服务外包的整体运作框架

借鉴郑雄伟（2008）的研究成果，本研究将服务外包的整体流程划分为图3.2所示的两个层次[134]，第一个层次是企业内部的管理过程，包括战略分析阶段、战略计划阶段、战略实施阶段以及战略评价阶段；第二个层次是外包关系的管理，包括关系的指导、关系的确定，关系管理直到在外包合同结束后对这一关系的重新审视与梳理。这两个层次相互交叉，贯穿于整个服务外包运作流程之中，企业只有充分认识自己的优势，又充分关注合作方的利益，注重各种风险的防范，才能在合作中克服一个又一个问题，达到双方各自期望的效果。

图3.2 外包的整体运作框架

（一）企业内部的管理过程

1．战略分析阶段。外包作为企业的一种战略性决策其本身就意味着风险，这就要求我们在明确了企业的核心竞争力，对未来可能出现的情况有了清晰的判断之后，以决定企业是否进行业务外包，即外包的决策分析。这是企业的高级管理层必须慎重考虑的，也正是需要我们加以仔细分析的内容。因此，企业需根据自身核心竞争力和业务的特点，在不同时期、不同阶段采用不同层次的外包战略以满足自身的需要。同时，也避免因为对自身核心竞争力判断失误而采用错误外包战略造成盲目冒进这一战略性失误，从而给企业造成巨大损失等不可挽回的风险。

企业在对自身进行战略分析时，首先要注意的是自身企业的内部分析和评估。企业只有在明确自身定位的基础上，才能够确定企业本身所需要的外部能力，才能进行内外部能力的分析和模型选择。一旦自身能力定位有偏差，企业就极有可能犯丢失关键能力、发展非核心能力等重大错误，这也许对企业的短期经营活动并没有什么影响，但对自身核心能力的错误定位使企业丧失了持续发展的可能性，企业的长期生存发展必将受到威胁。其次，企业一定要充分地考虑好要和合作方建立什么样的关系，以此来确定外包关系管理的指导原则和制度框架。因为合作中必然有分歧，如果合作双方没有相应的调整利益关系的指导政策，则可能会纠缠于小的问题之中，造成整个外包合作的失败。

2．计划准备阶段。计划准备工作的好坏牵涉到企业能否将业务外包工作的战略意图落实的问题，这一阶段的工作分3个步骤进行。第一个步骤包括预先充分地考虑实施外包对企业的潜在影响，如资源的配置、资产的处理等，对拟外包的服务的相关过程再进行有关的成本分析，检查是否有遗漏的未考虑的成本，以进一步确保外包选择的正确性。第二个步骤是对相应的业务流程如何进行重新组合，对如何调整经营的关系结构、管理结构做出大体的部署。其主要任务是确定企业所需要的业务活动哪些由自己完成，哪些可交由合作伙伴去完成。在此过程中特别应处理好内部流程与外部流程的协同问题，使二者有效配合、相互支持。第三个步骤则是制订出详细的能够定量衡量和及时监督的明细计划内容。进行计划制定时，还应强调企业的业务流程的柔性与弹性，即提高企业的韧性，以响应时代的变化与市场的变异。另外，充分利用网络经济条件下的信息与技术，及时了解市场动态与客户需求，迅速地调整企业的计划内容。

3．资源整合阶段。外包过渡与整合是介于外包关系建立与实施之间的一个关键环节，顺利、平稳的外包过渡与整合，关系到对外包项目持续、有效的后续管理。在服务外包正式实施初始，合作双方必须为此进行资源转换和整合，处理外包过渡与整合的相关事宜。这些事宜包括双方的衔接问题、整合机制、管理架构、管理者安排以及应遵守程序的制定等。通常，企业还应根据合作事项对组织结构、组织文化、内部人员、工作流程、资产投资等资源配置进行调整，使之适应外包项目的需要，并与合作伙伴资源进行整合，保证外包合同的顺利执行。

4．控制实施阶段。在控制实施阶段，发包商和承包商的角色不同。对发包商而言，作为在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监督和评估，并及时与承包商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助自己公司内部的员工适应这一新的业务方式。外包时企业和承包商是合作伙伴关系，企业不仅验收服务，而且要建立控制和考核机制，对专业厂商以及供货流程进行适度的监督和科学的管理，使它向有利于自己的方向发展。对承包商而言，需要及时和发包商进行沟通，把自己的工作执行情况向发包商汇报，只有在问题出现的初期不断协商，才会尽可能地把事情处理正确，保证整个过程的顺利进行。

5．绩效评估阶段。企业外包是否成功取决于企业的战略意图是否达成，为了更加明确外包的效益，引进合适的绩效评估模型是十分必要的。例如，一个企业认为它们通过某项业务外包获取了其内部不能提供的服务，但这并不意味着该企业就对该项外包结果满意，也不能显示该企业在多大程度上愿意与外包商继续现存的外包关系。因此，如果能够把企业效益的提升与外包有关的费用和成本同时纳入绩效评价考虑的范围，则能够明确地看到外包的效果，对下一阶段的管理更具有参考价值。

（二）合作双方的关系管理

1．关系指导原则。业务外包中的合作双方从利益角度来讲是既矛盾又统一的关系。双方利益矛盾表现为一方利益的增加是以伤害对方利益为代价的，双方利益的统一表现为只有合作成功，双方才能在利益实现基础上得到一定的利益分配。因此，在合作关系的处理原则上，应该要把握好公平性、稳定性和长期性的原则。

从利益博弈的角度来看，处理好双方合作的关系必须基于公平原则，在很多经济活动中，常有相互影响的两方或各方参加，而各方将采取的行动具有不确定性，各方都期望得到最大的利益，但只有双方都坚持公平的原则，才能都获得最大利益。在优化外包环节价值链的过程中，一个较好的办法是协调好参与外包的各方利益。此外，适时地给予服务发包商或承包商相应的回报是巩固合作的有效途径，坚持公平是许多基于回报策略的基本特征。这样的策略不仅帮助自己，也通过使剥削性策略难以生存来帮助别人。由于确保了对试图不合作的惩罚，那些不合作的行为就得不到好处，从而实现合作各方的自我控制，增强外包联盟的稳定。

增强业务外包过程中合作的稳定性，使参与外包的双方都能从合作行为中得到利益。很多外包在双方的磨合期就失败了，稳定的联合既有利于提高合作成功的概率，又有利于增加双方的合作利益。为此，有必要增进双方的交流和信息沟通，使外包环节价值链的博弈行为有助于合作者的利益提高。

处理双方关系还可以采取长期性的原则。发包方可以采用增大未来收益的影响方式，使外包价值链中的供应商网络同样获得利益。即通过未来利益的引导，使外包环节的各博弈方愿意选择合作。因为每个参与方都可以用隐含的报复来威胁对方，而且由于各方持续接触足够长使得这种威胁能够奏效，在这种情况下，企业间更愿意合作而不是竞争。

2．关系管理。服务外包合作的关系处理包括以下3个问题。

第一，合作伙伴的选择。合作伙伴是形成协调合作关系的基础，选择良好的合作伙伴，有利于提高企业的生产效益、降低运作风险、提高服务水平，同时有助于加强企业核心竞争力的培养、实现有效的资源配置。因此，选择灵活的、有竞争能力的和相互兼容的合作伙伴是服务外包过程中最关键的环节。

第二，契约签署。良好的契约管理是服务外包成功不可或缺的因素。外包牵涉两个实体进入极端亲密的商业关系，而不是一次就结束的交易。但发包商和承包商毕竟属于两个不同的实体，他们拥有不同的环境压力、不同的策略、不同的商业导向。一旦事情出错，他们每一方都会优先考虑自己的利益，而牺牲掉这个合伙关系。因此，发包商和承包商务必要做好对彼此权利、义务、风险和报酬的妥善分配，让彼此关系平稳发展，并让可能发生的争议尽快且尽量无害地获得解决。

一份良好的契约，应以清楚、正确和普通的用语来制定适用的工作范围，并清楚定义出契约保障范围内各方的角色、责任、义务和期许。假如有争议，或任何一方未达成预期的绩效，其处理流程和补救办法应在契约内清楚注明。契约对合理目标和绩效衡量方法，以及对付款期限和条件都应有所注明。对供应商未能达成既定绩效目标时，契约上必须注明管理此状况的方法。契约要能处理各类不同的失常情况。契约不应被视为一种打击对方的工具，平衡的契约关系是必要的。一份以文字记载的契约，经常成为有效沟通的工具。假如是一项长期的外包安排，即使当初协议契约的员工离职，这项外包安排也能够延续。

良好的契约管理原则是了解服务的限制因素，从契约设定的目标、服务水准和标准开始打好明确基础，定义清楚的管理构架和呈报关系。总之，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系，发包商必须在商业情况、细节、财务和运作事务以及合同伙伴共同的获利敏感度等方面有良好的管理，才能促成外包成功。

第三，关系沟通、监督、控制。契约的签署虽然在最大可能上减少双方合作上的歧义，但环境的变化往往会出乎合作双方的预料，因此，在合作过程中的沟通、监督和控制工作就十分重要。要在企业之间建立相互约束的常规性的制度和执行体系，其中包括信息沟通机制、监督机制、激励机制、持续的绩效评估与管理机制等，只有有了有效的制度、完善的监督、及时的控制才能达到服务不断改善、成本持续降低、市场响应速度的提高等一系列效益的提高，从而加深双方信任，形成更好的合作关系。

3．关系梳理和审视。对外包关系的处理必须在外包关系告一段落时进行相应的梳理和审视，包括两个方面的处理决定：一是对外包关系是否中止进行决定，二是对外包的绩效如何做出评价。

外包关系是否终止，形式上与签订的合同有关，但实际上与双方的合作情况有关。结束的方式包括：工作完成后终止合同；合同到期，但工作仍要继续，双方续签合同；双方关系紧张，工作结束后合同即告结束；合同虽结束了，但工作仍未完成，于是便替换承包商并签订新的外包合同；双方关系非常紧张，在合同到期前即将外包关系提前终止。

可以看出，如果确定要停止外包，主要任务是决定外包结束的方式，提前对合同终止的有关事宜做出规划。企业需要根据外包实施的具体情况来决定采用何种外包终止方式，这当中也包括了合同终止时双方的博弈过程以及由此带来的机会主义行为风险。例如，当外包商知道外包到期后双方不会再续签合同时，他就有可能利用其在外包关系中所处的强势而在合同将要结束时对服务敷衍了事。如果双方都有力量和能力对对方造成伤害，那么合同终止时的博弈会由于双方的投机行为、威胁和反威胁而变得更加复杂。因此，外包最后一个阶段的运作管理也是不容忽视的，企业通常需要制定特殊合同条款，并采取对合同终止方案进行提前规划等方式来有效降低企业在外包终止阶段面临的风险。

另外，不管是不是决定停止外包，对上一个阶段的工作情况进行评估是非常必要的。这不仅仅能够帮助企业了解外包是否真正地对企业战略起到了应有的作用，还能够总结上一阶段的关系状况和外包运作状况，为改进做进一步的准备。

综观上述对服务外包运作与管理的框架型描述，可以得出一下结论：外包不仅包括多个阶段，而且在外包的每一阶段中还包括多项活动，企业也需要为此确定相应的制度，执行政策以及相应的执行者，并设定期望的绩效水平。企业还必须将这些活动、期望绩效和外包阶段进行合成，才能达到运作的应有效果。此外，该框架还体现出外包的动态性特征：一方面，企业的外包决策和行动必须与企业战略方向的变化相适应；另一方面，外包合同的终止并不意味着外包关系的最终结束。企业必须在是否与外包商续约、替换外包商或恢复等选择中进行决策，企业有可能又重新回到整个外包运作过程的始点。也正是因为外包的这种动态性，才要求外包过程具各相应的反馈机制，以确保发包商与承包商行动的准确性和有效性。这也同时对企业的战略准备、资源开发、员工技能和适应性，以及技术基础等提出了更高的要求。