法国维旺迪传媒集团的扩张厄运

一、法国维旺迪传媒集团的扩张厄运

维旺迪环球集团前身是成立于1853年的法国通用水务公司。从1980年到1996年，通用水务公司进行多元化投资，开始国际经营，介入电信和传媒领域，并更名为维旺迪。

此后，维旺迪进行了一系列的并购，在其巅峰时期，曾是世界第二大传媒集团，拥有38.1万雇员，旗下的2600多个分公司遍布世界90多个国家，主要经营电视、电影、音乐、出版、电信、互联网和环境等七个行业（见图8-1）。

图8-1　维旺迪环球2002年全盛时期主要业务

然而，就在维旺迪巅峰时期，维旺迪整个集团面临的问题也开始浮出水面。从2001年开始，维旺迪经营状况急转直下，前期积累的债务问题暴露。2001年，公司亏损136亿欧元。2002年，公司净亏损高达233亿欧元，创法国历史上公司年度亏损的最高纪录。同时维旺迪涉嫌做假帐，财务丑闻不断，信誉度降低，股价下跌。

2003年，维旺迪不得不出售一系列资产以减轻债务，其中向通用电气出售的环球娱乐与通用电气旗下的NBC合并成为全球第六大传媒公司最为业界关注。

2004年，公司仍然负担巨额债务，主要业务也从原来的七大领域缩小为电视、音乐、网络游戏和电信（见图8-2）。

图8-2　2004年维旺迪环球缩水后全球主要业务

维旺迪在短短两年时间就从鼎盛走向了衰落，其中固然有全球经济尤其是互联网经济以及传媒产业大环境的客观因素，但是最关键的因素还在于维旺迪没有清醒认识价值链的优势资产，在通过并购实现快速扩张战略时，并未遵循价值链规律对庞杂的传媒资源实现有效链接所致。

从2000年开始，维旺迪开始了大规模的并购活动。涉及资金最多的一次，为2000年12月的并购活动。维旺迪出资340亿美元兼并了好莱坞电影制片公司加拿大西格拉姆公司和付费电视经营商Canal+，并更名为维旺迪全球，组建成集电影、电视、音乐、互联网以及电信于一体的世界第二大传媒集团。另外，仅在2001年，维旺迪重大的并购活动就达四次（见表8-1）。

表8-1　维旺迪全球2001年重大并购活动

然而，维旺迪在大举并购中对自己的产业价值链缺乏清醒的认识。仅以环球环境为例，在向传媒集团扩张的过程中，维旺迪出售了自己最优良的业务——环球环境。环球环境实际上是维旺迪前身法国通用水务公司的核心业务。通用水务曾是法国排名第一的私营企业，其水供应和水处理业务遍及全球100多个国家，一直为维旺迪带来巨大的收入。2001和2002年上半年环球环境业务约占了总收入的一半。然而，维旺迪在并购传媒资产时，为了减少负债，维持资金周转，保持信誉度，陆续出售了约20个百分点的环球环境的股权。截止2002年8月，维旺迪所占的股权比例已经由环球环境上市时的63％下降到40.8％，环球环境这块优良资产逐渐被抛售了出去。^[7]

除了对优良资产缺乏清醒认识，维旺迪衰败的关键因素还在于，大肆“吞并”却“食而不化”。在并购过程中，维旺迪只是一味地收购和接管其他企业，并没有同时思考如何有效地整合新兼并的企业，实现与原有价值链的无缝链接。直到2002年，维旺迪才停止了大规模的兼并，开始考虑消化已经兼并的资产。但是此时，维旺迪在全球已经拥有2600多个分公司，而且这些公司内部结构千差万别。尽管维旺迪对收购的资产进行了重组，并分成不同的部门运转，但是公司之间缺乏协同效应，各个公司基本上还是独立的平台和运转轨道，整个集团支离破碎，并没有互补协同，形成良性运作的整体。集团变得不堪重负，经营状况急转直下。债务、财务、信誉丑闻等问题几乎拖垮了维旺迪环球。

维旺迪的教训说明了传媒集团在扩张过程中不能迷失方向，必须对传媒资源进行有效整合，在清晰的战略目标下实现传媒资源的有效链接。