机制创新,激发活力

二、矩阵式：机制创新,激发活力

事业部制是一种先进的现代集团管理模式,其优势在于各事业部享有较为充分的自主权,但同时也容易造成分权。为了避免这种情况的发生,江苏广电集团在构建集团管理架构的时候,将“事业部制”和“矩阵式”结合起来,将“事业部制”的独立作战和“矩阵式”扁平化管理进行优势互补,并且以事业部制为主。为此,在组建事业部的同时,成立办公室、总编室、人力资源部、投资管理部、技术管理部和审监部等6个职能部门,健全管理平台,在坚持集团各事业部“分灶吃饭”管理体制的基础上,统一新闻宣传管理、统一人力资源管理、统一财务投资管理、统一技术管理,使各种层面的资源整合能够始终坚持集团利益一致性和集团利益最大化的原则,同时也进一步强化了集团总部的宣传决策功能和投资决策功能。

各职能部门成立以后,履行职责,行使职权,充分发挥作用,积极推进集团新的管理构架下的制度建设,并辅之以“目标责任管理”等灵活的管理模式,以“绩效考核”为导向,在人事、分配、财务等方面全面推进机制创新,取得了较好的成效。

1.“干部竞聘,员工竞岗”,全面推行竞争机制

配合管理组织架构的调整,江苏广电集团根据“按需设岗”的原则,科学、合理设置118个中层管理职位,初步建立起有别于传统事业单位的集团化能级管理系统,并分批对所有中层管理职位进行公开竞聘,变以往领导“相马”为公开“赛马”,提高中层管理人员的整体素质。目前中层干部平均年龄为41岁,博士、硕士研究生12人,占9.5％；本科学历80人,占63.5％；大专学历34人,占27.0％。干部队伍的学历层次和年龄结构得到了进一步优化。

2004年上半年,集团在全体员工中进行“双向选择竞争上岗”的人事制度改革,推行全员聘任制。截止到2004年6月30日,除个别单位和部门外,竞岗双选工作基本结束,此次竞岗双选共设定工作岗位2243个,有2135人通过双选上岗,其中在编员工1162人,非在编员工973人。

根据现代企业员工生涯管理理念,个人的先天禀赋与后天环境决定了其事业发展的取向应该是多元性的。在不断完善的社会主义市场经济环境中,广电媒体需要四种核心或是战略员工。一是高水平的编导、记者、主持人等广电传媒专业人才；二是高水平的节目包装师、录音师、摄像师等专业技术人才；三是高水平的经济分析师、财务专家等经营人才；四是善于整合各种资源、协调各方面关系的管理人才。这四种人才在个人发展中分别需要不同的上升通道。长期计划经济条件下机关化事业单位人事管理的影响,造成集团员工的个人发展通道过于狭窄,员工个人价值的实现在很大程度上依赖于管理岗位的发展。这种管理制度给总台的事业发展和员工的个人发展都带来很大的不利影响。有鉴于此,集团在部分单位和部门进行“员工多通道发展”改革试点,分别为新闻宣传、艺术创作、经营创收、广电技术等各类专业人才搭建成长的阶梯,发展的舞台。

集团成立以来,随着事业产业的快速发展,各种方式的用工人员不断增加。集团现有职工近3000人,其中各种非在编人员占44％左右,在新闻宣传、节目生产、经营创收和技术等工作中发挥了重要作用,许多人已成为事业产业发展的骨干,但与在编员工在收入分配、职称评定、医疗、保险、干部任用等方面都存在差别。这一方面造成部分在编员工身份上的优越感,“铁饭碗”、“终身制”等制约发展的观念根深蒂固。同时,也使得不少非在编人员心理上对集团缺少认同感和归属感,工作积极性不能充分发挥,人才流失现象较为严重。

为切实改变这一状况,集团在干部竞聘、员工双选和多通道发展改革中,打破人员身份界限,所有工作岗位都面向全体员工公布,在坚持统一上岗条件的前提下,在编员工和非在编员工都可以根据自己的实际情况,竞争合适的岗位,统一进行岗位管理,营造公平合理的用人环境。比如,在中层干部竞聘中,有2名非在编人员通过竞争走上部门管理岗位,体现了集团打破身份界限的决心,提高了集团的凝聚力和向心力。

2.“先领任务后上岗”,构建目标管理机制

在中层干部管理岗位竞聘工作开始以前,集团成立目标责任书起草小组,将年度各项工作目标,分解落实到各事业部、各单位和部门,分解到各个具体工作岗位。有关指标尽量量化,不能量化的也将进行定量考核。在竞聘工作中,集团将目标责任书同招聘职位同时公布,竞聘人员须在承诺完成目标责任书中规定的岗位目标责任的前提下,方可报名参与竞聘。所有中层管理人员上岗后,集团正式同大家逐级签订《目标责任书》,从舆论导向、收视收听率、发行量、经营创收、队伍建设、廉政建设等方面,明确相关单位、部门及负责人的工作目标、责任和权利。

在员工竞岗（双选）工作正式启动前,集团对各事业部、各单位和部门都进行了较为系统、全面、科学的“定编、定岗、定职责”工作,对每一个工作岗位都进行岗位分析和描述,合理确定工作岗位的数量。并在明确工作职责和目标的基础上,编制集团所有工作岗位的职位说明书。竞岗（双选）工作结束后,各事业部、各单位和部门又分别通过《岗位合同书》等形式,将目标再次分解,责任到人,进一步强化岗位目标管理。

竞岗和双选之后,各事业部、各单位和部门都实行岗位契约管理,增强了员工的责任感和危机感,工作积极性和创造性大大提高,精神面貌焕然一新。在此基础上,集团成立“目标考核领导小组”,按照目标责任书的要求,按时间进度对各事业部、部门和单位的工作业绩进行考核,并通过考核月报公布考核情况,落实奖惩措施,强化了干部员工的执行力。

3.强化管理,降低消耗,建立成本控制机制

多年来,由于长期计划经济条件下机关化事业单位管理模式的影响,广电媒体的成本意识淡漠,在新闻宣传、节目生产、精品创作等各个环节中“投入产出”意识缺失。江苏广电集团通过各种制度创新,建立成本控制机制,一方面能够更好地促进各项目标任务的完成,同时也发挥了降低内部消耗、确保赢利的作用。

2003年下半年,江苏广电集团在节目生产中推出《收视率点成本考核办法》,将电视节目的收视率和节目成本投入结合起来,改变以往开办栏目不管效果如何就一次性投入的做法,以收视率高低决定对频道及其他节目部门的考核与投入,结束了生产节目时支出、消耗的无序状态。

在目标责任书中,江苏广电集团还对各职能部门、各事业部及其下属单位和部门的年度预算成本进行了严格的规定,变过去只计产出、不计成本的粗放式管理模式为全成本核算。以频道为例,集团在目标责任书中所核定的成本不仅包括节目生产所需要的直接成本,还包括技术设备使用成本、制作成本、人力成本、办公成本等各方面,小到领用一张光盘、一个纸杯都要计入部门成本。这一举措的推出,极大地强化了大家的完全成本概念和市场意识。

为了更好地推行全成本核算,江苏广电集团通过对技术设备采用“IC卡管理系统”等先进的管理手段,逐步建设集团内部技术设备使用、技术服务以及车辆使用等方面的有偿使用结算平台,进行内部模拟市场化运作。

在加强成本控制的同时,江苏广电集团还通过有效的预算管理,逐步优化消费性支出和投资性支出结构,集中财力推进影响集团发展的重点性工作。2004年以来,集团投入“江苏广电城”建设的资金已达到1亿多元。

4.绩效挂钩,以岗定薪,逐步健全激励机制

在推进竞争机制、目标管理和成本控制的同时,江苏广电集团对分配制度也进行了较大改革,坚持“绩效挂钩”,实施“以岗定薪、薪随岗变”为主的多元化分配政策,从而建立科学、公平的激励机制。

在分配制度改革中,江苏广电集团逐步取消传统事业单位“工资+奖金+福利”的分配方式,引入“人力成本”、“绩效薪酬”等概念,在进行目标考核的基础上,将收入分配与单位绩效挂钩,与创收实绩挂钩,与节目质量挂钩,与收视收听率、覆盖率、发行量挂钩。根据工作业绩,合理拉开收入差距,建立“岗位薪酬+绩效薪酬”的分配体系,并逐步以市场薪酬取代目前的身份薪酬,使薪酬体系具有较强的战略导向性,成为集团人力资源提升战略的重要杠杆。

作为分配制度改革的试点,集团广播传媒中心新闻综合频率推出“零底薪”计酬考核制度改革,根据“多劳多得、效率优先”的要求,强调绩效导向,将定性考核与定量考核相结合,取消在编人员档案工资,打破年龄和身份界限,完全按照工作量和贡献大小考核,极大地调动了干部员工的工作积极性。

由于采用了矩阵式的管理模式,健全了管理平台,以上各种机制改革措施的推行,都由集团相关职能部门具体操作,确保每一项措施都能够在全集团范围内整体推进,取得了预期效果。同时,也使得集团在进行机制创新时,能够以“绩效考核”为导向,充分把握各项措施之间的联结与互动。比如,竞争上岗的主要依据是目标考核结果,而各单位、部门的成本费用又是目标管理的一个组成部分,员工薪酬作为“人力成本”计入单位和部门的总成本,等等。这就使得机制的效应能够最大化发挥,取得联动效应。