图书市场呼唤中盘雄起

图书市场呼唤中盘雄起

中国图书市场从1995年下半年起结束了将近10年的徘徊和调整，进入了一个新的发展周期。中国图书市场进入新的发展周期的主要标志当然是图书销售额和册数的迅速增长，但是我觉得还表现为零售网点的增加和大型书店、超级书店的兴起。

一般认为，一个国家的图书市场只有发展到一定的程度才会出现超级书店。深圳书城、广州天河购书中心、辽宁北方图书城等的开业以及上海书城等超级书店的兴建应该视为中国图书市场迈向成熟的起点。衡量超级书店的标准不仅在于营业面积的大小，还在于陈列书种的多少，甚至可以说主要在于陈列的书种。国际上一般把营业面积3 000平方米以上、陈列书种15万种以上的书店称为超级书店。一周前我率上海出版代表团访问了日本。在日期间我们参观考察了纪伊国屋书店的新宿南店、新宿本店、大阪梅田本店和三省堂四大超级书店。这四大书店的营业面积均在3 000平方米左右，但陈列品种却高达40万种左右。我们现在已开业的和正在兴建的超级书店，其面积远远高于3 000平方米，有的甚至将达到1万平方米，堪称世界第一。但这些书店的陈列种数却未见得尽如人意，多的为10万种，少的仅有5万种左右。就深圳书城而言，为迎接第七届全国书市的召开，目前已准备了10万种图书，但这10万种图书究竟能维持多长时间是一个问题。我个人认为，至多在半年之内，其陈列书种将回落到5万—6万种。很难想象，在没有强大中盘的支持下，一家书店能单独长期维持10万种的图书，从成本效益分析的角度看，没有实现的可能性。

缺乏强有力的中盘支持引发的问题似乎并不仅仅在于这一点。我曾经用两种方法计算出中国图书市场1995年的真实容量是300亿—400亿元，而实际上只实现了186亿元，满足率为什么这样低？中国图书市场于1984—1985年从卖方市场转入买方市场以后，调整的时间为什么多达10年之久？需要我们注意的还有，中国图书市场进入新的发展周期后，怎样才能保持一个较高的速度，最大限度地实现市场的容量。今年以来，我一直在思考解决上述问题的关键点。这次访问日本，我的最大感受就是，日本以其不大的国土和不多的人口支撑起4 500多家出版社和27 800多家书店（其中包括很多的大型书店），且年出书种数达5.1万种，出刊种数达3万多种，销售额高达26000亿日元，合计人民币1820亿元，其原因在于具有完善的出版流通体系和强大的出版中盘力量。目前日本出版业的中盘共有45家经销公司，其中最大的两家——东贩和日贩包揽了大约70%的业务。这两家经销公司网罗了全国大多数的书店，代理了绝大多数出版社的图书。这样，出版社的销售、运货等工作交给经销公司就可以了，出版社仅付出很低的费用；同时，对于各个书店来说，他们要从全年多达5万种的新书中选出所要的办理进货，这在技术上和方法上是很难做到的，而经销公司则可以根据自己的数据和经验，按照各家书店的情况把所有的新书送到与自己有业务关系的书店去。总之，中盘的存在既保证了出版社多种多样活动的展开，又使书店可以备齐各种各样的图书，甚至使超级书店的品种可以高达40万种，从而增加了读者与图书相遇的机会。

我国自50年代初起就分别在北京和上海建立了类似日本图书中盘这样的机构，即新华书店北京发行所和上海发行所，以后又在重庆、天津等地建立了几个发行所。这几个发行所和各省级店构成了全国的发货店，在很长的一段时间内，这些发货店在发展中国的图书市场方面起到了非常积极的作用。但是，随着1984—1985年中国图书市场的转变，这几个发行所未能适应这种转变而相应调整自己的机制，并壮大自己的力量。在这种情况下，自办发行和二级批发应运而生，从而满足了图书市场进一步发展的需要。问题在于，中国图书市场已进入新一轮的发展，如果没有强有力的中盘支撑，那么真实市场容量的满足和进一步的快速发展均是难以想象的。从目前的状况看，这几个发行所无论是从规模、数量看，还是从经营方式、辐射范围看，离强有力的中盘代理尚有相当差距，而众多出版社的自办发行和二级批发单位则更不是真正意义上的中盘，中盘所有的优势和特点均无法在其身上得到体现。缺乏与现代市场经济相适应的图书发行中盘，已成为中国图书市场进一步发展的瓶颈。

强有力的图书发行中盘应该具有商务流通功能、物品流通功能、资金流通功能、信息流通功能和经营支持功能，而这需要满足多方面的条件：一是必须具有代理众多出版社图书的实力；二是必须建立强有力的物流系统；三是必须构筑充分利用电脑的联机网络；四是必须具备利用大规模运输的能力；五是要构建起培育中盘的出版流通体系和制度，这一点最为重要。建立强有力图书发行中盘的任务是异常艰巨的，但这却是中国图书市场进一步发展必须解决的重大问题。中国出版业已到了非解决这一问题不可的时候了，否则，不仅超级书店难以为继，而且图书市场的进一步发展将受到严重的制约。

（原载《中国图书商报》，1996年11月13日）

日本出版流通体系考察⁽¹⁾

1996年10月23日至11月2日，我们上海出版代表团一行八人赴日访问，对日本的出版流通体系作专门的考察。我们先后考察了东贩株式会社总部及其所属户田营业所、TLC物流中心，参观了日本四大超级书店和神保町书店一条街，访问了讲谈社，拜访了日本书籍出版协会，并与日本同行进行了广泛而深入的交流。现将我们的考察情况介绍如下。

（一）日本出版业概况

1.构成。

日本出版业的结构特点是：厂商即出版社多，零售商即书店多，批发商即经销商极少。

至1995年12月底，日本共有4 561家出版社。在这些出版社中，不到10人的出版社约占三分之二，职工人数在100人以上的出版社有267家，1 000人左右的出版社有32家。其中最大的出版社是讲谈社，共有职工1 200人。

日本的出版经销公司，以加入日本出版取次协会为准，共有45家。其中最大的两家经销公司——东贩和日贩，其发行量约占总发行量的70%。

日本的书刊零售点共有88 300个，其中书店有27 800家，CVS（24小时超市）46000家，车站报亭12000家，生协2300家，书亭2000家。日本平均每4 500人就有一家书店，走在东京的大街小巷，我们的感觉是到处都是书店。日本最大的书店是纪伊国屋书店，它共有52家连锁店，平均售书面积在800平方米左右。纪伊国屋拥有全日本最大的4家超级书店中的3家。

2.市场规模。

1995年，日本共出版新书51 106种；出版杂志3 116种，其中月刊2 467种，周刊81种。

在图书方面，新书发行量4.2亿册，平均每册售价为1 059日元，折合人民币76元；新书发行金额4 445.6亿日元，折合人民币320亿元；包含新书在内的在售图书总销售额为10 469.79亿日元，折合人民币753亿元。上述数字中均不包含教科书部分。

在杂志方面，发行册数达50.6亿册，平均每册售价408日元，折合人民币30元；总销售金额15 426亿日元，折合人民币1 110.6亿元。

把图书和杂志加在一起，日本出版业的总销售额为26 000亿元，折合人民币1 872亿元。

3.地域分布。

日本出版企业的地域分布特点是：出版社、经销公司大部分集中在东京，出版社的集中度在东京达79.6%，经销公司的集中度在东京达83.7%，书店却分散在全国各地。

出版社的分布情况如下：关东3 799家，占83.3%（其中东京3 630家，占79.6%）；东北55家，占1.2%；北海道32家，占0.7%；中部114家，占2.5%；北陆27家，占0.6%；近畿433家，占9.5%；中国36家，占0.8%；四国27家，占0.6%；九州41家，占0.9%。

经销公司的分布情况如下：东京36家，大阪3家，神户3家，名古屋、高松、福冈各1家。

书店的分布情况如下：关东8 548家，占30.7%；东北2 003家，占7.2%；北海道1 216家，占4.4%；中部3 810家，占13.7%；北陆1 375家，占4.9%；近畿4 923家，占17.7%；中国1 786家，占6.4%；四国1 080家，占3.9%；九州3 060家，占11.0%。

从上述的分布情况可以看出，东京不仅出版社和经销公司高度集中，而且书店的密度也极高。这种状况决定了东京不仅是日本当之无愧的出版中心，而且也是世界上最重要的出版中心之一。

（二）日本的出版流通体系及其特点

1.流通渠道。

目前日本在市场上销售的书籍有50万种左右，杂志有3 100多种。这些出版物中的70%左右是通过出版社—经销商—书店—读者的渠道流通的。除此之外，其他主要的渠道是：（1）出版社直销，约占0.4%；（2）CVS（24小时超市）、生协，约占15%；（3）轻轨、地铁站，约占10.6%；（4）展销会，约占2%；（5）俱乐部，约占2%；（6）教科书销售（其份额不计入总的比例）。

2.日本现行出版流通体系的形成。

日本现行的出版社—经销商—书店—读者这一流通体系的形成有一个很长的过程。

第二次世界大战以前，日本的出版流通是由若干家独立的经销公司来负责的。20年代后期，主要有四大经销公司——东京堂、东海堂、北隆馆、大东馆。1941年，为了建立以统一战时出版为目的的一元化配给体制，出版经销界解体，全日本300家书籍经销商被强制性地吸收、整合为日本出版配给株式会社（简称“日配”）。

“日配”成立后，建立了图书的分级折扣制、运费负担等业务标准，形成了全国的书店可以同样的条件进货之体系的基础。此外，为了控制出版物在全国书店的发售日，“日配”把所有的物资流通做成由中央下达的直流方式等。

第二次世界大战结束之后，在占领军总司令部指示下，制定了“取消经济力量过度集中之法律”。根据这个法律，占领军总司令部解散了“日配”。之后，由出版社、书店及原来在“日配”工作过的人员创建了东贩、日贩、大阪屋、中央社、日教贩等九家经销公司。后来，许多地方中盘又合并到综合性经销公司里，形成了现行的体制。

3.两大基石。

日本现行出版流通体系主要是建立在委托销售制和定价销售制的基础上的。没有这两项制度，现行的出版流通体系就无法维持。因此，这两项制度也是日本出版流通体系的基本特点。

第一，委托销售制。委托销售是指出版社和经销商根据书店的状况向其分配图书。书店对分配来的出版物进行销售，在一定期限内可将销售不完的出版物退还给出版社。委托销售分为三种类型：（1）新书委托——是指对新版、重版的图书以新版委托的方法来分配，委托销售的时间一般是3.5个月，即105天。（2）长期委托——是指对已经出版的出版物，以主题或季节来成批销售，其委托的时间较长，原则上以6个月为期，也有短期的，一般是4个月。其售完后没有补充，售完为止。（3）常备寄售——委托的时间为一年，委托的图书即使在书店中，在税务上还是作为出版社的在库商品来处理的。日本出版界认为这是严格意义上的委托制度。常备寄售的图书一旦在书店中售完，出版社应立即送货。

除了图书以外，日本杂志的销售采用的也是委托制度。周刊的委托销售时间是45天，月刊、季刊的委托时间是60天。

商品退货这一做法在日本所有的流通领域都存在，但没有一个行业像出版业这样实行得如此普遍，且固定不变。

日本实行委托销售制后，其实际退货的情况究竟如何呢？1995年实际的退货率为：月刊的册数和码洋分别为27.1%和27.9%；周刊的册数和码洋分别为15.9%和17.0%；图书的册数和码洋分别为38.8%和35.5%；所有出版物加总的册数和码洋分别为26.4%和29.8%。

需要指出的是，委托销售制是日本出版流通的主要制度，但并不是唯一的制度。日本对极少数的图书，如豪华版、医学书、西文书以及作为限卖品的期刊、特定出版物也有采用买断制度的。

第二，定价销售制。所谓定价销售制是指作为厂家的出版社，有权决定本社图书的销售价格，并要求经销公司和书店予以遵守。

在日本，随着出版业的不断发展，一段时间内书店与书店、经销公司与经销公司之间的竞争日趋激烈，并演化成为剧烈的廉价销售竞争。由于这一无谓竞争的缘故，书店、经销公司均疲惫不堪，整个出版业的生存基础出现了危机。后来为了打破这种恶劣状况，出版社、经销公司、书店之间进行了数次对话。结果，首先是杂志，继之是图书开始实行定价销售制度。日本出版业普遍认为，出版业之所以能长期保持稳定发展，是因为定价销售制的存在，而且这项制度还保护了遍布全国的书店的正常经营。不过，最近出现了要重新讨论这一制度的动向。

两年前在以解决日美经济摩擦为契机而召开的日美两国经济结构问题的会议上，美国指责日本的流通体系太封闭，其中之一就是指存在定价销售制。美国认为，化妆品、医药品等实行定价销售制是有问题的。在这种背景下，日本出版业人士仍然认为出版物的定价销售制会继续坚持下去。但在去年夏天，政府放宽规定委员会突然提交了要求废除出版物定价销售制的意见书，这使日本的出版界受到很大冲击。对此，日本出版界自不必说，文部省、文化厅、国会执政党、在野党以及作家、读者都纷纷起来反对。目前取消定价销售制的可能性较小，但最后是否取消，要到1997年才会有结论。

如前所述，定价销售制和委托销售制是维持日本现行流通体系的两块基石，这两项制度相互依存，取消定价销售制很可能使现在的整个日本出版流通体系遭到破坏。因此，日本出版界打算今后无论如何都要坚持定价销售制。

4.关键环节。

如果说委托销售制和定价销售制是日本出版流通体系的两块基石，那么经销公司就是这两项制度得以实行的载体，是维持日本现行出版流通体系的关键环节。日本的同行告诉我们，第二次世界大战后创建的经销公司，高度地利用了这两项制度的好处，维持了出版业的发展。换一个角度讲，战后经销公司存在的前提也可以说是委托销售制和定价销售制。总之，今天日本的出版流通体系是由于有了这两项制度和经销公司才得以存在的。

现在，我们来看看这一体系或经销公司对出版社和书店的经营起到什么样的作用。

第一，对出版社而言，这一体系保证了多种多样出版活动的开展。首先，经销公司有代理销售的意义。日本的经销公司网罗了全国的书店开展销售工作。例如，东贩和日贩这两家最大的销售公司分别代理了12000家和11000家书店的进货业务。这样，出版社的销售送货工作只要交给几家经销公司就可以了。出版社仅付出很低的费用，即可做到低成本的经营。另外，因为有定价销售制，所以不必担心卖不出价，出版社可以进行有计划的出版。这对中小型出版社以及尚无销售根基的新出版社来说，是很有好处的。总之，经销公司从流通方面保证了多种多样出版工作的进行。其次，经销公司还具有金融机构的某些功能。由于委托销售制允许退货，所以进货款、出货款一般是在退货册数确定后结算的。但是经销公司对出版社的付款有一部分是在正式的结算日以前支付的，这就是所谓的“部分预付”结构。由于有了这一结构，出版社可以早些支付稿费、印刷费、装订费等，使出版社的资金周转得到缓解。这项制度还在帮助出版社开展多种多样的出版工作上发挥了重要的作用。这个“部分预付”体系因委托销售制的存在，风险比较少，所以资金计划较容易做。

第二，就书店而言，这一体系使读者与图书的相遇机会达到了最高的程度。首先书店要从全年多达5万多种的新书中选出所要的品种办理进货，这在技术上和方法上都是很困难的。代替书店来做这项进货业务的就是经销公司。经销公司根据自己的数据和经验，按照各家书店的情况，把所有的新书送到与自己有业务关系的书店去。因此，书店可以自动地批进适合自己特点的图书。当然，这是建立在委托销售制的基础上的。买断的品种，现在仍是全部根据书店事先的订购送货的。

在日本，人们通常是在书店看到出版物后再决定购买的。因此店堂内的图书陈列非常重要。书店往往尽可能地在店内陈列许多商品，积极地做到让读者有各种选择的机会。我们在日本访问期间见到的营业面积在200—300平方米左右的书店，其陈列品种均在5万种左右。这种丰富多彩的店内陈列销售之所以得以实现，主要在于：（1）采取委托销售的办法，对于书店来说，商品的库存积压风险较小；（2）在定价销售制下，书商不必担心价格会跌得很厉害。

第三，经销公司必须具备的功能和条件。如前所述，日本出版业的基本特点是：出版社多、书店多、经销商少。这种情况与我国出版社少、经销商多的情况形成鲜明的对照。

日本的经销公司之所以极少，且主要业务又集中于两家最大的经销公司手里，其原因在于日本图书市场已具一定的规模，每年要有近50万种图书、3 000多种杂志在市场上流通，并要保证8万多个网点均有书刊可售；要处理如此之大的流通量非一般公司可以胜任，它需要具有一定的功能，具备相当的条件。一般来说，经销公司应具备以下四大功能：一是商务流通功能，即对出版社和书店进行商品销售、代理进货及收款和付款的功能；二是物品流通功能，即进货、分类、打包、出货、配送、库存管理、补书调配、退货处理的功能；三是信息流通功能，即根据对各种数据资料的收集、计算和分析，提供出版、销售情报的功能；四是支援功能，即进行市场调查、人才培训、经营咨询等支援经营的功能。

上述功能的具备需要满足这样四个条件：一是必须具有代理众多出版社图书的实力；二是必须建立强大的物流系统；三是必须构筑充分利用电脑的联机网络；四是必须具备利用大规模运输的能力。

由此可见，在日本，进入出版中盘这个领域的壁垒是相当高的，并不像我国那样只要有行政机关批准就可以进入，而是需要具有相当的综合实力。这也就是日本出版业经销商极少，且无小经销商的原因所在。

5.存在的问题。

第一，固定利润制导致的对“不规则”流通的忽视。日本出版业的经销公司所获利润率较之其他行业的经销商要低得多。日本出版经销商的营业利润率大约在0.5%—1%，而一般经销商的营业利润率大约为2%。如前所述，由于在历史上所有的经销公司曾经被统一到“日配”里去，所以现在日本的出版流通一直维持着出版社—经销公司—书店这一单纯结构。尽管如此，比起有多层批发商介入的其他一般的经销公司来，出版经销公司的利润率还是要低得多，日本的同行说这是因为出版经销业获利极低的缘故。

日本经销公司的利润很低，而且利润率几乎是固定不变的，不存在数量多利润率就高的情况，所以在传统上就构筑了整齐划一的流通体系，旨在尽可能地低成本经营。于是，像杂志、新书这类大批量销售的品种，能非常有效地流通，但对于顾客订货这类“不规则”的流通，其反映往往就比较慢。近几年来，各家经销公司都在满足顾客订货这一点上进行设备投资，做到至少自己公司仓库存放的图书，在几天之内就能送达书店。但是，这个问题的根本解决，还有待于业内统一VAN的构筑及共同仓库的建立。

第二，退货的增加。委托销售制最大的负面影响是送、进货之方便造成的退货的增加。如前所述，日本出版业的退货率，图书已高达35%，杂志已达25%，减少退货率已成为整个出版业的重大课题。退货的原因在于书店的需求与供给之间的不平衡。这个问题的改善主要是要收集和分析有关需求的精确数据。因此，现在各家经销公司都在向书店提出门市销售必须引进POS系统的要求，以便利用POS数据提高选书的精度和分配质量。

6.正在进行的改革。

第一，物流和信息的共有化。如前所述，如何减少退货是日本出版业的三个环节——出版社、经销公司、书店共同关心的问题。经过日本书籍协会和日本经销商协会之间的讨论，日本出版业高层人士的共识是：减少退货、提高整个出版流通效率的关键在于物流、信息的共有化。尽管目前各家出版社、各经销公司均在为本公司的物流设备作巨额投资，但是怎样建立和经营共同仓库的问题也已在探讨之中。现在的设想是，两个协会共同出资建立一个新的业内统一VAN公司，这家公司站在中立的立场上，负责出版社与经销公司之间所有的数据交换。据说这一讨论目前已进展到具体的业务部分，预计在不远的将来，随着新的公司的成立，出版业统一的联机信息网络会建立起来。

第二，构筑多种销售体系。我们了解到的做法有二：（1）引进责任销售制。东贩自去年起引进了原来委托销售制没有规定的、对退货加以某种限制的责任销售制。这个制度的起因是，近几年来一般书店的销售工作越来越难做。超级书店的兴起和便利商店的竞争，使书店的经营变得相当困难。对于一般书店而言，外销是可以发挥自己优势的最有希望的市场，但在目前统一的低利润下它无法充分开展这方面的工作。因此不少书店提出，要引进销售成绩与利润成正比的体系，使书店的外销等新的销售方式得以采用。东贩目前的想法是，同与本公司有业务关系的书店密切协作，使这一新型的销售制度在业内固定下来，推进书店的活性化，开拓新的市场。（2）利用国际互联网。在引进责任销售制的同时，去年东贩还决定开设国际互联网家庭用户（Internet home page），目前已在网络上正式接受读者订货。这一体系并不是东贩打算向读者直销，而是代替书店接受订货，实际销售、送书仍由书店负责。这也就是说，至少在目前，建立这个体系在于为读者提供联机上的信息检索和订货的方便，同时挖掘仅靠书店无法全部掌握的潜在的读者需求，以增加与东贩有生意往来关系的书店的营业额。近几年来，由于消费结构的变化，日本的邮购市场迅速扩大，他们希望这个通过计算机国际联网来销售的新型销售体系能引起读者的注意。

（三）经销公司、超级书店、出版社的基本情况以及它们在出版流通体系中的地位

1.经销公司。

我在《进一步发展中国图书市场的关键在于建立强有力的中盘》一文中谈到了我访日的最强烈的一点感受：“日本以其不大的国土和不多的人口支撑起4 500多家出版社和27 800多家书店（包括很多的大型书店），年出书种数达51000种，出刊种数达3100多种，销售额高达26000亿日元，折合人民币1872亿元，其原因在于具有完善的出版流通体系和强大的出版中盘力量。”“中盘的存在既保证了出版社多种多样活动的展开，又使书店可以备齐各种各样的图书，甚至使超级书店的品种可以高达40万种，从而增加了读者与图书相遇的机会。”中盘对于图书市场，尤其是对于具有一定规模、相对成熟的图书市场的发展具有至关重要的作用，对此，必须有足够的认识。在计划经济的体制下，我们曾建立起一些类似中盘的图书发行机构，并起到过积极的作用。随着计划经济向市场经济的转轨，原来那种图书发行机构的局限性越来越明显，以至自办发行、二级批发一拥而上。在当时的历史条件下，这可能是一种进步，但中国图书市场发展到今天，没有建立在新体制上的强有力的中盘，势必要影响图书市场的扩容。那么强有力的中盘应该是怎样一种情况呢？我们来看看日本的情况。

日本的中盘领域是极难进入的。一般来说，经销公司均是比较大型的企业，而不像出版社有几个人经营的，书店有夫妻老婆店。这里，我想着重介绍一下作为日本出版中盘领域的两大超级企业之一的东贩株式会社。

东贩创建于1949年，当时叫东京出版贩卖株式会社，是“日配”解散后成立的9家经销公司之一。创建初期有职工331人，资金3 000万日元。60年代末70年代初是日本经济高速发展的时期，也是东贩迅速发展的时期。东贩目前的总部——位于新宿区东五轩町的8层大楼就是那时建造的。那时东贩在新大楼内就配置了大型计算机，促进了系统化、机械化的发展。1984年，东贩将运用联机技术的划时代的情报网络“Tonets”投入使用。此后，又改善了物流系统，实现了自动化，并开发了联系出版社、经销公司、书店三者的综合网络“Super-Tonets”，以及使用最新机型的“New-Tonets”，并且一直在业内占领先地位。1992年1月引进CI，公司名称改为株式会社Tohan，并以建立与全人类共同享有文化、情报之“情报共同体”为目标，树起了第二个里程碑。1994年，公布了彻底改革出版流通的5年经营计划——“跃进50”，预计总投资600亿日元。1995年建成总投资共160亿日元的日本最现代化的TLC物流中心，并将公司的资本金增加到45亿日元。1997年该公司准备上市。目前该公司有正式职工3 200多人，并有散工3000多人；1995年销售额7720亿日元，折合人民币556亿元；计划到1999年销售达1兆日元，折合人民币720亿元。该公司拥有16家子公司，其中包括东贩系统工程、东贩电脑服务、东贩汽车股份有限公司、东贩商事等，并在日本各地设立了28家分公司、支店和营业所。

东贩到目前为止基本上仍是一家内向型的公司，海外业务的拓展是从1990年开始的，那一年在台湾建立了台湾东贩股份有限公司，主要是将日文图书翻译成中文出版，内容涉及文化、教育、旅游等领域。以后又在北美设立了几家书店，但业务量十分有限。尽管东贩目前与全世界22个国家或地区的180家公司有贸易往来，但向海外出口仅为40亿日元，占公司总销售额的比重小得可怜。

东贩作为一家股份公司，其股权相当分散，最大的股东是讲谈社的社长野间佐和子，约占6%强。现任社长（董事总经理）是上陇博正，社长是主要股东推选出来的。

东贩下属的组织机构众多，但就生产而言，归纳起来无非是两大部门：一是营业部门，二是物流部门。与此适应，在经营上主要注重的是信息、货款的流通和物品的流通。

东贩的营业部门主要设立在公司总部大楼内，整个营业大厅有近两层楼面，约3 000平方米。东贩代理了全日本绝大多数出版社的批发业务，包括杂志和一般类图书。教科书批发业务一般不做。与欧美经销公司独家代理的情况不同，日本出版社的图书可以分别交给不同的经销公司代理。但是，经销公司与书店的情况就不一样了，原则上一家书店只与一家经销公司有业务关系。

在参观营业大厅时，有这样几件事很能说明中盘的地位和作用。一是在六楼营业大厅的北侧，排队坐着30多位出版社的业务人员，他们带着刚出版的新书等候着与营业课的业务员洽谈进货数量。据介绍，每天来与营业课洽谈业务的人很多，有时座位不够，只得委屈出版社人员站着排队。营业课人员一般是根据书的内容、同类书的销售情况、出版社的知名度等来决定进多少货的。二是在日本，中盘并不是根据零售商要数来配书的，而是根据零售商以往的销售业绩来配书的。我们在东贩的营业大厅内看到，东贩的配书单上将所有的书店分成七八个等级，对不同的等级配以不同的书和不同的册数。据介绍，这些等级是根据书店以往的业绩来确定的，并随时根据销售业绩的变化情况加以调整。由此可见，书店是紧紧地依附在经销商身上的。日本的委托销售制中的退货，就零售商来说远非我们想象的那么轻松，想退就退，你得考虑下回你还能进到多少货。三是各个环节的工作极其规范，无论是订货、配书、出货、退货均有十分严格的程序。一位日本青年女士搬运练习册的操作过程令我们感叹不已。四是情报、信息系统相当健全，东贩共拥有各类供出版商、零售商了解销售情况的周刊、月刊和各种资讯材料共10多种。其中每月一期的新刊图书目录系16开本，共有192页，刊登有近5 000种新书，并附有书名索引和著者名索引。这个营业大厅每天的出货、进货、退货单据数以万计，例如，平均每天要将82万册新书配到7 500家书店。在这里，我们感觉到了什么叫出版产业。

作为一家经销公司，东贩更加注意的似乎是物流部门。这里我想多介绍点东贩的库存管理体系。

如前所述，目前日本的出版流通已经做到将4 500多家出版社所发行的近50万种图书，以统一且低廉的价格提供给全国的27 800多家书店及其他众多的网点，并且流通成本不高。但是随着日本社会发展的逐步成熟，现行的出版流通体系对读者多样化的要求是无法全部满足的，近几年来，这一负面的影响越来越明显。

日本出版界人士认为，现代社会是以消费者为中心的社会，如果不能合乎时宜地提供消费者需要的商品，就会失去销售的机会。因此，构筑能够迅速适应读者需求变化的流通体系成了整个出版业的课题。此外，不仅要紧跟读者的需求，还需要引进创造需求的新的销售方法。要做到这一点，经销公司必须提高对读者需求的分析能力，加强对出版社、书店信息的收集能力。要建立这一结构就需要在物流上、信息收集上作巨额投资。同时还必须进一步削减成本。

为了面向新的时代，加快出版流通的革新，东贩从建立支援销售活动型书库这一点出发，对物流、信息体系进行了彻底的改革。东贩建立新的物流体系的基本设想是：（1）构筑充分利用计算机的联机网络；（2）根据商品的特点，将书库地点分成地方据点分散型和中央据点集中型两类；（3）同时达到提供高品质的服务和提高流通的效率。

东贩关于地方与中央的分商品建书库的标准是，地方据点原则上放的是销售得较好的商品，以作订货对应。希望做到来自书店的订货有80%可以直接从地方据点出货。而中央据点则主要放的是专业书及纸皮书。地方书库与中央书库以联机网络连接，地方书库没有的商品可以马上从中央书库调来。

东贩物流系统共有10个仓库，其中7个仓库主要是用于杂志的发货与退货的。我们在日本共参观了东贩的三个大型仓库——公司总部仓库、户田仓库、TLC，其中公司总部的仓库主要是用于图书的发货与退货，而户田仓库和TLC则是用于杂志的发货与退货的。在我的印象中，东贩目前更重视的是杂志的物流系统，向我们介绍的也主要是杂志物流的情况。东贩杂志物流的规模相当大，每天进货车辆500辆，进货月刊200种、周刊35种，进货册数月刊380万册、周刊190万册；出货车辆每天440辆，出货数量570万册；这些图书运往12 000家书店、6000家“7—11”、1500家24小时便利店、4500家普通超市。大约有40家货运公司为其服务。

在图书物流系统方面，去年5月投入使用的近畿书库是东贩最大和最现代化的书库。这个书库对东贩大阪、京都、神户三个支店的250万册库存图书，在大阪支店进行一元化单品数据管理，由此将库存商品减少到200万册。同时，还通过接受订货信息管理来提高库存商品的种数和品质，使出库率及书库商品的周转率得到提高。此外，在这个书库投入使用的同时，还在书店设置了联网终端机，从而使书店自动进书、出版社向近畿书库自动发货成为可能，由此改善了过去书店、读者一直批评的对顾客订货反应慢的情况，使销售得好的商品马上就能补充到书店。另外，还把通过接受订货的信息管理得来的数据再报给书店，向书店提供情况，使其备齐销售商品。

东贩的中央综合专业书库是1992年建立的。东贩认为，专业图书放在地方书库的话，将很难降低成本，但它对社会来说又是非常重要的出版物。因此，建立中央据点，进行一元化管理、作业，既可以使流通成本得到控制，又可以迅速地调配商品。中央综合专业书库的库存图书主要是理工、人文、法律、经济、教育、医学等领域的，库存数是4.2万种，共65万册，所有的商品都实行单品管理。这个书库可以与所有的书店开展业务，现在已与全国500家书店签订了特约店合约。这些特约店通过联机订的货2天后就能出库，通过订单订的货3天后就能出库。该书库没有的图书，由于与出版社之间可以通过联机订货，所以在接到书店订货后5天就能出库。所有的库存商品全部自动发货、订货，做到了商品不缺货。这个书库的特点是从接受订货到作业，全部由一道工序解决，因此弄错商品的情况很少发生，目前出错率仅0.003%。

下面再介绍一下我们参观的户田营业所和TLC物流中心的情况。户田营业所是东贩一个比较老的仓库，现在主要用于杂志的发货，尽管其拥有两条自动流水线，但在总的感觉上好像与上海目前的物流系统较为相似。但是，当我们走进TLC物流中心时，其现代化的程度却不能不令我们折服。日本的同行告诉我们，这个物流中心是世界上现代化程度最高、规模最大的物流系统，主要用于处理杂志的退货工作。TLC占地面积51 091平方米，已有建筑面积18 702平方米，共有56台现代化的计算机分拣机械。它的辐射半径是整个日本，大约覆盖了日本90%的地区。这个物流中心是东贩“跃进50年计划”的一个重要项目，设计业务处理能力为每天180万册杂志，目前已经达到的处理量为150万册，其中杂志100万册、漫画20万册、Mook 19万册，其他是图书。对于不同类型的杂志、图书，哪些应退还给出版社，哪些应送去化浆，计算机分拣系统均能自动识别。建立这个系统的一个很重要的目的在于向出版社提供返回品的各种信息，以帮助出版社及时地调整杂志的内容和重新确定下一期的印数和发放的地区，从而最大限度地减少杂志的返退率。在TLC未建立以前，这种信息的处理大约需要一个月的时间，往往滞后于杂志出版的需要。现在有了这56台先进的计算机分拣机械后，大多数信息一天之内就能反馈到出版社。人员的使用，也从原来的1 200人降到590人。建立TLC物流中心共耗资150亿日元。东贩的同行还告诉我们，他们还将投资150亿日元建造TLC的二期工程，这将是一个处理图书返退的中心。我们还了解到，尽管日本图书的退货率高达35%，但真正化成纸浆的仅10%，许多图书退货后又进入了流通领域。

参观TLC物流中心后，这样一个问题一直在我的脑海中萦绕：为什么东贩要动用如此之大的物力、财力兴建这个好像是为出版社提供服务和信息的物流中心？细细想来，东贩的目的显然是为了确立中盘在出版业的地位，确定东贩在中盘中绝对领先的形象，并在竞争中立于不败之地。这是我们那些从短期考虑问题的企业家所无法理解的。在日本出版界，经销公司的中盘地位是不可动摇的，其作用是无可替代的。我们曾试探过讲谈社，以其如此之大的营业额为什么自己不接这一单业务，赚这一大笔利润，讲谈社的回答是模糊的。但是我想又有哪家出版社有这样的财力和物力能进行这样规模的投资？中国的出版流通体系原本与日本有很多相近之处，但进入90年代以后，我们可以说已经没有什么真正意义上的中盘了，或者说没有东贩这样强有力的中盘。而今天图书市场的不成熟与中盘的不成熟是密切相关的。过去我们的发行所主要是教科书发送的中盘，在一般图书的规模不大时，它还能维持，但当一般图书迅速增长后，它的作用就逐渐消失了。没有强有力的中盘，搞小而全的发行，对中国图书市场的长期发展来说是非常不利的。当然对于自办发行的历史地位和作用，我们是很清楚的。

2.超级书店。

在很长一段时间内，由于《大店法》的限制，日本的大型书店并不怎么太多。1992年和1994年《大店法》有一部分规定或被取消或被放宽，致使大型书店急剧增多。在90年代以前，面积在330平方米的书店就属于大型书店，而现在面积在1 000平方米左右的新书店已很多。这类大型书店几乎都是除了销售图书和杂志外，还销售CD、录影带、电子游戏机等AV商品的综合店。据说这是为了应对消费行为变化所导致的不分行业界线的现象。一般认为，书店的大型化、综合化今后还会进一步发展，伴随着这一发展，出版物与AV商品流通的重新安排也正在进行。

这次在日本访问，我们参观了神保町书业一条街，看过的书店不下百家，其中有相当多的1 000平方米以上的大型书店，也有特色各异的旧书店，专为社区服务的中小型书店以及超市售书点、便利店等。这里我觉得值得特别说一说的是日本的超级书店。

日本纪伊国屋的新宿南店、新宿本店、大阪梅田本店和三省堂被称为是日本的四大超级书店，这次我们均对其作了专门的考察，其中给我印象最深的是纪伊国屋的新宿南店和大阪梅田本店。

这里先介绍一下纪伊国屋书店。纪伊国屋书店是日本最大的连锁书店，是书业界的巨人。它在全日本共有52家书店，平均每家书店的营业面积是800平方米左右。不仅如此，它还拥有日本四大超级书店中的三家。纪伊国屋书店创建于50年代初，当时的社长叫田边茂一，本质上是个艺术家，对经营不很感兴趣。1956年有个叫松源治的强人走进了纪伊国屋，很快地他就负责起全店的经营业务，并大大地拓展了纪伊国屋的业务，在全国各地开办了分店。后来，老社长田边茂一不仅将社长的位置让给了松源治，而且将自己持有的大部分股权卖给了松源治。目前松源治社长持有纪伊国屋50%左右的股权，所以按照日本的观点，纪伊国屋实质上是一家私人公司。

纪伊国屋书店所属的52家书店在经营上均独立核算，但不是独立的法人。各家书店每天的营业款原则上均要上交公司总部，利润也由公司总部统一使用和分配。

下面介绍一下纪伊国屋新宿南店和新宿本店的情况。新宿是日本最热闹的地区之一。新宿的地铁站相当大，共有十来个出口。新宿本店位于东口，新宿南店则位于新南口。两家超级书店相距大约七八分钟的路。由于这两家书店均是纪伊国屋所开，所以我问的第一个问题就是，那么大的两家书店相距如此之近，在销售上会不会相互影响，得到的回答是斩钉截铁的：一点也没有影响。不过，纪伊国屋自己在宣传上是把两家超级书店作为一个整体来考虑的。这两家超级书店营业面积共7 200平方米，在库图书200万册。其中新宿南店的营业面积为4000平方米左右，而新宿本店的营业面积是3200平方米。这两家书店均陈列了40万种左右的图书。

新宿南店是日本最现代化的书店，也是纪伊国屋在本世纪最大的一个项目，是其升级换代的标志。这家书店1996年10月4日正式开业。书店是一幢独立的大楼，共有7个层面。它位于日本最大的百货商厦之一——高岛屋的旁边。书店与高岛屋在三层和七层有联络通道，其目的既是为了方便读者，也是为了吸引客人。走进新宿南店，现代化的气息迎面扑来，在内部布置和装修上它丝毫不输给旁边的高岛屋。这是我至今为止看到的最好书店。书店的七个楼层分别卖不同类型的图书，当然这是按日本读者的读书兴趣来分类的。一楼是漫画书、游戏卡；二楼是儿童书、生活实用类书、绘画本；三楼是新书、文学书和杂志；四楼是文库、地图、旅游书；五楼是多媒体、自然科学、人文科学、社会科学读物；六楼是外文书、工具书、语言类图书和艺术画册；七楼是展览厅。每层楼面都进行了精心的设计，还根据每层所陈列的图书的性质对书架、墙壁、地坪等设计了不同的标准色，房屋立柱的装饰和空间的布置也各有特点，使人每走一层均感到新鲜多变，留下深刻的印象。书店计算机管理的程度极高，已全部采用网络化管理。相比之下，新宿本店则显得老了、旧了。除了在书种方面两家书店各有特色外，其他方面新宿本店似乎均要逊于新宿南店。新宿南店开业后前三天的营业额是9 000万日元，平均每天营业额为3 000万日元，折合人民币216万元，平均日销售册数为2万册，日进货8 000种，2万册。

由于上海目前正在兴建上海书城，所以在东京期间我曾两次去新宿南店作专门的考察，现将我对一些具体问题的观察及感受介绍如下。

（1）作为一家超级书店，人流的进来与出去、上来与下去是需要认真设计的，这就要求对自动电梯、直升电梯的位置有专门的考虑。新宿南店将两种电梯的位置均置于营业大厅的后部，这是十分聪明的，它既不破坏整个营业大厅空间上的完整性，又使人流的进出十分方便。

（2）新宿南店的收款台是放在自动电梯前面的。这种放法至少有两个好处：一是读者购完书付好钱后即可离开；二是有利于监督窃书者或提醒忘付款者。

（3）新宿南店的一台POS收款机要外拖三个扫描识别器，可供3名营业员同时结算货款，结算（开票）与收款是分开的。另外这3名营业员还负责包扎书刊。包书纸的开张是根据不同开本设计的，上面印有书刊广告。收款台边上即是咨询服务台，里面设有电脑查询服务，既可以自己检索，也可以由营业员代为查找。我们看了一下电脑，里面设计了许多为读者提供的服务的栏目，比如这本书进入多少本，现在还剩几本，是什么时候进的，什么出版社出的，现在出版社还有无存货，等等。

（4）我们对新宿南店六个楼面的收款台观察了近2个小时，发现整个书店最忙的地方就是收款台，每个楼面都有四五个服务员在紧张地收款，一点休息的时间也没有，可见书店生意之好。新宿本店、大阪梅田本店、三省堂的情况也是如此。相比之下，中小型书店的情况就要差得多，这也就是为什么日本的大型书店不断兴建的原因之一。

（5）书店图书的分类至关重要。新宿南店的分类完全是从日本读者的兴趣出发的。先按书的门类分层面，然后再考虑出版社、学科的因素，最后还要注意到读者的一些具体的要求，所有这一切均是为了提高单位面积的销售额。

（6）书架的设计和布置在不同的门类有不同的要求。例如在儿童书层面，专门设计了类似各种玩具的书橱，甚至营造了一个似乎可以给儿童玩耍的空间；在计算机图书和光盘销售部分，其设计也迥然有异于其他层面。所有这一切也是为了最大限度地方便读者，调动起读者的购书欲望。

（7）新宿南店书架的制作也显得很有专业水准。尽可能使更多的书平放好像是一个基本的准则。因此每个书架的下部50厘米高处均设计成一个宽80厘米左右的书箱，里面放复本图书，外面则平放新书。据说平放的书籍被读者购买的机会是立在书架里图书的5倍以上。书架上每隔1—2厘米就有一个小孔，书架的隔板略向里倾斜，里面还放有小挡板，书箱是用铁皮做成的，这些小设计细细想想均很有道理。书店销售是一门专业，我在日本超级书店观察时，这种想法不停地直往脑门里钻。

（8）大阪的梅田本店位于大阪中心地铁站的下层，占了整整3000平方米的面积，它是大阪最大的书店。我们是星期五晚上6时左右去那里参观的。书店里人山人海，在日本我没有见到过任何一家商店有这么多的顾客。对我有启发的是，书店同样是3000平方米，一层楼面经营比多层楼面经营要经济得多。经了解，大阪梅田本店是向地铁公司租的店面，地铁公司抽取销售额的8%，但3%的增值税是由书店付的。

（9）在新宿南店我还看到了纪伊国屋出版的图书，占了整整一个大书架，大约有200种左右。原来纪伊国屋也拥有自己的一家出版公司，其出版的图书从陈列在书架上的品种看，档次相当高。在那里我们还知道纪伊国屋还拥有一个规模很大的读者俱乐部。

（10）日本的超级书店均尽可能地将营业的面积扩至最大。令人十分感叹的是，那么大的新宿南店居然没有一间会议室。该店店长伊藤信一郎是在三楼的联络通道上接待我们，并接受我们的提问的。该店的管理部门也全部挤在地下室里办公。

3.出版社。

日本的出版社有80%集中在东京，在街上我们到处都会碰到各式各样的出版社，就连第一个晚上住进EDMONT HOTEL时，拉开窗帘一看，对面的8层大楼居然也是家名叫秋田书店的出版社。我们这次在日本只拜访了一家出版社，那就是讲谈社。由于对讲谈社的访问安排在后面几天，前面主要参观的是书店和经销公司，所以在我的脑子里总认为，日本的出版社既然不搞自办发行，所有的发行业务均交给经销公司，那么他们的发行部门一定是比较小的，工作也较为简单。但实际情况并非如此，日本出版社对图书发行销售工作重视的程度令人吃惊。

下面我先简单地介绍一下讲谈社的基本情况，然后再谈谈他们的发行工作。

日本讲谈社是全日本最大的出版社，创建于1909年11月，至今已有87年的历史。现任社长叫野间佐和子，是前任社长的妻子，于8年前前任社长去世后接任的。讲谈社是家族企业，野间佐和子控制了大约2/3的股份。它有控股企业16家。讲谈社共有从业人员1 200人，其中编辑700人，校对、摄影130人，营业人员270人，管理人员110人。讲谈社的资本金为3亿日元。1995年销售额为2 033亿日元，折合人民币146亿元。其中杂志销售额为1 389亿日元，折合人民币100亿元，图书销售额403亿日元，折合人民币29亿元，广告收入196亿日元，折合人民币14亿元，其他收入45亿日元，折合人民币3亿元。讲谈社在售品种的情况是：图书14 000种，漫画单行本4 500种，录像带400种，其他900种，总计19 800种。年出版的情况是：图书1847种；漫画单行本869种；期刊53种，其中月刊36种、周刊6种、半月刊5种、双月刊5种、季刊1种。讲谈社每年出版的一般图书中，有1—2种发行量在100万册以上，有约20种发行量在30万册左右，有50种印数在10万册左右，平均印数为1万册。讲谈社出版的53种杂志中，印数在50万册以上的有10种，印数最高的是《少年漫画杂志》，每周平均发行426万册，有时达到500万册，在日本出版界名列第二。

日本讲谈社高度重视市场推销工作，公司内与营业有关的部门有杂志营业局、广告局、宣传局、书籍业务局、书籍销售局、销售促进局、销售开发室、流通业务室等部门。每个局下面还分设三至五个部。可见其营销力量之大。

讲谈社的营销工作并没有因为有东贩、日贩这样强大的中盘存在而有丝毫的放松，相反，他们采用各种方式来推动本版书市场的开发。

（1）目前他们已与500家书店建立了定点观察关系，这500家书店所销售的讲谈社图书、杂志约占讲谈社总销售额的30%。这500家书店的销售信息以最快的速度反馈到讲谈社，其中当天就有6家反馈信息，一周内反馈的有100家，一个月内反馈的有300多家。这样讲谈社随时可以了解到本版书在全国的销售情况，并作出是否重印的判断。讲谈社现已决定将定点观察书店扩大至1 000家。

（2）讲谈社对那些业务联系特别密切的书店会根据它们销售的情况给予人力、物力上的支持。据他们介绍，目前100家最大的书店卖掉了讲谈社年销售图书的40%，如果再加上500家观察书店（其中与100家最大的书店有交叉）的话，销售份额要占60%。这些书店是讲谈社密切联系的书店。

（3）讲谈社营销工作的重点有二：一是围绕着大型图书展开促销，二是抓住店头销售。在大型图书方面，以文库版图书为例，讲谈社文库版图书市场占有率的目标是15%，因此，他们会围绕这个目标，要求各家书店在销售上予以配合，比如在展示面积、部位等方面。对于店头销售，讲谈社的业务人员会经常到各有关书店检查对本版书促销的情况，并会对销售工作提出非常具体的意见，要求书店予以解决。

（4）讲谈社对2 000家书店开展经常性促销工作。春秋两季还要在全国各地开展活动，召开大会向书店介绍新选题的情况。这种会大约有5 000家书店参加。

（5）讲谈社的计算机系统在营销方面相当完善，其对在售的近2万个品种均进行单品管理，每家书店对某个品种的销售情况一目了然。一旦发现哪家书店销售不力，他们会立即前去指导。讲谈社与一些大书店已经联网，这些大书店在出售讲谈社版图书时，在收款的刹那间，数据就传到了讲谈社。

（6）据讲谈社介绍，他们对各家书店采取配货的办法，一般是书店要100本的话，他们只发50本。这是为避免退货的风险。书上市后，讲谈社还要进行各种跟踪调查，包括向读者进行调查。

（7）讲谈社基本上也是内向型的，海外营业额很少。它的两家控股企业Kodansha America，INC.和Kodansha Europe LTD.共有100多人，每年出书100多种，营业额10亿日元，折合人民币7 200万元。

（四）对日本出版业的两点看法

第一，日本的出版流通体系显然不同于欧美体系。日本的编、印、发、售四个环节分工相当清楚，各司其职，而且至今也还没有发育出类似德国贝塔斯曼、法国阿歇特那样编印发一体化的“巨型动物”。对此我考察的结论是，日本的出版流通模式是最符合日本出版业目前发展状况的模式，尽管这种模式有其明显的弱点，那就是无法参与国际竞争。日本和欧美之所以会采用两种完全不同的模式，是由其出版业不同的性质和发展阶段决定的。日本出版业在本质上还是内向型的，其国内市场的规模和竞争力度还没有达到呼唤多元化特大企业的阶段，其至今也还没有参与国际竞争的紧迫感；而欧美的出版业在本质上是外向型的，向海外市场的扩展客观上需要跨国型、多元化的特大企业，否则很难在国际竞争中取胜。因此，我可以说，只要日本出版业仍然是内向型的，它就会维持目前这样一种出版流通体系，这样一种不利于开展国际竞争的体系。但是，一旦日本出版业的发展到了非向海外扩张不可的阶段，现行的出版流通体系就会瓦解，新的多元化、跨国型的巨型企业就会应运而生。

第二，今后5年是日本出版业升级换代、迅速发展的5年。东贩的“跃进50年计划”、日贩大型物流中心的兴建、讲谈社的三年规划、纪伊国屋现代化超级书店的兴建以及种种迹象表明，日本出版业将进入一个新的发展阶段。在日本的考察中，我深深体会到、感受到的，是日本出版业目前的发展和激烈竞争要求日本的出版企业作出调整，以适应发展的需要。

（原载《中国图书商报》，1997年1月22日）

【注释】

(1)本文在写作过程中参考引用了日本东贩株式会社朱刚先生提供的资料，特此致谢。