湖南卫视的普遍性与特殊性

时间：2023-04-17 理论教育版权反馈

【摘要】：湖南卫视的普遍性与特殊性_中国媒体发展研究报告3　湖南卫视的普遍性与特殊性湖南卫视的普遍性首先在于与其他媒体拥有同样的历史情境、社会制度和文化背景，其发展完全在社会主义市场经济改革的框架内，踏着中国经济体制变迁的步调进行。湖南卫视在中国电视娱乐产业发展中一直处于领跑者地位。此种灵活性正是湖南卫视生产活力的重要来源。

3　湖南卫视的普遍性与特殊性

湖南卫视的普遍性首先在于与其他媒体拥有同样的历史情境、社会制度和文化背景，其发展完全在社会主义市场经济改革的框架内，踏着中国经济体制变迁的步调进行。

1998年全国九届人大第一次会议提出国家今后对包括广播电视在内的大多数事业单位，将逐年减少拨款，要求3年后这些单位实现自收自支。在此情形下，湖南卫视和当时中国很多媒体一样走上了产业化、市场化的发展之路，在经过了最初的体制阵痛和持续的收入下滑后，终于在2003年步入持续上升通道，期间经历的时间正好是3年;从20世纪90年代初开始，世界经济发展呈现全球化趋势，广播电视垄断集团逐渐形成并展开全球化文化扩张，湖南广播影视集团也在2000年底成立;2001年中国加入WTO，已经置身市场经济的中国电视业不得不面对日趋激烈的全球化竞争，集团化、集约化势在必行，湖南广电总局于当年开始对集团资源进行深度整合、开发，并实施了一系列制度创新;2002年党的十六大提出“推进传媒体制改革，大力发展传媒事业和传媒产业”，湖南广电的第二轮改革也随之全面展开。

湖南卫视的普遍性还在于与其他媒体一样都需要面对事业属性、企业运作的矛盾处境，都需要时刻不忘舆论引导的重要性，也都需要通过不断创新赢得市场的青睐，在此过程中，它们形成了相似的产业特点:其一，与宣传紧密相连;其二，在商品市场、资金市场、信息市场三大类市场中主要活跃于资金市场和信息市场;其三，知识密集型。在走上产业化道路的初期，它们也曾面临类似的困难，包括产业结构上的主业⁽³⁾开发不够;人才结构上策划创意、研究型人才、管理型人才和市场营销人才相对匮乏;资本结构过于单一;各种政策性制约，涉及税收、财政、工商、信贷、土地等诸多方面。面对观众市场的碎化、频道竞争的加剧和新媒体新技术的挑战，它们都做出相应的变革，包括节目内容、形态的不断创新和生产、经营模式的变化，如频道专业化、整体化经营等。

在共性之外，湖南卫视具一定特殊性，本文对其特殊性的界定与其竞争优势的形成原因联系在一起。湖南卫视台长欧阳常林2008年在大英博物馆的讲话中说，湖南电视不仅得益于文化传统影响、媒体宽松环境和政府大力支持，还有三个重要秘诀:创新精神、倔强品格和超强的决策、执行能力(欧阳常林，2008)。本研究认为，湖南的地域文化确实在更深的层面影响着湖南广电产业的发展，但在其竞争优势形成过程中发挥直接作用的因素主要包括以下三点:

第一，不断创新，抢占先机。

湖南卫视在中国电视娱乐产业发展中一直处于领跑者地位。抢占先机不仅带来比较优势，有时还造成绝对差距，如“湖南电广”抢先增发后几天，证监所就关闭了相关企业的增发通道。抢占先机的方法是创新，美国经济学家约瑟夫·熊彼特认为创新是企业家对生产要素的重新组合，是企业成长的根本途径。他将创新活动概括为五个方面:“(1)生产出新的产品或对产品的某些特性进行改进;(2)产品生产方式的改进;(3)开辟新的产品市场;(4)获得新的供应来源;(5)形成新的产品组织结构。”⁽⁴⁾湖南卫视的发展历程集中体现了上述各方面的创新行为:其一，内容创新直接反映在屏幕中，有目共睹。其二，湖南卫视将刺激创新、保护创新落实到制度管理和生产流程中，提出“体制创新的目的是刺激生产”。2006年7月湖南卫视正式启动1000万元创新基金，日常生产中扁平化的管理组织模式有效地减少了创意生产过程的损耗。其三，除了自产节目，湖南卫视创新了节目供应来源，包括内部制播分离、节目模式买卖、成品节目等多种模式。其四，除传统广告盈利模式外，湖南卫视拓展了多种盈利渠道，包括出版发行、节庆项目、演艺经济、电视购物、旅游项目等多种形式，还剥离一些资源成立新的市场主体，为多元经营提供实体和制度保障。其五，现有节目生产和营销均围绕频道品牌展开，相比过去以节目为核心的时期已经实现了新的产品组织结构。

第二，明确的市场和品牌意识。

“一个好的品牌，必然具有感染力、吸引力，引导受众建议一定的收视、收听定势和习惯，在情感上、情绪上接纳它、宽容它。”这段话出现在2000年的《湖南广播电视年鉴》中，表明湖南卫视对品牌重要性的认识比较早。事实上，湖南卫视在上星第一年就在频道的整体包装、节目策划等领域全面导入人才战略、形象战略、精品战略和品牌战略，主要是通过栏目、活动、频道三方面树立并强化品牌形象。在栏目方面创新节目形态，打造名栏目、名主持，如“快乐大本营”推出李湘、何炅;“乡村发现”推出李兵;“超级女声”推出汪涵。活动方面通过精心策划、组织、制作一系列大型活动和晚会产生轰动效应，扩大影响，强化品牌;节目和大型活动共同支撑频道的内容，通过精心编排，配合频道整体包装和宣传树立频道的整体形象和传播效果。

2002年湖南卫视提出“锁定娱乐、锁定年轻、锁定全国”，2004年确定“快乐中国”的品牌形象，2009年又提出“娱乐”与“高端”并进。由此可见其对品牌的打造是动态探索、磨合的过程，其中政策导向、受众和广告市场的需求发挥着重要影响。

第三，以自由和放权为特点的管理制度。

湖南卫视进行了多项体制和机制创新，如扁平化组织结构、内部制播分离、强化总编室功能、设立调度中心等，整体而言是一个比较有活力、有效率的主体，但其内部管理却是相对随意、不系统的。如各部门、各团队的考核标准不尽相同;激励制度至今未完善;一些受访者形容其内部竞争是“乱中取胜”;利益分配也是一笔糊涂账，“花的钱不知道是谁出的，赚的钱也不知道是谁的”。一个不系统、不集中的组织何以维持高效?

哈耶克的自发演进理论认为秩序并非出自于预先设计，而是行为的后果⁽⁵⁾。湖南卫视生产场域自由、放权的制度特点与湖湘文化中的“骁勇善战”不无关联，换言之，就是放手去做，怎么有效怎么办。此种灵活性正是湖南卫视生产活力的重要来源。而其管理的集中亦主要体现在观念和文化上的统一。美国著名管理学家巴纳德认为组织作为一个协作系统应该包含三个基本要素:能够互相进行信息交流的人们;这些人们愿意做出贡献;实现一个共同目的⁽⁶⁾。湖南卫视从最高领导人开始，身先士卒，奉行事业为天，为集体无视风险的精神，同时组织的目标非常明确，即获得好的收视率和收视份额(最好是全国第一)，并为此专门制定了收视奖。此外，它们通过各种收视分析、收视报告共享信息;通过扁平化管理模式提高信息流动效率。此三点已经非常符合巴纳德对协作系统提出的基本指标。本研究认为观念和文化正是湖南卫视管理机制放中有收，在灵活之外最重要的黏合剂。当然，以自由和放权为主的管理制度也存在隐患，目前湖南卫视正在进行的第三轮改革遇到的最大困难之一正是由分权带来的权力和利益区隔化。

【参考文献】

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［3］黄昌勇，刘兆明.上海与湖南电视产业创新模式对标研究［J］.同济大学学报:社会科学版，2006(6).

［4］林娟娟.反观湖南电视现象［J］.中国广播电视学刊，2001(12):25-28.

［5］李萍.湖南卫视2003年频道创新与效果研究［M］//湖南广播电视年鉴编委会.湖南广播电视年鉴，湖南:湖南年鉴社，2004:200.

［6］曾剑.《挑战麦克风》走出国门从模仿到外销［EB/OL］.［2009-03-13］.http://ent.qq.com/a/20090313/000049_4.htm.

［7］李耀武.“新青年”开播百期研讨会在京举行［M］//湖南广播电视年鉴编委会，湖南广播电视年鉴.湖南:湖南年鉴社，2002:82.

［8］喻国明.关于大众娱乐类节目的走向与思考——兼论《欢乐总动员》节目的成功与不足［J］.现代传播，2001(1):81-86.

［9］谢耘耕，王彩平.中国电视娱乐节目市场报告［J］.新闻界，2005(4):4-10.

【作者简介】

王琼，武汉大学新闻与传播学院，讲师，博士，主要从事广播电视研究。