例文一全力打造国有企业新优势

例文一全力打造国有企业新优势——安徽方兴科技股份有限公司实施科技战略的调查与思考

《经济日报》记者　赵登华　曹海涛

留“壳”还是取“瓤”？

——体制改革素描

在全国玻璃行业“破碎”之声仍不绝于耳的时候，安徽华光玻璃集团再次以一个成功者的身份走过“十五”开局之年。全年实现工业总产值21　552万元，同比增长41%；实现销售收入21　619万元，同比增长17%；实现利润1　101万元，同比增长27%。这样一个“盘点”结果，不仅让国内同行纷纷露出“惊羡”之色，而且使他们寻求答案的“欲望”与日俱增。一时间，华光玻璃集团“不可思议”的发展经历成了行业内议论的焦点。

在股份制改组中如何处理老体企业“壳”与新体企业“瓤”的关系，一般人普遍担心是不是抽出“好瓤”而留下“烂壳”，再用“好瓤”上市融资来补“烂壳”。对此，华光集团总裁、方兴科技股份有限公司董事长孙东兴自有一番妙论：“没有什么‘玄机’，也没有什么‘奥妙’，我们无非是抓住了体制创新和技术创新这两个企业发展的‘脉搏’，在改制中既剥离出主业集中、科技含量和附加值高的‘鲜活’的‘瓤’，而且保留了具有发展后劲的坚实的‘壳’，成功实施了‘壳’与‘瓤’的分离，从而使企业焕发出了勃勃生机，在‘十五’开局之年打了一个漂亮仗。”一席耐人寻味的话，不仅道破了企业发展的“天机”，而且将人们的注意力一次次引向了“壳”与“瓤”的分离、生存、发展的背后。

如果说华光集团在加快体制创新、推进企业改制改组方面的大刀阔斧，促成了方兴公司“诞生”的话，那么华光集团在加快技术创新、推进企业产品结构调整和产业升级方面的不遗余力，无疑是为方兴公司的成长开辟了一片广阔天地。

为了加快自身发展，自组建以来，方兴公司果断实施了从传统产业突围、拓展高新技术的战略。在保证原传统产品浮法玻璃产量与质量的基础上，积极拓展高附加值的玻璃深加工产品。开发出浮法生产线熔窑保窑技术，创造了全国同类型浮法熔窑使用寿命最长的记录，两年来共节约资金和创造效益6　000万元。联合开发填补国内领先的CVD在线镀膜玻璃。在投资2　750万元建成年产350万片的ITO导电膜二线的基础上，投入300万元对ITO导电膜一线进行了改造，使该线生产能力提高了一倍，从日本引进了切割生产线，从而使企业ITO导电膜生产能力迅速达到500万片，一举成为全国三大ITO导电膜玻璃生产基地之一。

技术创新、产业升级方面的巨大投入，不仅使方兴科技公司实现了“脱胎换骨”，而且也创造出可观的经济效益。2001年，该公司共实现销售收入17　638万元、利润2　199万元，强劲的增长态势让华光人再一次感受到了“瓤”的生命力。在此基础上，方兴公司将募集资金2．3亿元，实施国家“双高一优”项目年产600万片的ITO导电膜扩建项目、浮法在线彩色镀膜玻璃项目、优质硅质原料基地项目，建成亚洲重要的信息显示材料基地、国内最具竞争力的在线镀膜玻璃生产基地和华东地区最大的优质石英砂基地，股份公司的产品和技术优势将进一步增强，核心竞争力将大大提高。

应该说，通过企业改制和体制创新，成功实施“壳”与“瓤”的分离，并最终将“瓤”推向企业发展的前沿，绝非华光集团首创，“前车之鉴”可谓数不胜数。但当我们纵观“前车之鉴”，并对那些拿走好“瓤”、留下空“壳”的做法提出疑义时，却能隐约地感到，华光集团似乎正在创造着什么，而他们的资本运作恰恰是他们成功的做法：取走好“瓤”，留下好“壳”，努力实现“壳”与“瓤”的协调发展。华光人清楚地看到，在全力打造方兴公司这一强大“航母”的同时，华光集团从未放松对自身的强化与完善，持续不断地实施“强头、壮身、活尾”的发展战略，不仅使华光集团这个好“壳”时刻充满生机，而且为好“壳”再次孕育出新“瓤”打下了基础。近年来，华光集团在成功激活“瓤”的同时，积极在“壳”的发展上拓展思路。集团在玻璃深加工基地从意大利引进了玻璃冷加工生产线、从芬兰T A MGL ASS公司引进钢化玻璃生产线、从意大利引进了中空玻璃生产线的基础上，建设了国内先进的夹层玻璃生产线，使玻璃深加工基地能生产与现代建筑和汽车工业相适应的深加工玻璃。化学建材基地在PVC型材、管材的基础上，建设了省内第一条PE管生产线，实现了从型材为主向管材为主的转变。去年集团成功实施海外发展战略，与美国和利公司合资在美国休斯敦建立了跨国子公司——华艺玻璃股份公司，一举实现了海外办厂的新突破。同时，集团与加拿大白求恩国际集团共同出资2．3亿元建设的500 t／d信息显示基片生产线即将建成投产，将使集团的竞争实力发生根本性的变化。成熟的发展思路、成功的创业举措，不仅使华光人拥有了美好的昨天和今天，而且将为他们带来精彩的明天：好“瓤”活力十足，好“壳”生机无限，齐头并进在华光集团“二次创业”的征途上。

扬长还是“避短”？

——产品策略纪实

“方兴公司在组建过程中，首先对已试制和小批量生产的高科技产品按照市场需求、企业的基本情况、竞争对手的优劣势进行了分析，决定选择ITO导电膜玻璃和在线复合镀膜玻璃作为首先重点发展的高科技产品，因为它的技术含量高、市场呈现出快速增长的态势，并且我们的企业已经基本掌握了生产技术，有竞争优势。”在接受记者采访时，华光玻璃集团的总裁、方兴科技股份公司董事长孙东兴对自己的竞争优势有着充分的自信。具有强劲的新产品、新技术的开发能力，是一个企业具有保持和发展核心能力的重要标志。方兴科技充分发挥企业技术优势，采取引进消化、共同开发与自主开发相结合的方式，培育企业的核心技术，强化集团的技术优势，初步形成了一个高科技含量、高附加值、高适应性的新产品系列。

对于新组建的方兴科技公司，如何扬长避短，发挥技术与管理上的优势，克服资金、规模等方面的劣势，把高新技术产品做大做强，是公司发展的迫切任务。方兴科技要拓展高新技术产品，就需要解决资金、技术、市场、体制等方面的问题。

首先是资金瓶颈问题，资金是拓展高新技术产品的首要问题。为了发展高新技术产品，华光集团已经投资了8　000多万元，发展ITO导电膜玻璃、在线复合镀膜玻璃、中空玻璃、钢化玻璃、汽车安全玻璃等产品。一线建设时投资6　000万元，方兴科技成立后，二线建设分别投资2　000万元，加上流动资金，总体资金需求量较大，如果再建设第三条ITO导电膜玻璃生产线，发展其他高新技术产品，还需要大量的资金投入，如完全依靠自身积累发展，高新技术产品拓展的步伐势必放慢。

企业技术开发具有一定的基础。浮法玻璃经过10多年的生产，积累了丰富的经验，产品工艺水平、质量、消耗处于行业前列，有不少优秀的专业人才，ITO导电膜玻璃按照国际标准生产，采用进口设备、工艺，在一线建设与产品生产过程中，国外的先进技术消化吸收较好，完全掌握了设备性能，具有较高的应用能力。在线复合镀膜玻璃技术处于国际领先地位。这些技术是方兴科技赖以生存的基础。然而，要快速拓展高新技术玻璃产品，企业研发能力需要进一步加强，ITO导电膜玻璃二线建设、一线改造，在线复合镀膜玻璃技术的工艺稳定性有待进一步完善与提高，企业产品升级换代等，需要强大的技术支持，需要对国内外玻璃技术发展进行跟踪。而要加强技术开发能力，需要持续不断地投入，更需要引进、培养高水平的开发人员。

产品市场营销存在问题。方兴科技三个主要产品销售各有特点。浮法玻璃是传统产品，销售对象主要为周边地区的建筑企业，有稳定的销售渠道，ITO导电膜玻璃主要用户是沿海发达地区新兴电子企业，客户数量少、技术要求多样化、质量要求严格，产量不大，用户服务最重要。而镀膜玻璃全部出口，主要问题是如何开拓国际市场，适应国际贸易规则，同时启动国内市场，高新技术产品规模扩展以前，由于前者销售渠道、队伍稳定，后者产量小、用户少，销售压力一直不大。然而，要拓展高新技术产品，快速扩大产量、增加花色品种，必然需要加大销售力度，制定针对高新技术产品的营销策略。而企业针对新兴行业中国际竞争的营销人才缺乏，营销观念落后，营销渠道不够通畅，这些为拓展高新技术产品带来了一定的困难。

方兴科技是国有华光集团的控股企业，员工大部分来自母公司，必然带有国有企业的烙印。如何避免国有体制下的政府干预、决策效率低下、职责不明、奖罚不清、吃大锅饭、人浮于事等弊端，建立一个按现代企业制度运行的新型公司，真正能面向市场开拓发展，按战略要求拓展高新技术产品，是公司需要解决的又一重要问题。

方兴科技公司实施拓展高新技术玻璃产品战略，就是以市场为导向，以技术创新为动力，以浮法玻璃产品为立足点，充分挖掘现有浮法玻璃生产线的效能，大力发展技术含量高、市场前景好的高新技术玻璃产品，开发系列深加工玻璃产品。长期目标是经过10年左右的努力，高新技术产品达到公司产品的80%以上，在信息、装饰行业玻璃产品制造的规模与效益方面处于亚洲领先地位。短期目标为在3年内使高新技术产品达到公司产品的40%以上，ITO导电膜玻璃、复合镀膜玻璃等产品生产规模达到国内第一位。战略实施的重点是围绕高新技术产品项目建设与市场营销，解决资金、技术、市场、体制等主要问题，通过制度创新、技术创新、管理创新等一系列措施，把高新技术玻璃产品做大做强。

“特长”还是“优势”？

——核心竞争力评价

创新不仅是一个民族进步的灵魂，也是一个企业生存和发展的灵魂。当前，企业之间的竞争越来越表现为企业核心能力的竞争，创新和培育比竞争对手强的能力即核心竞争力，已成为企业生存之本、兴盛之源。在全国玻璃行业竞争激烈、许多大玻璃企业经济效益大幅度下滑的形势下，安徽方兴科技股份有限公司之所以能成为安徽省唯一的集浮法玻璃、在线镀膜玻璃、ITO导电膜玻璃及玻璃深加工制品为一体的生产经营基地，并通过了ISO 9002国际质量体系认证和ISO　14000国际环境管理体系认证，靠的就是其不断培育的核心竞争力。

华光集团总裁、方兴科技股份公司董事长孙东兴认为，企业最大的竞争力是拥有高素质的人才。在社会主义市场经济条件下，企业成为市场的主体，要生存、要发展，企业要拥有先进的生产工艺、先进的技术装备，需要一流的管理、一流的产品，去迎接挑战、参与竞争。但是先进的技术要靠人才去掌握，精良的装备要靠驾驭，再有名的产品也要靠人去开发生产。市场的竞争、科技的挑战，说到底是人才，尤其是高科技人才的竞争，人是生产力中最活跃的因素，设备是基础、技术是条件、人才是关键。

从技术能力看，方兴科技公司拥有专业技术人员122人，其中高级职称的18人，中级职称的46人，初级职称的58人，外聘国内著名专家学者15人，拥有安徽省唯一的省级玻璃研究中心，与浙江大学、华东理工大学、武汉工业大学、蚌埠玻璃设计研究院、秦皇岛玻璃设计研究院等国内著名科研院所保持良好的合作关系，具有较强的研发能力，生产工艺在洛阳浮法的基础上有所提升，在线镀膜玻璃、ITO导电膜玻璃生产工艺属国内领先水平，其产品被列为安徽省名牌产品。从市场营销能力看，公司注重将技术优势转化为市场竞争优势，加强对市场营销进程、销售网络及渠道的管理和控制。从经营管理能力看，企业管理以“三本管理法”为基础，即以人本管理为中心，内抓成本控制、外抓资本运作，这一管理成果荣获国家建材行业管理创新成果奖唯一的一等奖。从信息情报能力看，企业建立了高效的信息反馈系统，对重要事件、机会和外部的威胁具有敏捷的反应能力。这些具有优势的核心技术能力、核心市场营销能力、核心经营管理能力、信息情报能力高度融合，就形成了方兴公司的核心竞争力。

方兴科技公司重视引进、借鉴、消化吸收国外的先进技术，同时自主攻关、发展专有技术，主要表现在生产自动化、检测、监控和管理现代化水平的提高，以及扩大生产规模、节约能源、降低消耗等方面，从而使产品质量不断提高，品种规格增多，生产成本降低以及生产文明程度提高。

近日，当记者随华光集团副总经理方志祥来到由方兴科技股份有限公司与新加坡益生集团联合投资组建的中外合资企业华益导电膜玻璃有限公司参观时，首先进入眼帘的是车间里流水线上一块块“新鲜出炉”的超薄玻璃基片。但就是这看似简单的基片，背后却有着公司不简单的故事。原来，生产导电膜玻璃需进口多种不同规格的超薄玻璃基片，由于这种玻璃在价格中包含切割、磨边、包装等各种附加费用，基片成本会大幅增加；为了更有效地降低成本，公司在引进国外设备和技术的基础上，开发了一套超薄玻璃切割磨边技术。用自主技术切割磨边的基片大幅降低生产成本，同时在基片质量控制方面也优于进口基片，提高了成品率。这种以专有技术为中心的核心技术优势就是方兴科技公司的核心竞争力之一。

在企业的核心竞争力中，市场营销能力直接决定了企业能否将技术优势外化为市场竞争优势。因此，方兴科技公司在培育核心竞争力的过程中，始终把市场竞争能力的培育作为一项重点工作来抓。

方兴科技股份有限公司在发展过程中，不断加快管理创新步伐，探索出“以人本管理为中心，内抓成本控制，外抓资本运作”的“三本”管理模式，从而形成了方兴科技特有的管理优势。

在实施以充分激发人的主观能动性为主要目标的人本管理方面，他们重点建立了有利于人才流动、有利于人尽其才的劳动人事管理机制。

此外他们还建立了“效率优先、拉开差距、按生产要素量化”的分配激励体系和后备干部管理机制，完善了宣传教育机制。

在实施以成本最小化和利润最大化为目标的成本控制管理方面，他们实施精细管理，以市场变化为依据，连接和带动成本管理各环节的正常运转。方兴科技公司通过对市场环境和企业生产条件的详尽论证，测定出全年的目标管理销售收入、目标利润和目标成本三个主要任务指标。在各生产车间采取全额风险承包的办法。方兴科技公司对财务部门实行目标利润、目标成本总承包，由财务部门分解对生产部门和营销部门的产值、销售收入和原材料燃料消耗指标进行总承包，对管理部门和服务部门实行经费承包，对华益公司实行经营承包。

在实施以产品结构调整为主线的资金运作和资本运作管理方面，方兴科技公司以资金的使用效率最大化和投资收益最大化为基本原则，着重从产品结构调整作投资决策，从资金调整、资金风险防范以及投资项目的检验等环节入手，灵活有效地使用企业可用财力，以确保企业战略性调整的实现。方兴科技以产品结构调整为主线的财务运作，主要抓四个环节：一是在投资决策环节上，方兴公司对每一个新产品投资项目事先作出全面的市场分析、投资收益分析和投资风险分析，以确保每一个选准的投资项目不发生决策上的失误。二是在资金调整环节上，对每一个新产品重点投资项目，严格按照项目实施的进度安排，运用资金使用计划和调度计划，以确保项目如期建成，保证投产见效益。三是在资金风险防范环节上，主要是利用项目建设招标等各项制度，防范企业资金以各种形式流失。四是在项目检验环节上，积极利用企业的财务部门以及社会上的会计事务所、审计事务所，对每一个新产品项目严格把关。

由于科学技术的迅猛发展，市场竞争日益激烈，及时获取有关科技和市场信息，在企业内部迅速准确传递、处理信息是企业成功的前提，因此，企业信息体系的完善也是构成方兴科技公司核心竞争力的重要方面。方兴公司以集成为手段，实现企业新的整体性为目标，涉及企业人、财、物、产、供、销，对企业实行全方位的网络化、规范化管理，实现企业资源的优化组合，提高企业对市场的快速反应与竞争力。

目前，方兴科技公司抓住股份制改造的机遇，通过各种资源的整合和优化配置，突出新的核心竞争能力的培育，突出主业的发展，突出企业机制创新和集团综合优势的发挥，突出灵活的融资策略，突出争取良好的发展环境。在“十五”期间，他们将重点主攻信息显示材料和汽车新材料。尽快把企业建设成为重要的信息显示材料基地、玻璃深加工基地、优质硅砂基地、汽车新材料基地和重要的绿色环保建材基地、绿色化学建材基地。

“实践”还是“理论”？

——科技兴企战略透析

方兴科技公司从诞生到茁壮成长，离不开科技兴企的发展战略，未来的希望也在于科技兴企战略的实施。依靠科技振兴企业、走科技型发展的道路，是华光玻璃集团一脉相承的思想观念。

在集团的某次科技大会临开之前，华光集团总裁、方兴科技股份公司董事长孙东兴突然要把主题报告的标题改掉。其实原来的标题也不错——“展科技翅膀，促企业腾飞，向高科技企业集团迈进”，但孙东兴还是很想用上三个“追”字。追什么呢？就是追踪高科技，追寻高素质，追求高效益。这三个字“追”字也道出了方兴科技公司振兴的奥秘。方兴科技公司牢固树立科技兴企意识，努力实施科技兴企战略，依靠科技加快产品结构调整，争夺市场竞争主动权，初步走出了一条规模与效益同步增长的新路子。

在参与国内、国际两个市场竞争中，方兴科技公司从跨世纪可持续性发展的高度认识到技术创新对企业发展的意义，从而进一步树立了科技兴企的观念，明确了把科技兴企、技术进步作为企业发展规划的主要战略目标。经过组建技术开发机构、加大技术开发经费投入力度、引进技术创新人才、壮大科技开发队伍的一系列举措，他们在技术开发研究上取得了新成绩，在技术改造上取得了新突破，在产学研结合上取得了新进展，使企业的整体科技实力有了很大程度的提高。

回顾近年来方兴公司所做的科技进步工作，公司的领导层有几点体会颇深：第一是转变科技管理观念，这是加快科技进步的前提。第二是实施技术创新，这是推动科技进步的关键。第三是强化队伍建设，这是推动科技进步的基础。第四是实行制度创新、管理创新与技术创新相结合，这是科技进步产生效益的保证。

方兴科技，方兴未艾。公司决策层分析，“十五”时期，国家将继续采取积极的财政政策，以拉动经济的快速增长。随着建筑业、汽车工业和信息产业的发展，必将带来需求的上升，优质浮法玻璃和玻璃深加工产业的发展大有可为。做出这种判断的理由来自四个方面：一是虽然我国浮法玻璃市场呈现供大于求的总体格局，但优质浮法玻璃还不到1．8亿重量箱总量的10%，与“十五”规划中的30%相距甚远，目前电子产业等急需的能够深加工以及超薄、超厚玻璃只能依赖进口。二是伴随着电子信息产业的飞速发展，信息产业玻璃重点包括黑白及彩色导电膜玻璃将成为21世纪发展的主导产品之一。ITO导电膜玻璃作为液晶显示器的主要原材料，已被广泛应用到电话机、移动电话机、传真机、复印机、办公用的各种字符显示终端、笔记本电脑、台式电脑、便携式电视机、大型平板显示器，随着电子信息产品的发展和普及，国内外市场对ITO导电膜玻璃需求量保持快速增长。三是《中华人民共和国建设部建筑节能技术政策》的出台，作为新型建筑节能材料的在线镀膜进一步发展有了良好的政策依据，伴随着建筑业、汽车工业的发展，对玻璃深加工产品提出了更高的要求，目前许多国家和城市已提出了要求使用节能玻璃和安全玻璃规定，这给镀膜玻璃等深加工产品的发展提供了巨大的发展机遇。四是国家经贸委颁布的“玻璃行业十五发展规划”，把优质硅质原料供应问题提高到影响玻璃行业总体水平提高的高度，强调“十五”期间必须抓紧硅质原料基地建设，使优质浮法玻璃硅质原料全部实现基地化建设。

根据国内外玻璃行业市场形势和国家经贸委颁布的《玻璃工业“十五”规划》，方兴科技将在“十五”期间加快实施“强头、壮身、活尾”的发展战略。在“强头”方面，公司将建设华东区重要的优质硅质原料基地，实现专业化、商品化生产和供应；在“壮身”方面，公司将在提高浮法玻璃的质量档次和收益的基础上，新建ITO导电膜生产线和超薄玻璃生产线，迅速扩张ITO导电膜玻璃生产能力，建成亚洲重要的信息显示材料基地；在“活尾”方面，公司将大幅度扩大在线镀膜玻璃生产能力及效益，并推进、巩固在线镀膜功能玻璃在国内市场上的领先地位，发展丝网印刷玻璃、汽车安全玻璃、热反射玻璃、低辐射中空玻璃等玻璃深加工产业链下游高附加值产品。

（引自《经济日报》2002年6月17日第11版）

评析

这是一篇典型的经验型调研报告。其基本经验是一个生产玻璃产品的企业集团及其控股公司，通过企业改制和技术创新，使老企业焕发了青春，同时使新企业打造出了新的优势。总结和展示出这一经验及思路，无疑会为其他企业提供一种有益的启示和模式，这就是它的典型意义之所在，也是调研报告的宗旨之所在。

与一些企业在“体制创新”旗号下，将优质资产剥离出去留下一个“烂壳”形成鲜明对照的是，方兴科技公司从华光集团剥离出来以后，却留下了一个充满生机的“好壳”，出现了“壳”与“瓤”共同协调发展的局面。作者用一系列事实将这种“壳”与“瓤”共同发展、协调推进的过程和路子揭示出来，并将原因和根据鲜明地展示在人们面前。背景开阔，思路明晰，事理清楚，语言亦富有气势和变化。

技术创新是方兴科技股份有限公司走向成功的又一个秘诀，也是作者着力表现和揭示的另一个重点。在这个问题上，作者以大量篇幅展示出方兴科技公司科技兴企的战略策略、思路措施、所取得的成果及其发展前景。而科技创新又不单是纯粹的技术问题，同时要涉及大量的体制创新问题，如企业的产业产品结构调整，管理体制创新，市场体系的建立、开拓、完善，资金的融通、运作、使用，信息体系的建立完善，人才队伍的建设、培养和激励措施等。这些因素相互交织、相互矛盾，又相互制约、相互促进。理清这些关系，展示其发展变化的头绪，是一件很复杂的事情。通过“扬长避短”、发挥“特长和优势”及“科技兴企”的“理论和实践结合”三个部分，基本上完成了这一任务。

但由于涉及的事情较为庞杂，材料面广量大，有些地方组织得有点凌乱，如“核心竞争力评价”后半段，逻辑关系有互相夹杂重复的地方。语言表达也存在某些表义不清、含混模糊之处，如报告的四个小标题涉及的概念，它们的关系并不是鱼与熊掌之间的关系，而是一种并存一致的关系，不宜用取舍式的疑问句。再如第三段“产品策略纪实”中的这句话：“而企业针对新兴行业中国际竞争的营销人才缺乏，营销观念落后，营销渠道不够畅通，这些为拓展高新技术产品带来了一定困难。”这个句子实际上是个不完整句，应去掉“针对”二字方显妥当。