企业危机新闻发布和媒体应对的有关策略

3.4　企业危机新闻发布和媒体应对的有关策略

先发制人原则

即在危机出现后第一时间作出反应，以引导舆论走向，避免出现大量谣言。

为什么说危机发生后，在第一时间出来说话就可以引导舆论，避免谣言呢？

危机发生后，由于情况一时不明，社会上会出现一种信息真空。公众大脑处于一片空白。这时，谁先说话就会填补这一信息真空，给人“先入为主”的第一印象。这就是英国危机公关专家里杰斯特的“填补信息真空策略”，也就是我们所说的“先发制人”、“先声夺人”、“先入为主”原则。

所以，当危机发生后，媒体应对上时间往往是争取胜利的决定性因素。时效性是新闻发布的第一要素。

但不幸的是，现在企业流行一句话：“防火、防盗、防记者。”突发事件发生后，许多企业不按媒体运作规律办事，不在第一时间引导舆论，避免谣言，而是保持沉默，或者发表模模糊糊的“声明”，千方百计地推诿责任，或者干脆用“无可奉告”推挡了事。

这些做法的后果是严重的。企业危机发生后，对媒体的漠视和回避，不但不会减少危机，往往会使危机一步一步加深。因为企业不能及时满足媒体对有关情况的需求，它对企业的负面报道会更加多。一些媒体还会千方百计通过不正当途径进行捕风捉影的报道，导致出现大量谣言，使公众对企业产生更为负面的印象。

确实，在危机初期，情况往往都不是很清楚，企业不好表态或做出反应。但新闻规律的要求决定你再有困难也应做出一定反应。否则，就等于自动交出了舆论的主导权，把企业在公众中的形象放手交给了谣言。即使还不能给予记者完整、满意的回答，也应尽量将已知和可公开的信息及时进行新闻发布，以满足媒体报道的急需。以后再根据事件的进展情况不断提供发布消息。对媒体来说，要求虽然未完全满足，但至少可以发出第一篇消息稿了。并且你这么做，也能给媒体留下一个好印象。认为你是真诚的、可信的，起码不致让媒体对你产生不满或对立情绪。以后，你还应不断向媒体通报事情的后续进展情况。

案例

肯德基2005年苏丹红危机。

危机出现后不久，肯德基就向全国和地方各大媒体发表声明，主动承认在部分产品中发现了苏丹红，并向消费者致歉。肯德基主动承认“涉红”这一不掩盖、不逃避的真诚态度，避免了谣言，在第一时间就赢得了媒体的认可。

在肯德基发表声明后，第二天报道此事的媒体对肯德基的自报家丑的动作，大多持肯定态度。许多报纸在头版头条，大篇幅刊登了有利于肯德基的相关报道。全国各主流媒体都在对肯德基的主动和诚信表示肯定；新华网、新浪网、人民网、搜狐等几大权威网站也进行了大量的跟踪报道，许多报道冠以醒目的标题：“肯德基自查出‘苏丹红1号’”、“愿承担法律责任”、“肯德基道歉”、“肯德基将赔偿”。结果其销售量不仅没有下降，还有上升。

但雀巢公司在雀巢奶粉碘超标事件问题上的媒体应对上选择了一条不同的道路。

2005年5月25日，雀巢奶粉碘超标经媒体披露后，雀巢公司基本上“保持沉默”。这一态度给媒体和消费者留下很多想象、猜测的空间，结果引发中国媒体的大量指责和批评，最后导致全国性的“撤柜”后果。

案例

2004年11月30日，香港以“涉嫌盗取公司资金”拘捕了创维董事局主席黄宏生。一时间，舆论哗然，这对创维公司来说是一个空前的挑战。但创维媒体应对有方，成功化解了这一危机。

在事件发生当日，创维就在深圳创维大厦紧急约见媒体，答疑解惑，此后又不断召开媒体见面会或新闻发布会，将真相及事件进展状况告知公众，把大量信息塞给媒体，不给媒体自由发挥的空间，最大限度地遏制了谣言的产生和传播。

公开原则

在危机出现后，采取公开透明的媒体应对原则，可以消除谣言，为缓解危机或化解危机创造一个良好的舆论环境。

危机出现后，如不在第一时间做出回应，会出现大量谣言。对谣言如不加及时、有效地控制，负面作用是不言而喻的。有人说，放任不实信息流传，等同于“往伤口上撒盐”。谣言的扩散可形成强大的社会舆论压力，给产品形象、企业形象以致命性打击。轻则产品积压、失去市场，重则一蹶不振甚至破产。

制服谣言最有力的武器就是公开、透明，多提供信息。谣言止于公开透明，公开透明了，提供的信息多了，谣言就失去了藏身之处。

现代公共关系之父艾维·莱德贝特·李提出了处理企业危机的著名的公开管理原则。该原则核心就是“公开地向报界和公众提供迅速而准确的消息”。

在这方面有一点是肯定的：有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好，信息越多越好。

但现在许多企业在发生危机事件后不能做到公开透明。危机发生后，记者“找不到人”、“不接电话”等回避媒体情况经常出现。

在有关媒体应对培训中，有的学员问，公开透明原则对某些行业是否可以例外？因为有些行业比较敏感，如银行，公开、透明有时可能会有风险。应该怎么处理？

原则上说，公开透明原则应该是通用的原则。任何行业都应该是“公开是原则，不公开透明是例外”。任何行业都有自己的秘密。除秘密之外都是可以公开的。比如，银行业经常出现一些丑闻，国内外对中国四大银行有许多不利的言论，对不良贷款数量有许多猜测和评论。这些都没有什么不能说的，并且是可以有所作为的。只有公开透明才能改变和引导国内外舆论，维护银行的形象。

针对性原则

针对性原则有两个层次上的意思。

第一，应明确表态的目标受众是公众和媒体，而不是专家、学者，也不是上级领导。所以表态内容应该针对他们的特点，有的放矢地进行传播，具体地说，首先要让公众听得懂。涉及专业性问题时，应尽量避免使用行话、术语，要用带有感情色彩、简洁明了的语言表述，这样才能有效获取媒体、公众对企业的理解和同情。另外，不要绕圈子，不要长篇大论，应该直截了当，干脆利落，免得把人弄得糊里糊涂。在危机期间，消费者没有时间和心思听你的宏论。如果不注意这一问题，还可能会导致新的危机。

第二，对不同的公众或消费者，要说不同的话，使用不同的语言风格和内容。现在媒体在向分众化发展，不同的媒体有它所侧重的受众，而不同的受众对同一事件有不同的关注程度和关注重点。要取得最大化的传播效果，就需要满足这种不同的信息需求，进行有针对性的传播。所以，回答不同媒体记者提问时一定要想一想其背后的读者都是些什么人，想一想怎样说对他们才能产生效果。

统一口径原则

统一口径原则在“突发事件的媒体应对策略和技巧”中已经讲述。该原则不仅对政府处理公开突发事件非常重要，对企业危机管理也至为关键。危机发生后，企业内部很容易会陷入信息混乱状态，对外发出混乱无序的、互相矛盾的，甚至是对立的声音。这样会让人觉得企业内部混乱，并且容易暴露出企业内部矛盾，同时也会让媒体和公众莫衷一是，引发公众猜疑和不信任，导致一些媒体进行不准确的报道，从而引发新的危机。

所以，应由企业新闻发言人或指定的新闻发言人统一管理对外发布信息的工作。避免出现多人表态或擅自表态的情况。

案例

2004年8月2日，某媒体发表了两篇文章，质疑某医院依靠广告效应和名人效应制造“包治百病”的“神话”，随后两篇文章被全国各大媒体广泛转载，众多媒体开始对该医院进行了指责和批评。

面对舆论的炒作和批评，该医院媒体应对还是非常及时的，但是不成功。因为它首先就选择了与媒体对抗。8月4日就在其网站首页张贴了“律师声明”，称媒体报道严重失实、漏洞百出、以偏概全，是对医院的“恶意攻击”，院方将依法追究其法律责任。接着又举办了新闻发布会进行反击。第二点就是违背了“统一口径”原则。在召开的新闻发布会上，院方重量级人马悉数到场，依次发言，搞人海战术。但上台发言的人越多，说法就难做到一致，容易出现漏洞。从事后媒体对此次“发布会”的报道看，其诚信危机并没有消除。并且院方的这一态度和众多发言人的表态引起了“公愤”，纷纷批评医院答非所问、声东击西，还有人批评一些发言人不冷静。

息事宁人原则

现在许多媒体，特别是一些网络媒体有几个特点：

●喜欢报道和炒作奇闻、丑闻、惨案和戏剧性的事件。

●对有差异性或与众不同的事物感兴趣，而对常态的东西，即使很重要也不感兴趣。

●喜欢“一哄而上”、“群起而攻之”。一旦成为其关注的焦点或对象，就意味着更多的媒体会介入攻击你的阵营。

●同情弱者，攻击没有同情心、没有人情味者。

●反感狡辩或挑战者。与一家媒体对抗往往意味着更多媒体或网民的介入和攻击。

弄清了这些特点，再对自己的社会地位进行清醒的分析。你会意识到在强大的媒体和舆论面前，企业是脆弱的，是一个弱者。

为什么这么说？一是媒体可以决定你的形象。可以随时炒作和攻击你，并且你基本没有招架之力。你的反击只会招到更多的攻击。二是网民和消费者基本上都站在媒体一边。基本上没多少人相信你。除了道歉，你说的任何话都容易被当成辩解或没有诚意。

所以，一旦出事，在媒体和网民面前要学会示弱、息事宁人。

基本的应对原则和策略就是：

●尽量避免出事。一旦成为众矢之的，媒体和网民就会群起而攻之，甚至不分青红皂白。

●出现危机成为媒体关注的话题后，要设法尽早跳出来，淡出媒体的视野。要记住言行的任何不慎都可能惹来新的麻烦，并有可能被不断放大和渲染。

●要会息事宁人。让事情向常态发展，而不是朝非常态发展。不应再制造新的事端，给媒体提供进一步炒作的素材。

●有时要委曲求全，以柔克刚。这样，那些媒体也就没有了炒作的兴奋点和动力。

案例

2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《脑白金真相调查》一文对脑白金的功效、广告称提出了质疑。在这场危机中，史玉柱始终没有出来在媒体上乱讲话，而是采取低调的、息事宁人的方式，还反复表示“《南方周末》还是一个比较负责任的媒体”，给人一种受了委屈的感觉，安然地渡过了这场危机。

案例

2004年12月，打假人士王海称“南极人”保暖内衣夸大保暖功能，“涉嫌欺骗消费者”，2005年1月，南极人公司董事长张玉祥随即向法院起诉王海，并索赔1 000万元。张玉祥还对王海提出了质疑，认为王海已经是“商业黑势力”的代表。1月5日，王海以“侵犯名誉权”为由把张玉祥诉至东城法院，并索赔千元。这一事件被媒体炒得沸沸扬扬，对南极人公司造成很大经济损失。

但在2005年1月，双方打得不可开交的时刻突然发生戏剧性变化。南极人公司和王海突然宣布和解，同时向法院撤回了各自的起诉。南极人公司最后选择了低调，以大事化小、小事化了的态度来淡化危机，淡出了媒体和公众的视野，显示了该企业在处理危机时的技巧。

案例

2004年8月9日，郎咸平在复旦大学发表题为《格林柯尔：在“国退民进”的盛筵中狂欢》的演讲，炮轰顾雏军在“国退民进”过程中席卷国家财富。郎咸平表示，他和学生经过3个月的研究后发现，顾雏军先后收购了科龙、美菱、亚星客车以及ST襄轴四家公司，号称投资41亿元，但实际只投入3亿多元。郎咸平认为，顾雏军的“巧取豪夺”包括“安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李、洗个大澡、相貌迎人、借鸡生蛋”7种手法，其核心就是通过表面看似无关的交叉关联交易与相应的财务数字游戏制造或盈或亏假象，实现其低价收购国企、瓜分国有资产的目的。

顾雏军的反应非常强硬。8月17日正式向香港高等法院递交诉讼状，以个人名义指控郎咸平对其构成了“诽谤罪”。由此引发了后来沸沸扬扬的“郎顾之争”。顾雏军也成为媒体和公众关注和批评的热点人物。

在“郎顾之争”闹得不可开交时，顾雏军所控制的几家上市公司均受到影响，特别是科龙电器股票不断下跌。

实际上，在炮轰格林柯尔之前的2004年7月31日，郎咸平最先炮轰的是海尔。在炮轰格林柯尔之后的8月14日，郎咸平抛出《缺乏信托责任：中国股市最大的问题》一文，对TCL公司2003年的财务指标也提出质疑。

但面对郎咸平的质疑，海尔与TCL采取的是息事宁人的处理措施。在私下或公开场合与郎咸平进行交流、沟通，让攻击炮弹变成了“哑炮”。如张瑞敏，对有关郎咸平质疑海尔的问题只是付之一笑。他说：“国有资产问题有国资委管着呢，我们只管做事。”TCL的掌门人李东生甚至反问：“郎咸平是谁？”

坦诚原则

态度决定一切。危机出现后坦诚的态度是最好的媒体应对策略。任何危机的发生都会使公众产生种种猜测、怀疑，处理不好还会引起媒体的关注和炒作，要想取得公众和媒体的信任，必须采取真诚、坦率的态度。

坦诚的含意包括诚意、诚恳、诚实。有了这“三诚”，危机一般就会化解。所谓“诚意”，即及时应向公众说明情况，并致以歉意，以赢得消费者的同情和理解；所谓诚恳，即不回避问题和错误，以恢复公众的信任；“诚实”，即不能向公众说谎。

英国危机公关专家里杰斯特著名的三“T”原则（提供真实情况、提供全部情况、尽快提供情况）和加拿大DOW公司的危机沟通原则三要点（诚实第一，永远诚实；同情心，人道主义；公开化、坦率）都将坦诚作为危机媒体应对最重要的策略。

所以，突发事件发生后，首先应表现出坦诚和负责任的态度。面对媒体曝光或炒作，有关企业应在第一时间主动检讨自己的不足，表示愿意承担责任，自身没有责任首先也应表示同情、关切或道歉，这样才能获得媒体的同情，最起码是不反感，让媒体没有炒作、煽情的材料。这样才有可能将事件的不利影响降低至最低程度。

危机发生后，一般媒体和公众的反应往往是：

第一，非常关注。

第二，更加信任媒体的报道和评论。

第三，对企业的否认或辩解总是不以为然。这是许多企业过去的所作所为种下的恶果。许多企业在突发事件发生后一般首先的反应就是否认，不愿承担责任，这已经造成公众对企业的普遍不信任。

所以，危机出现后，首先不要急于辩解。辩解只能激发反感。应尽量设法消除公众或消费者的不信任。如果一上来就进行反驳或辩解，只会惹火上身，引起更大的负面报道。

一般来说，只要顾客或社会公众是由于使用了你的企业的产品受到伤害，你就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些有问题的产品应该不惜代价迅速收回，并改进企业的产品或服务，以表明企业的诚意和决心。只有以诚相待，才能取信于民。

另外，危机发生后，企业也不要鸣冤叫屈，据“理”力争，那样只会加重消费者的警戒心理，丧失其信任。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会陷入没完没了的争执中，加深矛盾，引起公众的反感。

如果企业遇到的危机并不是由于自身的原因造成的，也要采取一种宽容的态度。不论责任由谁承担，企业都要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，即使要付出一定的代价。但从长远的角度看，这样做对企业是有利无害的。

案例

2001年中秋节前，有着88年历史的知名老字号南京冠生园用陈陷翻炒后再制成月饼出售的事件被媒体曝光后，受到当地媒体与公众的谴责、批评。冠生园没有渡过危机的重要原因是：过分辩解，缺乏坦诚的姿态。先是辩称这种做法在行业内“非常普遍”；后又称，在卫生管理法规上，对月饼有保质期，但对馅料没有时间要求，意即用陈馅做新月饼并不违规。不久又发出了一份公开信继续狡辩。始终没有向消费者作任何道歉，将自身信誉丧失殆尽，起诉、退货、索赔接连而来，最后，公司的其他产品如元宵、糕点等也没人敢买了。南京冠生园从此一蹶不振，最后不得不向法院提出破产申请。

案例

1982年9月，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，美国强生公司从此面临一场生死存亡的危机。

“泰诺”胶囊的消费者十分恐慌，94%的服药者表示绝不再服用此药。医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。

面对这一危急局面，该公司采取了以下几个措施。首先在全国范围内立即收回价值近1亿美元的全部“泰诺”止痛胶囊，并投入50万美元利用各种渠道通知医院、诊所、药店、医生停止销售。其次，进行新闻发布工作，迅速地传播各种真实消息，无论是对企业有利的消息，还是不利的消息。第三，为“泰诺”止痛药设计防污染的新式包装，重返市场。1982年11月11日，强生公司举行大规模的记者招待会。公司董事长伯克亲自主持会议。他首先感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，然后介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。美国各电视网、地方电视台、电台和报刊就“泰诺”胶囊重返市场的消息进行了广泛报道。

事实上，在中毒事件中回收的800万粒胶囊，事后查明只有75粒受氰化物的污染，而且是人为破坏。公司虽然为回收付出了一亿美元的代价。这一举动受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》评论说：“强生公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。”此举也赢得了公众和舆论的支持与理解。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又重振山河，占据了市场的领先地位，再次赢得了公众的信任，树立了强生公司为社会和公众负责的企业形象。

案例

美国有一家生产漱口水的公司生产的漱口水味道很难闻，大家都知道。另一家生产一种叫“好味道”牌的漱口水的公司向其发起了攻击。这家公司坦诚的态度成功化解了这一危机。该公司承认漱口水味道不好，并自嘲说这种漱口水是“使你一天憎恨两次的漱口水”。这种坦诚的举动赢得了消费者对其的信任和好感，人们认为这家公司很诚实。以后，这家公司转入了积极的宣传，称这种漱口水“会消灭大量细菌”。

这种说法说服了消费者，因为消费者认为，气味像杀虫剂一样的东西一定能消灭细菌。消灭细菌当然比口味更重要。结果，这种牌子的漱口水更为畅销。正是坦诚使这家公司克服了气味的危机。

如果该公司花言巧语，进行狡辩，硬说它的味道是一种特殊的“好味道”，其结果肯定适得其反，使事情变得更糟。

不与媒体对抗原则

与媒体对抗，几乎没有成功的案例，但遗憾的是很多企业在出现危机后仍然采取这种方式。《财富》杂志的主编谢尔曼说：“向媒体宣战，虽然听上去很诱人，但实际上却是一场无法打赢的战争。与媒体对抗只能使你的形象受损。即使打赢了官司，也是一个输家。”赢了官司，丢了市场。

因此，对媒体有理也要让三分。在不负责任、负面的报道面前，要学会忍气吞声，不要动辄暴跳如雷，情绪失控。要学会运用一些技巧和策略来消除负责影响。

案例

雀巢的教训。

1973年8月，英国一机构发布一份报告称，一些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1 000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡。由此引发抵制雀巢产品的世界性运动。雀巢公司当时采取了对抗的方式，将该报告作者告上了法庭。雀巢如愿以偿，打赢了官司。但是令雀巢没有想到的是，虽然赢得了官司，却失去了媒体和公众的信任，引起了长达十年的抵制运动，让雀巢付出了沉重的代价，仅婴儿乳制品一项直接损失就达4 000万美元之巨。

案例

2004年11月，巨能钙陷入有毒危机后，反应倒是很快，在第一时间对事件就做出反应，并对媒体保持开放的态度。但失误在选择与媒体对抗上。先是发表声明，称有关报道是有意混淆视听，内容严重失实，属不实报道，声称保留通过法律途径追究有关报纸法律责任的权利。然后又召开新闻发布会，发布公开信，大声喊冤，为了表明自己的产品无毒，巨能的负责人还面对记者大吃巨能钙。正是由于巨能钙对媒体的这种强硬态度，导致越来越多的媒体跟进，将事件继续推向高潮，弄得消费者不再购买。十天后，由于担心事态的进一步失控，巨能公司在压力下向消费者致歉，

并建议停用。12月3日，卫生部通报称，巨能钙产品中的过氧化氢残留量在安全范围内。巨能钙终于一洗沉冤，但却已经丢掉了人心，丢掉了市场。

三株公司的官司战最后也是赢了官司，丢掉了市场，最可悲的是在法院的判决书送达的前几天三株公司已无力回天。这样的官司赢了又有什么意义。

留有余地原则

企业危机公关有一重要原则就是留有回旋余地原则。

一是说话留有余地。出现危机后，回答提问时说话不要太绝对。如，我们的质量绝对不会出现问题，甚至批评人家是造谣、诽谤等等。如一经查实，你的质量有问题，哪怕有很小的一点问题，你就会非常被动。失去了公众的信任，要想恢复信任就难了。

沈国放同志在“世界知识论坛”上说，有些同志在国外回答记者提问时，当有记者提出在中国发现了非法贩卖囚犯器官的情况时，该同志马上予以否认，并说这是造谣，无中生有。他认为这是一种不负责任的做法。因为你在国外，并不是对国内的所有情况都掌握，你怎么就可以一口否定呢？

确实，万一有一例这种情况被发现，你就会陷入非常被动的境地。如果利润丰厚，谁能保证有人不会铤而走险？

沈国放认为应该这样回答：这种做法是中国政府不允许的，它绝对不是中国政府的政策，我们一定会进行调查，希望你能提供更为详细的资料。

这样就给自己留下了余地，不使自己陷入被动境地。

二是不要让老总充当新闻发言人。这样容易失去回旋余地。许多公司危机媒体应对的败笔就是在第一时间把公司董事长推向了前台，直接回答记者关心的问题，如巨能公司。董事长的回答实际上就是公司最终的回答，没有可以回旋和调整的余地。现在，企业一般都由老总或副总担任发言人，虽然更有权威，但不太科学。如果记者问到董事长或总经理，董事长或总经理可做些原则表达，体现企业的诚意和负责任的态度，如表明企业愿意配合、合作，给各方一个满意的交代等等之类的话。最后，如果危机进一步扩大，再考虑企业一把手出面直面问题。

案例

2005年光明乳业的媒体危机应对最大的失误就在于没有给自己留有余地。

2005年6月，上海光明乳业郑州公司“回炉奶”事件发生后，公司董事长在第一时间被推到了媒体面前，充当了“新闻发言人”的角色。该负责人接受《每日经济新闻》采访时称，“我们已经公布了《告消费者书》，请广大消费者放心。同时我们也恳请媒体和广大消费者进行监督。我们河南这个厂现在仍在生产，仍有新的订单。”“我们已从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”

但是，随后接二连三在郑州证实有“回炉奶”，在上海、杭州还发现早产奶，让光明乳业雪上加霜，陷入极大被动。

案例

2001年江西万载小学发生爆炸事件，许多媒体认为这一次爆炸是由于学校勤工俭学生产爆竹所引起的。

2001年3月15日，朱镕基总理记者招待会上，英国电视台记者问：请问您是否真的认为，江西的一所小学校是由于一个孤僻的、脑子有问题的人背了两袋子鞭炮炸毁的？

你是否担心，由于您这样一个说法，使得国际社会对于中国经济改革的注意力被分散了？

朱镕基总理答：“对江西万载小学发生的爆炸事件，我的心情感到很沉重，我要向牺牲者表示沉痛的哀悼，对于他们的家属表示慰问。

“发生这样的事情，特别是发生在江泽民主席对于这种爆炸事件有多次批示的情况下，国务院没有尽到责任，我感到心情沉重，应该进行检讨。在爆炸事件发生以后，江西省省长立即从北京赶回江西，进行善后处理，公安部也派出了专家调查组，对爆炸的情况进行调查。他们正式的调查结果报告，我前几天已经向报界宣布了。在我讲话以后，有少数媒体认为这一次爆炸是由于学校生产爆竹所引起的，不同意我的看法。因此，我亲自要求公安部长贾春旺再派遣了一个6个人的专家调查组到江西去进行微服私访。他们回来以后给我的报告说，他们发现了一些线索，比方说这个学校在1999年曾经用勤工俭学的名义，让学生对爆竹进行插引信的工作。但是，去年萍乡爆竹案爆发以后，学校停止了这种活动。另外，我们在现场也没有找到生产和装配这种花炮的证据。

“我认为，不管事实如何，国务院和我本人都负有不可推卸的责任。但是我也相信，不管怎么样，历史是不能隐瞒的，我们将继续调查这件事情，使它能够水落石出。但是目前还没有证据否定原来的结论。

“我今天向全国人民承诺，一定从这件事情吸取足够的教训，完善和重申已经制定的法规，绝对不能允许学生和未成年的儿童进行有生命危险的劳动。如果因此导致生命的损失，一定将县长、乡长、镇长立即撤职，并依法追究他的刑事责任，对省长也应该给予行政处分。”

请注意，朱镕基总理虽然做了那么多的调查工作甚至派人进行微服私访，但表态仍然留有余地。他只是说，“我们在现场没有找到生产和装配这种花炮的证据”、“目前我们没有证据来否定原来的结论”、“我们将继续调查这件事情，使它能够水落石出”。