不同外包关系的风险及防范

（一）市场型外包关系面临的风险及防范

在市场型外包关系中，服务交易双方产权独立，在缺乏信任机制的情况下，一般难以有关键性资源进入交易。由于产权和交易权的相对独立，对接包商资本专用性投资激励不足可能导致交易效率较低。市场不仅是一种协调经济活动、组织资源配置的制度形式[155]，而且市场的本质也是一种契约形式，因为市场中的交易关系本质上就是一组契约关系[156]。对于市场型外包关系，为降低服务外包双方的交易风险，可以通过订立一份规定了所有偶发事件的契约，明确规定完全契约的条款并加以实施。如果选择的接包商不理想，接包商的竞争者随时可以将其取代。通常，这样的外包项目存在着大量的接包商，一个接包商很容易被另一个外包接包商所取代，市场的供求力量决定了接包商的选择，因此，价格控制较为有效。

（二）伙伴型外包关系面临的风险及防范

在伙伴型外包关系中，服务交易双方产权独立，发包商向接包商开放一定程度的关键资源进入权。在这种治理模式下，通过发包商进入权授予，可有效激励接包商进行资本专用性投资，同时可在市场范围整合互补性资源，可望获得较高交易效率。由于伙伴型外包关系主要是进行知识学习，因此，伙伴型外包关系面临的主要风险是自身的核心知识外溢，从而降低核心能力的价值，也造成伙伴关系的管理成本和关系风险、绩效风险都很高，伙伴关系带来的收益必须足以抵消这些成本和风险才会使双方的伙伴关系不断延续和发展。

1．发包商投入产权资源，面临关系风险时。

外包的关系风险是由于伙伴没有进行满意的合作而妨碍服务外包战略的实现，是由伙伴的机会主义行为所致。当发包商投入产权资源、面临关系风险时，发包商会关心自己的产权资源有可能被滥用而使对方获得不当利益，因此应采取有效的控制手段。尽管产权资源受到法律保护，没有所有者的同意不会被转移，但是仍有可能在自己不注意的时候被不当使用，如资源被配置到企业潜在的竞争对手身上。例如，在1993年，美国西部公司投资25亿美元购买了时代华纳娱乐公司25.5%的股份，当华纳娱乐公司提出同AT&T做通讯生意时，西部公司认为这一项目将对自己以后在通讯领域的发展构成潜在威胁，因此断然拒绝了华纳公司的提议。西部公司通过行使股权使可能出现的风险得到控制。当发包商投入大量的产权资源时，为保证这些资源按企业自己的利益和计划去使用，发包商的定位应当是紧密的控制。

有许多控制方式可供借鉴，如契约控制、股权控制、管理控制等。契约控制是通过详尽的契约对各方资源在何时何地及如何使用等做出明确的限定。股权控制是通过行使股权对联盟的行为和结果进行监督。契约控制适用于所有外包关系，而股权控制只适用于有股权参与的外包关系。管理控制是对外包的运作进行监督，如伙伴企业定期会晤，将自己的人安排在重要岗位等。

2．发包商投入知识资源，面临关系风险时。

发包商会关心的是自己的技术和诀窍被对方秘密窃取，因此更关注自己知识的安全。这是因为知识已经成为企业竞争优势的主要组成部分，通过联盟学习对方知识已经成为获取知识的重要途径。如果双方都以获取对方知识为主要目标，这时联盟将变成一场学习竞赛。在这种联盟中能够更快学习到对方知识的合作者将获得较高的发言权并主导联盟关系的发展。另外，由于知识资源的所有权又不明晰，其保护方式主要通过知识障碍，而对于知识基础较好的企业通过联盟就很容易获得对方的知识，这样知识的安全性便成为联盟的主要问题。为保护知识资源的安全，企业应尽量避免将自己的知识和诀窍暴露于对方面前。由于合资企业中员工接触密切，知识易被窃取，因此当企业主要投入缄默知识和诀窍时，尽量不要选择合资模式。企业可以选择双方接触较少的模式，如双边契约型联盟，它可以有效地防止知识的转移。另外，企业还应教育自己的员工尽量减少与对方员工的接触，更不要将自己的知识和诀窍暴露于对方面前，这样可有效减少知识资源的流失。如惠普公司在1995年以前都是依靠佳能公司生产激光打印机中的发动机。当两者达成合作协议时，惠普公司仔细地排除了佳能公司接触软件的机会，而软件正是惠普区别于其他竞争对手的核心。由于没有接触软件的机会，佳能公司始终不能模仿惠普的激光打印机，直到现在它在激光打印机的市场上也只占有较小的份额[157]。公司之间绩效上的差异来自于它们之间在资源和能力方面的差异，如果这种差异能持续一定的时间，那么这种差异就会转化为公司的可持续的竞争优势。

3．发包商投入产权资源，面临绩效风险时。

外包的绩效风险主要由经济原因、市场原因等外部环境所致，发包商应该采取柔性战略以适应不断变化的经营环境，防止自己的产权资源变为沉默成本。柔性战略使得企业克服了长期计划的刚性，提高了对环境变化的适应能力，灵活性的契约能随时间的推移而不致出现与环境不相适应的情况。为应对环境的变化，外包契约应兼具愿景式契约和条款式契约两种功能，即要求联盟契约具有一定柔性。短期可续签契约便具备这两种契约的优点，它可以随着联盟的发展不断加以完善，能更好地适应环境变化和联盟各方的需求。另外，资源要分批投入，待联盟取得预期的结果后再投入下一批资源。无论采用何种战略，详尽的退出条款对于联盟安排来说必不可少。通过详尽的成本机制和价格机制可以有效减少未来不确定性的影响，避免联盟终止时陷入产权之争。

4．发包商投入知识资源，面临绩效风险时。

发包商此时关心的是自己的知识和其他资源结合后不会产生预期的绩效，因此，企业应定位于提高知识的效力。提高知识效力，即对知识的使用做出限定，使知识在提高联盟绩效方面发挥更大作用。现实中，联盟一方虽然投入高级技术和诀窍，但却不能带来满意的绩效，其原因是联盟成员原有的组织和文化的不相容使其不能高效地合作。当两个或两个以上具有不同文化背景的企业进行联盟时，便会产生一定程度的文化交汇。如果彼此之间文化差异较大，便容易在日常沟通过程中产生文化磨擦现象，这种文化摩擦常常表现为企业组织和员工行为相互之间的冲突。当这种文化冲突无法协调时，一些企业很有可能将退出联盟，使得联盟分裂并且导致联盟企业蒙受损失。所以联盟各方必须充分意识到这种文化差异，忽视这种文化差异或错误地评价这种文化差异都会引起无休止的纠纷，甚至导致联盟的解体。例如，大企业具有刚性的组织文化，小企业具有柔性的组织文化，他们之间合作往往会引发文化冲突。

另一个影响联盟绩效的原因是知识的黏性，它提高了战略变化的锁定成本，使得企业难以接受合作伙伴的技术和诀窍，成为组织学习的障碍。知识的黏性还使得企业间知识不能进行有效整合，从而合作绩效较低。联盟绩效不满意还可能是由于知识的使用超出了其范围。知识和诀窍只有同实际情况相匹配才会变成生产力。

表6－1 不同类型外包关系的比较分析

（续表）

表6－1表明，任何一种外包方式都无法十全十美，必然有其自身的优点和缺点。在现实生活中，企业究竟选择哪一类接包商，需要根据企业自身的情形、外界的环境、接包商的竞争力等诸多方面综合衡量。若企业制定的是长期战略外包，则接包商应具备较高的竞争力和价值增值率，选择伙伴型接包商较为妥当；若企业制定的短期外包需求，则可以从市场上根据企业实际需求，灵活、低成本获得普通接包商服务；若企业制定的是中期外包，可根据竞争力和增值率对价值链的重要程度的不同，选择有影响力的或竞争性/技术性的接包商[158]。