6.1 TIMES融合运营模式的成熟度评估模型
任何企业组织和商业模式的发展都离不开创新过程，而创新过程必然要经历一个从不成熟到成熟、从不完善到完善的发展过程。商业模式的创新不是一朝一夕就能成功的，需要正确评价和持续不断地对创新过程进行改进，才能取得预期的效果，企业才可能得到较好的收益回报。TIMES融合运营模式的成熟度评估模型就是根据这一指导思想设计的。
成熟度评估模型可以事前评估企业组织的商业模式潜力。这是一种静态评估，通过对商业模式构成要素的横向评估，预测商业模式的盈利性和适用性;具体体现在成熟度评估模型的外部结构评价结果，即通过商业模式的成熟度层级可以预测商业模式实施后可能产生的绩效。成熟度评估模型还可以事后评估企业组织实施某种商业模式以后发生哪些方面的变化，衡量出实际效果。这是一种动态评估，通过对商业模式实施的纵向评估，确定当前组织商业模式所处的位置——成熟度层级，“再配备一张指路的地图”(Michael Hammer，2007)，并以此给出改进的方法和策略，通过不断优化达到更高的成熟度层级。
商业模式的成熟度是指一个组织按照预定的目标和条件，成功、可靠、持续地实施其商业模式的能力。本书结合国内外研究成果和商业模式评估发展趋势，提出五个成熟度层级七个评估维度的TIMES融合运营模式成熟度评估模型(TIMES Convergence Business Model"Maturity Model，简称TCBMMM)，如图6-1所示。
TCBMMM模型的商业模式成熟度分为初始、发展、高级、优化、创新五个层级，从客户、伙伴、组织、社会、财务、学习与成长、战略七个维度对TIMES融合运营模式的标准进行了定义(见表6-1)。下文将详细论述TCBMMM模型的外部结构设计、内部结构设计、阶梯式进化框架，具体的评价指标体系，以及应用过程。
图6-1 基于成熟度评估模型的TIMES融合运营模式
表6-1 TCBMMM模型的成熟度层级一般特征
6.1.1 成熟度评估模型的外部结构设计
TCBMMM成熟度评估模型描述和分析了TIMES融合运营模式的发展程度，确立了一个商业模式成熟程度的分级标准。成熟度分级标准又可以称为成熟度模型的外部结构，因此TCBMMM的外部结构可以划分为初始阶段、发展阶段、高级阶段、优化阶段、创新阶段五个成熟度级别。
按照生命周期理论，任何事物都有明显的初始、发展、成熟、消亡、再创新的周期性特征。TCBMMM成熟度评估模型的外部结构同样描述了TIMES融合运营模式从出现、发展、成熟、优化，然后经过新的创新进入下一个新的商业模式的全生命周期(见图6-2)。
图6-2 TCBMMM模型的外部结构
6.1.2 成熟度评估模型的内部结构设计
TCBMMM成熟度评估模型的内部结构分为成熟度层级、管理领域(维度)、关键指标和典型行为(见图6-3)。内部结构将外部结构的每一个层级细化为客户、伙伴、组织、社会、财务、学习与成长、战略七个管理领域(维度)。模型进一步将每一个管理维度划分为多个关键指标，用于阐述在该维度所关注的商业模式要素。最后根据各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不同的成熟度层级中的不同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度层级[1]。
图6-3 TCBMMM模型的内部结构设计
6.1.3 成熟度评估模型的阶梯式进化框架
TCBMMM成熟度评估模型为企业商业模式创新提供了一个阶梯式进化框架，即采用分层的方式解释模型的组成部分，以适应不同成熟度企业的需要，如图6-4所示。在发展阶段到创新阶段的成熟层级中，每一个层级包含一个内部结构的概念，根据内部结构的量化评估可以知道成熟度层级。每一个成熟度层级向上一级迈进的过程中都有其特定的改进计划，应根据具体的评估结果制定。
图6-4 TCBMMM模型的阶梯式进化框架
6.1.4 成熟度评估模型的评价指标
应用成熟度评估模型的关键是构建一套科学、合理的商业模式要素评价指标体系。刘卫星等(2010)将管理维度与原磊(2007b)提出的“3-4-8”商业模式分类方法结合建立二维表，通过分析管理维度在不同价值单元中起的作用，来确定各维度评价指标的考察内容。参考这一做法，将TCBMMM模型的7个管理维度结合价值主张、价值网络、价值维护、价值实现的4个目标得到表6-2。
表6-2 TCBMMM模型的管理维度与价值模块的关系
1)客户维度的指标设计
产业价值链的源头是客户，商业模式的运营是以实现客户价值为前提的。客户，不同于“顾客”，是广义的客户，既可以是个体的消费者，也可以是消费群体，还可以是企业。
在“客户”这个维度，国内外学者提出很多指标(如表6-3所示)。
表6-3 关于商业模式评估的客户维度指标汇总
剔除同类指标，文献提出16项评价指标，大致分为三类:识别客户潜在需求的能力指标、不断满足客户现实需求的能力指标、保持客户满意并实现企业盈利的能力指标。根据广电运营商和TIMES融合业务市场的实际情况，本书选取的客户维度评价指标见表6-4，分别侧重在价值主张和价值维护方面。
表6-4 TCBMMM评估模型的客户维度指标设计
2)伙伴维度的指标设计
产业价值链已经成为商业模式要素的重要组成部分，供应链或价值网络的建设是整合企业资源的前提。在“伙伴”这个维度，国内外学者提出的指标见表6-5所示。
表6-5 关于商业模式评估的伙伴维度指标汇总
(续表)
剔除同类指标，文献提出18项评价指标，大致分为三类:识别供应商供货能力的指标、识别与伙伴合作关系的指标、识别合作伙伴规模的指标。根据广电运营商和TIMES融合业务市场的实际情况，本书选取的伙伴维度评价指标见表6-6，伙伴维度主要是考察企业在价值网络和价值维护方面的能力。
表6-6 TCBMMM评估模型的伙伴维度指标设计
3)组织维度的指标设计
企业是商业模式实践的主体，企业通过高效率、高质量和低成本地完成产品生产，实现了企业商业模式价值的增值。在“组织”这个维度，国内外学者提出的指标见表6-7。
表6-7 关于商业模式评估的组织维度指标汇总
剔除同类指标，文献提出20项评价指标，大致分为识别生产与流程管理能力的指标、识别组织内部管理和团队能力的指标。根据广电运营商和TIMES融合业务市场的实际情况，本书选取的组织维度评价指标见表6-8，组织维度主要体现在价值维护、价值制造模块。
表6-8 TCBMMM评估模型的组织维度指标设计
4)社会维度的指标设计
一般情况下，社会层面对商业模式的影响往往是间接的，但电信行业特别是广播电视业和互联网行业，社会环境包括政策风险对商业模式的影响有时是决定性的。在“社会”这个维度，国内外学者提出的指标见表6-9。
表6-9 关于商业模式评估的社会维度指标汇总
剔除同类指标，文献提出17项评价指标，大致分为识别市场和政策环境的指标、识别产业链与价值链结构的指标。根据广电运营商和TIMES融合业务市场的实际情况，本书选取的社会维度评价指标见表6-10，社会维度主要体现在价值维护、价值制造模块。
表6-10 TCBMMM评估模型的社会维度指标设计
(续表)
5)财务维度的指标设计
商业模式的核心是其盈利水平，因此财务维度涉及商业模式的4个价值维度。在“财务”这个维度，国内外学者提出的指标见表6-11。
表6-11 关于商业模式评估的财务维度指标汇总
剔除同类指标，文献提出34项评价指标，大致分为识别流动资金的效率指标、识别企业的再融资能力的指标、识别企业资产管理能力的指标。根据广电运营商和TIMES融合业务市场的实际情况，本书选取的财务维度评价指标见表6-12，财务维度的指标是从资金角度来衡量企业价值的增值过程。
表6-12 TCBMMM评估模型的财务维度指标设计
6)学习与成长维度的指标设计
商业模式创新需要企业不断学习和成长，包括研发能力、创新能力的持续提升等多方面，与企业价值的维护直接相关。在“学习与成长”这个维度，国内外学者提出的指标见表6-13。
表6-13 关于商业模式评估的学习与成长维度指标汇总
(续表)
剔除同类指标，文献提出23项评价指标，大致分为员工职业发展和知识管理的指标、识别企业的研发和创新能力的指标。根据广电运营商和TIMES融合业务市场的实际情况，本书选取的学习与成长维度评价指标见表6-14，学习与成长维度的指标重点考察企业价值制造和价值维护方面的能力。
表6-14 TCBMMM评估模型的学习与成长维度指标设计
(续表)
7)战略维度的指标设计
商业模式对于企业与战略有着类似的功能，可以采取类似战略规划的方法进行商业模式变革。因此，在评估维度中引入战略维度。在“战略”这个维度，国内外学者提出的指标见表6-15。
表6-15 关于商业模式评估的战略维度指标汇总
剔除同类指标，文献提出15项评价指标。根据广电运营商和TIMES融合业务市场的实际情况，本书选取的战略维度评价指标见表6-16，商业模式战略目标的设定，为商业模式创新提供了初始动力。
表6-16 TCBMMM评估模型的战略维度指标设计
综合以上7个管理维度的评价指标可得到以下TCBMMM模型的综合评价指标体系框架，共72项评价指标(见表6-17)。
表6-17 TCBMMM模型的评价指标体系框架
(续表)
(续表)
(续表)
6.1.5 成熟度评估模型的应用过程
TCBMMM模型的评估结果不仅包括组织商业模式的成熟度分级，还包括如何使组织能够识别和改善商业模式的过程。参考项目管理成熟度模型(OPM3)，TCBMMM模型的应用过程可设计为包括组织评估、确定改进重点和路径、制定改进计划、改进实施和重复进行、不断提高等一系列过程，如图6-5所示。
图6-5 TCBMMM模型的应用过程
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