蒙牛集团的“企业生态圈”理论

一、源起：蒙牛集团的“企业生态圈”理论^[1]

由于认为描述企业的存续状态，“价值链”稍显单薄，“价值星系”略嫌机械，而借用“生态圈”概念则可能赋予企业“鲜活”的灵魂，还原企业“混沌”的本性。因此，在2003年8月的中国乳业年会上，蒙牛集团首次提出了“企业生态圈”理论，并将蒙牛集团的“企业生态圈”划分为单企生态圈、行业生态圈、国家生态圈和全球生态圈等四个层次。

（一）单企生态圈：变“异心圆”为“同心圆”

蒙牛集团认为，所谓“单企生态圈”，指的是企业与自身业务流程上的成员构成的自循环体系。

蒙牛集团的创业纲领曾提出：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，顾客购买要实惠，父老乡亲盼税收。”这里的“合作伙伴”包括原料供应商、产品销售商、大众传媒、广告客户、公关公司、咨询公司等；而这里的“父老乡亲盼税收”，实际上包含了政府这一特殊成员。

蒙牛集团打造“单企生态圈”的要领是：企业通过与所有成员的共生、同赢，把“异心圆”变为“同心圆”，结成牢固的命运共同体。为此，作为乳制品企业，蒙牛集团所经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子：从最前端的种草养牛，到中间的乳品制造，到后端的市场营销，“资源圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈”五环相扣，处处要讲生态平衡；万一有一天某个方面不平衡了，这个圈子就会发生梗阻并导致圈子没法再循环下去。

同时，经济全球化，也给蒙牛集团带来了前所未有的经济大舞台。要跻身世界500强，可能都需要经历“区域性企业—全国性企业—跨国企业—全球公司”四个阶段，因此，无论在何地发展，都要注意“生态平衡”，不能使自己成为“四不满意企业”。以乳制品企业为例就是：第一，奶农不满意，钱少；第二，政府不满意，税少；第三，企业不满意，利少；第四，客户不满意，惠少。

利益均衡是蒙牛集团“单企生态圈”里最重要的游戏规则。当企业利润率降低时，蒙牛集团会感到不安；而当企业利润率突然升高时，蒙牛集团同样感到不安——这是因为如果利益不均衡，合作伙伴就会离你而去，企业的生态圈就会崩塌，企业自身的利益也就不复存在。

（二）行业生态圈：变“战争圈”为“和谐圈”

蒙牛集团认为：孤立就会孤寂，集群才会沸腾，单个企业只是一根“独木”，众多企业合成森林才能最终改变气候，单个企业就相当于一只“碗”，锅里挺一挺，碗里全都有……因此，蒙牛集团需要人才、企业和产业的集群。

在蒙牛集团看来，“锅里挺一挺”的路径，一方面体现在朝阳产业的成长性上。拿中国乳业来说，人均乳制品消费量从20世纪末的不足6公斤增长到2006年的近26公斤就是例证。另一方面则体现在行业与行业的竞争关系上，这里同样存在此消彼长的状况。

20世纪80年代，面对百事可乐对市场份额的鲸吞蚕食，可口可乐的决策层曾问过自己两个十分简单的问题：其一，美国人平均一天喝多少饮料？答案是14盎司；其二，可口可乐和百事可乐在其中占多少？答案是2盎司。于是，可口可乐把主要精力放在与另外12盎司中的水、茶、咖啡、果汁等液体饮料的竞争上，在实现了每一个街头都摆上可口可乐贩卖机的目标之后，销售量节节上升，竞争者再也没有赶上。

国内一些企业则经常采取不正当竞争手段频繁攻击竞争对手，结果却造成消费者对整个行业的信任度下降，于是，搬起石头既砸了别人也砸了自己。因此，蒙牛集团坚持认为，只有同类企业把“战争圈”变为“和谐圈”，才能真正有利于行业生态圈的整体健康，从而也有利于提高单企生态圈的健康度。

（三）国家生态圈：变“竞争力”为“品牌力”

蒙牛集团认为，国家与国家的竞争，战争年代靠军队，和平年代靠商队。正如当可口可乐、百事可乐倒进全球人们胃里时美国撼动了世界一样，当中国品牌踏遍全球之时，也才是中华民族崛起世界之日。

因此，任何企业都必须牢固树立起“中国品牌是一块，我们大家各一份”的理念并坚持认为，中国企业品牌力的成长，最终将推动形成中国的国家品牌力；而中国国家品牌力的形成，又将成为新生中国企业走向世界的有效通行证！

（四）全球生态圈：变“责任力”为“影响力”

蒙牛集团认为，中国品牌要向世界领导品牌看齐，除了在生产力各要素上赶超世界先进水平外，还必须要树立起负责任的社会形象。这是当前成为一个“全球公司”不可或缺的“国际护照”。

在一个国家经济大循环系统中，如果一个企业不关心国家民族的大事，老百姓也不会关心你企业的事；在一个全球经济大循环系统中，如果一个企业不关心全地球的大事、全人类的大事，那么，人们也不会关心你企业的事，这样的企业，注定跑不快、走不远，更跳不高！

因此，蒙牛集团，尤其是集团总裁牛根生本人，先后为各种社会公益事业捐助了超过50亿元人民币的资金，捐助范围涉及教育、卫生、食品等诸多领域。