一种制度延伸

一、企业合并：一种制度延伸

文化工业的“企业合并”(convergence，也译为“集中”)，主要表现为文化工业规模的延伸——资产、营业额、利润、员工及股票市值等，通过合并，不仅使文化工业本身的结构和功能发生变化，而且使“与它们有联系的社会文化生活一切环节的结构和功能都发生了重大的变革”，^[34]其产品传播的范围和规模也更为广泛而深远。2001年，美国学者罗伯特・麦克切斯尼在联合国教科文组织讨论未来全球传媒发展方向的会议上指出，在当前的全球传媒市场上，过去占优势地位的公司(几乎都是美国公司)正在以惊人的速度向全球扩张，“合并”已成为美国文化工业发展的定势——传播领域的权力正变得越来越集中。他举例说，美国现在的教育出版市场仅由4家公司垄断着，而在1980年却有24家公司活跃在这一领域里。麦克切斯尼还举例说，在1999年，美国电影、电视的出口额上升了22％，而世界最卖座的125部电影几乎全部是由好莱坞制作的。甚至像法国这样的“文化民族主义”国家里的10大卖座电影中的9部，都是好莱坞的作品。“对于许多欧洲电影制作者来说，要想获得成功，就必须用英语去拍电影，还必须采用好莱坞电影的制作模式”。^[35]

通常，企业合并主要分为横向合并(horizontal)和纵向合并(vertical)两种形式，不过，由于“合并”固有的诸多复杂性，这两种形式的划分并不是截然分明的。

1.横向合并

在经济学意义上，横向合并是处于同一生产水平或类似的生产流程的公司的联合。^[36]在我们的讨论中，主要是指一家文化工业购买另一家企业的主要股份，后者可能并不直接与前者的行业相关，或者其主要资金来源根本与大众文化无关。正如莫斯可指出的，这种形式的合并往往“造成了联合大企业所有权的产生和扩张，这种联合是不同产业的公司集中的产物”。^[37]

在全球化的环境中，文化工业横向合并的形式越来越多样化。20世纪90年代以来的最大特点，就是文化工业与毗邻产业如信息、技术、市场发行等领域的合并，最为突出和影响最大的，就是一些巨型跨国集团为掌控新闻、报纸、电视、电影、广播和互联网等各个传播领域而进行的“疯狂”结盟。譬如，1989年，美国时代公司与华纳公司合并成当时世界上最大的媒介集团——时代华纳集团(Time Warner)，形成了价值250亿美元的市场资本；1995年，时代华纳集团兼并了CNN；1993年，派拉蒙电影公司(Paramount)与维尔凯公司合并，资本达170亿美元，成为继时代华纳集团、新闻集团(News Corporation)、德国贝塔斯曼集团(Bertelsmann)和美国迪斯尼集团(Disney)之后的第5大媒介集团。2000年1月，美国在线(AOL)与时代华纳的价值1634亿美元的合并是迄今为止世界上最大的媒体合并(该合并案1年后生效)。在合并之前，时代华纳拥有1300万的有线电视订户、1.2亿杂志读者和超过32万的互联网用户。美国在线是世界最大的网络服务供应商，拥有2000多万的用户，提供内容、网上购物、互动服务等等，还拥有世界上应用最广泛的网络浏览器之一——网景(netscape)。在合并之后，美国在线/时代华纳的品牌包括：美国在线、《时代》周刊、CNN、华纳兄弟娱乐公司、网景、《人物》周刊、HBO有线台、CompuServe、ICQ、TBS、Spinner、Winamp、《财富》、华纳音乐公司、TNT有线台，等等。美国在线/时代华纳也从此成为世界第七大公司，在美国大公司中名列第四，仅次于思科、微软和通用电气。^[38]

一些西方经济学家对这些企业的合并动机进行考察认为，推动它们之间合作的动机主要有：勇敢有令人羡慕的竞争优势；互补性；在国际战略问题上观点一致；不太可能成为同一合作领域中的竞争对手；组织结构的兼容性；必须在其他竞争对手公司没有采取行动之前实现联合。^[39]在这里，美国迪斯尼公司的经验就是一个典型的例证。从20世纪50年代开始，迪斯尼公司每周在美国广播公司的频道中播出1小时的迪斯尼节目，随着迪斯尼公司的壮大，每周1小时已无法满足迪斯尼通过电视播出节目的需求。1983年，迪斯尼公司开拓了“迪斯尼频道”，专门播放本公司的电影、卡通及电视节目。1994年，迪斯尼公司与台湾博新公司签约代理“迪斯尼频道”，通过亚洲1号卫星的传输，向亚洲地区播放。英国天空电视台也与迪斯尼公司达成协议，通过天空电视台的频道播出“迪斯尼频道”节目。这意味着，“迪斯尼频道”已走向世界。到了1995年7月31日，迪斯尼公司更以190亿美元巨资收购了美国广播公司。^[40]迪斯尼公司通过收购美国广播公司，改变了火爆的娱乐业中的力量均势。因为美国广播公司除了拥有美国三大电视网之一的ABC电视网之外，还拥有8家电视台、225家附属电视台、3个频道的有线电视网、21个广播电台。更具深意的是，美国广播公司在全球各地的许多媒体公司都有投资，这无疑将帮助迪斯尼公司扩大其全球业务，迪斯尼公司总裁艾斯纳(Michael Eisner)就指出，通过这种“合并”，可以“从美国广播公司那里学到发展国外关系和建立发行网的经验”。^[41]

正如喻国明指出的，对许多文化工业而言，传统的盈利模式已经接近或到达了很难突破“玻璃天花板”，这就需要文化工业的延伸和泛化，以多点产出为目标来形成新的的价值链，包括整合文化工业原有的公信力、品牌等等，都成为新价值的增长点。^[42]更为重要的是，全球化已经把文化工业推到了一个规模竞争的时代，规模竞争对资本的市场准入以及获取有效回报已经设置了一个资金介入和形成传播规模的门槛。当资金达不到这一跨越门槛的力度时，就不能期盼它产生回报。如果文化工业的合并能将资源进行充分有效的整合，那它们对大众文化市场的掌控力就可能会进一步提升。根据加拿大学者的统计，70％的加拿大日报集中在两大出版公司手中，它们拥有60％的发行量；58％的电视台被5大广播公司所有；2/3的有线电视由3家公司控制；50％的电影院被两家连锁公司所有；4家主要的出版公司分享90％左右的加拿大休闲类杂志的广告收入。^[43]中国内地近年来出现的各种形式的“文化工业集团”，就是适应现代生产力规模经济和市场经济要求而产生的一种“横向合并”形式。从1996年1月中国诞生第一个报业集团——广州日报集团以来，先后组建了羊城晚报集团、南方日报集团、光明日报集团、经济日报集团、上海文汇新民联合报业集团、深圳书城集团、上海世纪出版集团等文化工业集团。2001年至2002年4月，又先后成立了中国电影集团和中国出版集团。在1999年，全国报刊广告收入的前5位都是报业集团，其中的第1位广州日报集团年总收入超过了17亿元人民币。

2.纵向合并

在经济学意义上，纵向合并是指在相同产业的不同层面的扩展，也常常称为“纵向整合”、“垂直一体化”。文化工业的纵向合并，多表现为将生产、流通和消费的环节沟通在一起的行为，在文化工业领域内多家企业的合并可以使一家企业能够控制大众文化的整个生产过程。例如，为了控制生产的全部过程，《纽约时报》出资购买了加拿大魁北克的造纸厂；1989年，日本索尼公司以34亿美元买下了哥伦比亚电影公司(Columbia)，而日本松下公司在1990年以57亿美元买下了环球电影公司(Universal)——不过，前者创下了巨额债务，后者在1995年以57亿美元把环球公司80％的股份卖给了加拿大的西格拉姆公司(Seagram)，而西格拉姆公司于2000年被法国的维旺迪公司(Vivendi)以340亿美元收购，加之与法国Canal＋电视台的合作，成立了维旺迪环球(Vivendi Universal)。其中，Canal＋带来了遍及整个欧洲的1400万收费电视用户，而西格拉姆则带来了环球电影公司和环球音乐集团。

对于文化工业来说，这种形式的整合有三重意义：其一，能够使其经营更为理性化，以应对竞争的挑战；其二，这是控制不确定因素的重要手段，如果一家公司只依赖外部市场来完成生产周期，必然会遇到各种不确定性；其三，使本来有可能是相互竞争的部门提供了相互密切合作的机会和责任——相关公司的合作与计划既是机会也是责任，彼此的区别变小了，竞争也缓和了。^[44]当然，我们还需要指出，这种形式的合并往往具有一种强烈的垄断性质。

通过“纵向合并”，可以帮助文化工业控制生产、分配和消费的主要环节。以美国时代华纳公司推广畅销书《廊桥遗梦》(The Bridges of Madison County)为例：在1993年7月，由华纳图书公司出版的图书销售达250万册，时代华纳旗下的亚特兰大唱片公司则发行了根据该小说创作的唱片和音乐录影带。同时，公司旗下的杂志发表对这部小说和唱片的评论报道，并刊登广告。另外，时代华纳的有线电视网还制作了相关的电视宣传节目，推销这些产品。1994年，时代华纳的电影公司则把该小说拍成电影，赢得了很高的票房收入。还有一个案例是迪斯尼公司的动画电影《狮子王》(Lion King)。迪斯尼公司经过纵向并购后不仅拥有主题公园、电影公司、电视节目制作公司、商业电视台等，还拥有杂志、网站、连锁礼品商店、连锁主题餐厅等。电影公司制作的《狮子王》电影创造了约10亿美元的利润，改编为音乐剧和电视节目后也获得了成功。不仅如此，《狮子王》衍生的186类玩具也在迪斯尼拥有的660家礼品商店销售。根据权威机构的分析，《狮子王》相关产品在各类渠道的获利应当是电影票房收入的4倍以上。^[45]

通过各种形式的企业合并，文化工业进行生产决策所需的时间大大缩短，企业的结构更加灵活，能够快速和高效率地满足变化中的受众需要。更为重要的是，文化工业的生产领域与拓展空间呈现出了巨大的包容性和前所未有的“放射型”状态，文化工业的发展空间成为真正的开放性空间，特别是拓展了“以智力资本、文化资本、数字资本为运营方式”的新的信息文化产业。^[46]恰如英国传播学者格雷厄姆・默多克(Graham Murdock)所做的预言：“数字技术加上全球范围对‘自由’市场的浪漫情怀，使主要传媒公司的权力在文化上和地理上进一步得到扩展。”^[47]在合并的时代，权力掌握在巨型文化工业的手中：他们拥有新的传播体系的主要的基础材料，拥有主要的技术部件，更重要的是，拥有文化资料——电影、书籍、影像、声音、写作——这些揉合在一起就成了新的服务种类。在争夺信息所有权的战役中，这些巨型文化工业具有相当大的优势，因为他们已拥有了对公共文化来说相当重要的、范围广大的财产，并且，通过购置、合并和新的合伙关系，这类财产的范围在稳步地扩大。通过“企业合并”，文化工业还能够更好地整合资源，提高竞争力，灵活地应对和控制变化中的市场，甚至是创造受众的需要——“与需求产生供给一样，供给也创造需求。媒介的联合能够防范风险，并且继续保持过去所取得的商业成功。只要有足够的时间，联合就有可能使人们形成对媒体的共同的、普遍的需求”。^[48]

这正如戴维・哈维(David Harvey)指出的，在全球化的背景下，企业的合并“依赖于劳动过程、劳动市场、产品和消费类型等方面的灵活性”，其结果就是“产生了新的生产部门、新的金融服务方式和新的市场，最为重要的是，它强化了商业的、技术的和组织的革新”。^[49]自1996年以来，由于美国政府为支持文化工业兼并和集团化而通过的新《电讯法》，美国文化工业掀起了一轮新的兼并浪潮，不同的文化工业间的壁垒被打破，在市场中的互相渗透、跨行业的协作得到加强，有力地扩充了美国文化工业的综合实力。譬如，美国西部公司(US West)以108亿美元获得美国第三大有线电视公司——大陆有线电视公司(Continental Cablevision)的控股权；甘乃特公司(Gannett)以17亿美元买下多媒体娱乐公司，等等。这里比较著名的，就有传媒大亨默多克(Rupert Moderch)掌控的新闻集团以30亿美元购买了新世界通信集团的全部股权，成为美国最大的拥有22个连锁电视台的业主，使新闻集团业务覆盖电影制作发行、电视广播、广告、报纸杂志、图书出版、多媒体信息技术和体育运动方面，持有的重要媒体股份包括：130多种报刊、20世纪福克斯公司、美国福克斯广播网、20多家美国电视台、近30家杂志，业务遍及美国、加拿大、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉丁美洲及太平洋地区。截止到2002年12月31日，该集团总资产420亿美元，年收入为160亿美元。2003年新闻集团的股票上涨了38％，净利润增长70％，达11亿美元，总收入为175亿美元。

针对文化工业的“合并”趋势，美国学者曼纽尔・卡斯特在2000年初做出预测说，随着媒体企业与电子通信业、有线电视业、卫星传播业，以及互联网服务业相互合作和冲突，“联盟之网与竞争策略还会更加复杂”。^[50]美国学者罗伯特・麦克切斯尼在2001年也撰文指出：传媒领域里的合并行为现在还在以迅猛的速度发展，“现在传媒公司寻求发展的指导思想非常明确，不是迅速扩大，就是其他公司兼并”。^[51]据统计，仅在2000年上半年，发生在全球传媒、互联网和电讯领域里的合并活动就达到了3000亿美元，这一数字是1999年上半年的3倍，并高于前10年数字的总和。毫无疑问，这样一种合并的潮流还会继续在全球各地蔓延，也将继续导致巨型文化工业对电视、电影、广播和其他信息/娱乐媒体进行更为严格的掌控和垄断。^[52]美国学者马克・利维在1996年的一次演讲中也断言说，大众传媒未来发展的一个基本特征，就是媒介所有权或控制管理权的进一步垄断与集中。不过，这里至关重要的问题在于，这种垄断与集中的趋势，是否会削弱或限制个人的自由与平等？是否是以牺牲人类文明的要义精髓为代价？马克・利维指出，悲观主义者或许会认为，大众传播的固有结构将导致自身各种消极因素的扩散与恶化，而乐观主义者的立场则可能截然不同，他们寄希望于大众传媒信息的内涵多义性，他们尤其对受众各取所需地选择、解读媒介信息的自主消费能力抱有充分的信心。^[53]总之，文化工业的空间化是一个覆盖面极广、需要长期观察和思考的议题，也构成了我们认识当代资本主义、信息革命与技术发展、新媒体的建构等诸多话题时必须予以考虑的内容。