美国在线时代华纳的并购困境

二、美国在线时代华纳的并购困境

2000年1月，全球最大网络媒体——美国在线以1640亿美元收购了时代华纳公司，催生了全球最大的综合性大众传播及通信公司。然而，只经过短短三年多时间，当初被业界人士喻为“世纪联姻”的并购就以失败告终。

时代华纳公司的前身是时代公司（以出版《时代周刊》杂志著称）。时代公司通过兼并、购买等手段不断扩大规模，在杂志业拥有了《财富》、《生活》、《金钱》、《体育画报》等著名杂志。从20世纪60年代开始，时代公司向多元化方向拓展。70年代，时代公司建成了全美第二大有线电视系统，此外还经营着多家电台、造纸厂、印刷公司以及一家石油公司，资产达到数十亿美元。80年代，公司确立了向娱乐业发展的战略，其中关键一步是与华纳传播公司和特纳广播公司合并。与华纳公司合并是因为华纳公司在合并前已经发展成为集电影、唱片、有线电视和出版业于一体的综合性传媒娱乐集团。与特纳公司的合并则是因为特纳旗下的CNN和特纳电视网都是美国运营最为成功的电视频道。与这两家公司合并使时代华纳公司成为世界上最大、实力最为雄厚的娱乐传播公司。

美国在线是随着20世纪90年代互联网浪潮壮大起来的。美国在线最初只是一家计算机公司，后来通过兼并和购买迅速成长为旗下拥有互联网服务集团、互联资产集团、网景集团和美国在线集团在内的巨型IT企业，在其高峰期市值曾经达到1640亿美元。此外，美国在线是全球最大的互联网接入服务提供商，拥有大约2600万用户。

然而，美国在线同时也面临着发展的瓶颈：一方面，美国在线一直是用窄带传输，而有线电视公司已经纷纷开始利用有线网络提供互联网宽带接入服务；另一方面，美国在线作为渠道，缺乏与其庞大的传播网络相适应的信息内容。

与此同时，时代华纳面临着互联网时代的到来，迫切希望能打入网络空间。在此背景下，美国在线与时代华纳经过多次谈判，于2000年1月10日以1640亿美元并购时代华纳，至此，美国在线时代华纳成立（见图8-3）。

图8-3　美国在线时代华纳公司成长图

然而，这次并购并没有实现预期的利益。并购后，公司股票一直处于低迷状态。正式合并后的第一年，按照原先的估计，美国在线时代华纳的业绩至少应当达到“40和11”——即销售收入达到400亿美元（比2000年增加10.5％），同时EBITDA（EBITDA指的是未计利息、税项、折旧及摊销前的利润，常被看成是衡量企业主营业务现金流量与盈利能力的一个最好的指标）达到110亿美元（比2000年增加33％）。但事实上，2001年的实际销售收入为380亿美元，仅比上年增加5％，EBITDA仅为98亿美元，仅比上年增加18％，整个公司的业绩乏善可陈。^[8]2002年亏损了542.2亿美元，创下了美国历史上公司亏损的最高记录。

到2003年，公司业绩仍然不理想。公司为了挽回投资者的信心，董事会于9月18日决定，从公司的名字中去掉“美国在线”的字样。更名后的公司叫做“时代华纳公司”，即2000年宣布与美国在线合并前的老名字。时代华纳董事会在当天发表的一份声明中说，公司的新名字更清楚地反映了公司的核心业务。此举充分表明了美国在线在时代华纳集团中的地位已经由兼并时的核心业务沦落为今天的一般业务。

“美国在线”遭除名之事引起了投资者和业界分析人士的积极反应。当更名消息公布后，时代华纳公司的股票便一路看涨。这对于一度曾是买主的美国在线无疑是尴尬的。

美国在线时代华纳从为业界看好的“世纪婚姻”演变为“最为失败的合并范例”，主要原因还在于资源整合不力，尤其表现在文化资源、人事资源和业务资源的整合失败上。

1.企业文化资源整合不力

从企业文化角度来看，由于经营理念、经营方式、管理模式、企业理想不同，不同的企业有不同的企业文化。企业在并购后还需要整合文化资源。美国在线是新媒体的代表，时代华纳是传统媒体的老将。美国在线强调运作灵活、决策迅速，而时代华纳则推崇稳健，有一套运行已久的运作程序。美国在线和时代华纳合并后，两种不同的文化没有得以很好的整合，在集团运作中冲突不断。

2.人事资源整合不力

著名管理学家彼德·德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免是否得当是并购成功与否的关键。在并购完成后，集团应根据已设置的战略和业务对人事进行相应整合。^[9]初并购时，主要高层领导人员中，两家公司约各占一半（见表8-2）；到2002年7月，经过几番人事冲突后，集团高层主管结构有了很大的变化，原美国在线的管理人员完全撤出高层岗位（见表8-3）。

表8-2　2001年美国在线时代华纳高层主管构成

表8-3　2002年7月美国在线时代华纳高层主管构成

高层变化如此之大，原因在于美国在线业绩不佳后，2002年7月集团进行了机构重组，将集团旗下的所有资产划为媒体集团和娱乐集团，由原时代华纳的两位老将负责，而美国在线则沦为媒体集团下的一个部门。如此结构调整使负责美国在线业务的集团二把手皮特曼愤而辞职。集团内仅剩的美国在线出身的实权人物一走，使美国在线彻底地成为时代华纳的附属部门。集团负责人希望能加强集团内部的合作，为美国在线增添活力，然而，皮特曼的老部下纷纷离任，美国在线的很多中高层管理人员也相继辞职，美国在线人心涣散。

3.业务资源整合不力

兼并后的公司需要根据设置的发展目标以及战略规划，对公司的业务进行相应地整理，一些与公司发展目标不符合的业务应该剥离，一些部门应该合并，一些业务应该重新规划。通过合理的分工配合来提高协作，从而实现兼并带来的规模效应。

美国在线与时代华纳合并后不久，就制定了两个计划：一是推出CNN Money网站；二是推出美国在线宽带服务。推出CNN Money网站的计划是：CNNfn网站与Money网站合并，并利用《财富》杂志的内容增加该网站的号召力。网站确实是合并了，然而，《财富》杂志的内容并没有被该网站利用。宽带方面，美国在线与时代华纳的协作并不好。并购一年以后，美国在线最多只把时代华纳1280万有线电视用户中的1.2％转换成自己的宽带服务用户。美国在线与时代华纳的不良协作，使美国在线最终丧失了提供宽带服务的最佳市场机遇，被其他有线网络商抢占了先机。

另外，在广告方面，美国在线时代华纳原想把跨媒体广告业务当作集团的重要收入，但合并后美国在线只是充当了时代华纳各种产品的在线市场推广机器。各媒体的广告部门为了本部门的利益，忽视集团整体利益，相互争斗，各部门之间少有合作。各部门单干导致广告运作效率低下，广告效果低于预期，客户在合同到期时或者不愿续约，或者大幅缩减合同金额，或者只和各部门单独签订合同，使跨媒体广告业务名存实亡。

美国在线时代华纳公司的高层领导人员最后也意识到资源整合问题。首席执行官帕森斯为此借用了美国联邦快递的一句名言：“独立运营，联合作战”。^[10]