“光线”电视节目流水线模式

电视黄金档:“光线”电视节目流水线模式

专事节目制作的公司依赖高质量内容立足。这还只是质量控制的部分。延伸到前期的决策和后期的市场与销售,无论是做谈话节目还是做综艺节目,是做科教片还是做新闻,假如有一套类似于企业完整经营链条的体系,将媒体内容的定位、创意、策划、制作、包装、市场、发行、广告直到周边派生产业一股脑儿装进去,这套体系既是节目生产的流水线,也是产品最终实现价值的生命线。

“光线”目前已经建立了包括策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等6个环节的完整的电视节目工业化流水线,这是“光线”进行扩张的基础所在,也是引以为豪的“光线”核心竞争力。

一、策划

对一个新节目来说,首先要经过由4人组成的策划部,这4个人的职责就是冒新点子;其次是市场部调研;项目被确认为新的发展方向以后,市场部开始寻找广告机会,这段时间一般要持续好几个月;接下来是创意阶段,由策划部与总裁、副总裁、主编组合成的创意班子拿出具体栏目方案。

二、制作

在目前没有播出平台的前提下“光线”仍将专注于做内容供应商,核心业务依然是电视节目制作。电视节目市场上还有许多空档。在节目供应方面,从塔底到塔尖,“光线”将填补它需要的业务结构。“光线”公司2001年投资于节目制作的金额为人民币5000万元,2002年甚至会达到人民币7000万元至1亿元。“光线”已经并购一些有价值的公司,如普涞文化和影都文化。另外,“光线”每年将会投入1亿元去开发、制作更具市场影响力的节目,以进一步提高节目制作能力、网络覆盖能力和盈利能力。

三、网络

“光线”通过向全国各地电视台提供节目来编织自己的全国电视网络,据行业预测,多达三分之一甚至半数的电视节目由民间制作。作为一个民营公司,“光线”不会像在国营体制下那样被强制定位扼杀了创造性及开拓精神。中国政府通过一层层的电视网络保证了他们的宣传可以遍及城乡各个角落,但它也限制了中央台以外所有地方台的发展,这些地方台必须在各自区域范围内操作节目、经营业务、发售广告和招聘人员,例如,浙江电视台就不能在上海附近建立办事处或组建记者队伍。但是“光线”却可以。利用现有的各级电视网络,“光线”已经编织了一个仅次于中央台的全国性节目传播网。“光线”在国内三个城市有办事处,进行广告销售和市场开发。另外,因为北京是中国的文化中心,不能在北京设立办事处的各地电视台都成了“光线”的重要顾客。在台外制作节目的其他好处对观众来说更为明显。

民营制作商这样做的目的“光线”已经达到,这就是建立一个不必自己花钱去筹建和维护、却能从中获得巨大收益的“事实上的频道”。

四、广告

电视节目制作公司的生命线是广告,但“光线”在头一年,广告增幅不尽如人意。1999年“光线传播”起步时,年销售额仅200多万元,而2000年这一数字就蹿升至3000万元,盈利1000多万元,2001年广告销售额突破1亿元大关。

说实话,“光线”在经营方面还是走了一段弯路。当时很头疼,发现低工资高提成的薪酬制度造成广告业务人员没有归属感,资历和能力过硬的人才不愿选择“光线”。

为此“光线”一度将广告业务外包,以解燃眉之急。但实际运作中,“光线”发现事情并不是这样简单,国内市场的专业化分工还达不到“光线”的要求,于是从2001年1月开始,“光线”重新组建自己的广告公司。制定了提高工资、变提成为部门奖励两大政策,既吸引了素质较高的广告人员加盟,又促进了各部门间的配合,同时在广东设立了广告分部。

绕过弯路的“光线”广告开始起飞,先立足于分区销售,然后根据电视台进行动态调整。“光线”将各地电视台分成ABC三档,不同的套餐实施不同的广告价格,京、沪等地享有独立销售政策。有的放矢的分区销售政策使公司有机会对各地电视台各个击破,2001年第一季度的销售额就接近2000年全年的销售额。

五、增值业务

谁拥有相关产品开发权,谁就拥有了推进产业化最重要的资源。

那么,何为相关产品开发呢?所谓相关产品开发是指以原创娱乐节目的主题、演员、歌手、影像、形体、旋律、名号、事件、创意为蓝本,设计、制造、传播和销售一系列相关的产品。

每一次好莱坞巨片的上映,都会带来一股消费狂潮。从《泰坦尼克号》到《人猿泰山》,每一个大片的播放,使得音像、电影、服装、广告、报纸杂志、食品等行业的消费量也急剧上升,一时间,我们生活的空间里充斥着巨片所带来的强大效应,铺天盖地,无所不在,从衣、食、住、行、用各个方面,将我们包围,像一股旋风带动了消费的大潮!

娱乐产业之大,不仅指娱乐企业本身的规模,也指娱乐企业与各种媒体和流行产品的关系日益密切而最终成为一个牵一发而动全身的知识产权市场集合体,在这一大集合体中,各种媒体和产品是活跃的变量,它们的级数虽然不同,但在娱乐时尚市场里彼此相互呼应的关系是不变的。

“光线”从做娱乐和体育媒体入手,编织一张娱乐和体育的资讯网,反过来是可以影响这两个行业的。“比如我们可以直接进入娱乐和体育行业内部的经营,而其他像财经、科技行业是不可能进入的。”在娱乐方面的音乐、商业演出、艺人经济、娱乐产品的开发和体育方面的体育赛事的传播、赛事组织、体育经济、体育产品等都是计划中的一条产业价值链。这样做的依据是西方媒体在这两个领域成功的经验。

六、管理资源共享

在整个生产流程中,策划、创意、制作、包装、发行是每个节目都必须涉及的环节,尽管媒体比其他企业更有条件树立公司品牌,但在事业部体制下,媒体通常很难形成整体形象。“光线”电视从组织结构的设置上摒弃了传统电视台即便是同一频道的不同栏目也各自为政、五脏俱全的制作体系,各生产环节同时负责操作各档节目,变传统的节目、频道的事业部制为直线职能制。这样,各个环节在同时运作不同节目的集中式生产中得到磨炼而有可能做到更好;规模化生产也能比较好地解决质量均一的难题。

“光线”内部“光线电视”的组织结构基本依流程而定。首先由策划部想出新点子,经市场部调研,确认新的发展方向后,开始寻找广告机会,并由策划部、总裁、副总裁、主编共同制订出具体的栏目方案;其后是制作部将采集来的素材做成样带;样带交给包装环节,由9人组成的“光线包装视听工作室”以统一的风格完成节目包装;样带出来以后便是发行的跟进,例如《体育界》节目当年7月17日正式诞生时,发行部需要在8月底将节目送达最有广告价值的21个城市的电视台,而且《体育界》还可借用以前节目的网络发行出去;与发行同步的是媒介部与广告销售部的运作,媒介部一方面与电视台广告部接洽,根据播放区域的不同制订广告价格,并随着发行推进情况及时调整广告价格,另一方面向负责制订串联单的制作部门安排广告订单。

策划、制作、包装、发行、广告、增值六个环节,在每一个环节我们都占据着这个行业的制高点,同时六个环节又是协调作战,资源共享。而别人在某一个环节上要超过“光线”都比较难。