组织是媒体战略实施的保障

第三节　组织是媒体战略实施的保障

一、组织的概念及其特点

媒体组织是媒体战略策划的主要内容，也是媒体战略实施的基本保证。

媒体组织是媒体自身寻求达成其战略目标的工具和手段，媒体的组织结构是媒体企业文化、权力和政治活动的一种反映，组织结构必须同时具备制定战略及实施战略的权力^[6]。

关于组织的概念较多，下面是有代表性的几个：

组织：

●是业务

●是一个政治体系

●是社交，沟通网络

●是法律实体

●是文化

组织必须回答并解决下面五个问题：

组织的边界在哪里？工作应该被如何分级、组合？组织内权力和沟通的渠道是怎样的？组织需要多大程度的官僚？该怎样有效利用组织拥有的知识^[7]？

组织的边界是通过组织与外界发生关系的位置来决定的。

客户/（群众）——垂直集成；

竞争者以及合作者——水平集成；

多元化——进入新领域；

与政府及其他法规部门的关系。

组织的工作分解、组合有两个思路：或者按照市场，或者按照功能。

组织的命令和沟通需要面对下面两个事项：

（1）技术性问题

●权力控制的范围

●汇报的关系

●沟通的难易

（2）文化类问题

●权力及行政职能

●职业及职业发展路线

●集权化与分权化

工作任务需要协调是媒体需要组织、需要保留官僚制度的理由。协调的要素包括：

上下环节间互相调整以适应对方；直接监督；工作流程标准化；产出标准化；知识/技能标准化。

社会学家厄佐尼（A.Etzioni）在《现代组织》一书中写道：“我们的社会是一个组织的社会。我们出生在组织中，受教育于组织中，而且我们中的大多数人耗去大量的生命为组织工作。即使是在许多闲暇的时间里，我们也在组织中娱乐，在组织中祈祷。我们中的大多数人将死在组织中，并在葬礼到来的时候还须得到最大的组织——政府——所赐予的官方许可。”组织就是人，人是组织的灵魂。人离不开组织，组织也不能没有人。

美国学者爱桑尼在《组织比较分析》一书中认为，组织是有意建立与重建的、以追求特定目标实现的社会单位。开普楼（T.Caplow）认为，一个组织是一种社会体系，有其明显的集体认证，正确的成员名录，活动的计划，以及成员的更替程序。弗里蒙特·卡斯特（F.Castor）等人在《组织与管理》中指出，组织指的是结构性和整体性的活动，即在相互依存的关系中人们共同工作或协作。

综合专家的意见，我们认为组织定义应由五种成分构成：1）组合——个人或团体；2）取向——朝向目标；3）分化——功能分化；4）协调——有意的合作协调；5）时间——互动关系的持续性。同时指出了组织的四种特征：1）谁：包括个人和团体；2）为何：为达到某种目标或目的；3）如何：借助分化功能，有意合理地协调与指导；4）何时：时间上的持续推延。

哈佛大学战略管理学派认为组织的概念有两个含义。一是一般意义的组织。这是人们进行合作活动的必要条件。一般泛指各种各样的社会组织或事业单位，如企业、机关、学校、医院、工会、媒体等等。美国管理学家切斯特·巴纳德（Q.Barnard）认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，于是形成群体，即组织。二是管理学意义的组织。这是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中有三个重要的概念：1）职权。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。在该职位者，可以承担指挥、监督、控制以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位权力，而不是某特定个人的权力。2）职责。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务和责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。3）组织系统图。反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。

德国社会学家马克思·韦伯（Max Weber）一直被管理学界称为“组织理论之父”，他所提出的“层峰结构”（一种金字塔形的结构）虽然有轻重倒置、过分重形式和组织，容易僵化的缺点，但还是因其工作井然和要求明了受人推崇。现代组织也是由此发展而来。必须指出的是，世界上没有一种适应一切组织的结构，在媒体产业同样如此。

任何一种组织结构，都必须适应某些特定的要求，都必须符合一些基本条件。凡属组织结构，都不外是一种“形态”，因此都必有其“形态上的规范”。

组织结构必须适合的“形态规范”不外下述各项：第一是明确；第二是经济；第三是能予人以一定的“眼光的指引”；第四是能使人了解其本身的任务，及了解其整个组织的任务；第五是适于决策；第六是具有稳定性及调整性；第七是必须具有“长存性”，能“自行更新”^[8]。

组织中的一个管理单位及每一个人，尤其是每一位管理人，均必须认清其归属于何处；必须认清其所处的地位；必须认清其应从什么地方取得其所需的情报，取得其所需的合作，取得其所需的决策；但是所谓“明确”，并不一定就是“简单”的意思。有些结构诚然是够简单了，但却不够明确。而有些结构看起来好像相当复杂了，而其实却是明确的结构。

一种组织结构若没有一份明确详尽的组织手册，那么人们将无法了解其归属何处，无法了解其应走向何处，也无法了解其处于何处，这组织必将不可避免地产生摩擦，不免引起纷争和挫折，也必将不免产生延误决策时机。这样的组织，不但不是一种助力，反而是一种阻力。

二、媒体组织的结构设计

媒体的组织结构要服从于媒体组织的战略。也就是说，媒体战略决定着媒体组织结构类型的变化。这一原则表明媒体不能从现有的组织结构角度去考虑战略，而是应该根据媒体新制定的战略来调整媒体原有的组织结构。

媒体是专门从事大众传播活动以满足社会需要的社会单位或群体。它具有自己的特点，主要有：1）媒体是经过认真策划、充分准备建立起来的而不是自然形成；2）媒体的成立得到了权威部门的认定和社会大众的认同；3）媒体有明确的目标，这就是满足社会大众的信息需求；4）其组织成员专门从事大众传播活动，并以此谋生；5）传播信息有固定的媒体（如报纸、广播、电视、图书等）；6）有明确分工和权限，形成媒体内部特有的角色关系；7）讲究效率，强调时效，如办周刊每周一期，办日报每日一期；8）制定各种规章制度，以约束媒体成员的行为，为实现目标提供保证等等。

正因为媒体有许多区别于企业的特征，在确立媒体组织形式时也应注意其特点。

媒体组织的结构指的是媒体从整体经营战略的角度，来协调组织内部的生产与销售，并统一安排资金和分配利润的一种管理形式。

当然，由于组织结构受环境因素的影响，包括员工的数量、市场的大小，以及高层领导的偏好。因此，即便“典型”的组织也会因报/台而异。

1.报纸的组织

一个报业公司主要执行三项职能：商务、生产和新闻-意见报道。报纸的五个传统部门是：新闻-评论部门，负责新闻、意见、编辑、照片和资料；商务部门，负责广告和发行；机械/生产部门，负责排版、制版和印刷；促进部门，负责教育、销售和公共服务；行政部门，负责人事、薪金和福利。

虽然不同市场规模和人口对象之下的报纸的基本结构彼此相似，但是报纸的部门和次级部门的具体构成还是会存在许多差异。报业生产自动化对报业“再组织”的影响尤其突出。桌面出版系统使出版前的工序大大简化，电脑电话-调制解调器的连线及传真机的使用使报纸的运作过程重新整合，使运作成本大大降低，财务软件和广告设计软件使相应部门的工作效率大大提高，新技术甚至对有组织的劳工产生了冲击。

2.图书出版的组织

在出版公司里有四个主要的部门：编辑、生产、营销与广告、以及一般行政事务。

编辑工作主要与作者打交道，包括从手稿的选择到文本出版两方面的责任，分别由约稿编辑和责任编辑负责。纵向地看，通常助理编辑处于工作层级的底层，然后是编辑、副编审、编审和总编辑。

生产部门负责书籍的计划和设计。封面、排版、纸张、印刷、装订是其分内之事。由于许多书籍须在给定的时间进入市场，所以生产经理和下属员工必须跟上整个工作的进度。

营销部门负责销售、促进和宣传。实际的销售方式决定于书籍的种类。促进工作要早在书籍面市之前就开始，作广告、列入出版目录、招贴等是常用的促进方式。宣传则是把关于书籍的新闻向尽可能多的潜在顾客传播，常见的手段有：发表书评、披露内容、新闻发布会、出版商的聚会、作者在电台、电视台的谈话节目中露面等。

对行政经理来说，最重要的职责是财会工作，包括监测资金运行、信用控制、编制资金平衡表、编制预算和作长期财务预测等。行政经理的其他职责还有制定内部人事政策、督促日常事务等。

3.电视台的组织

电视台的组织由五个部门组成：

（1）销售部门（广告部门）。把时间和频道等出售给广告主是商业性电视台的主要收入来源，这由销售部门负责，由一个销售经理领导。在国外，许多大的电视台还细分出全国性/地区性和地方性销售部门。

（2）节目部门。在一个节目经理或总监的指挥下，节目部门在制作人员的协助下策划、选择、安排节目的生产。

（3）新闻部门。在许多电视台，媒体的信息功能和娱乐功能分开，由一个编辑部负责人或新闻指导进行监督。这个部门负责常规的新闻、体育特稿、文件和公共事务节目。

（4）工程部门。这个部门由一个总工程师或技术经理领导。它挑选、运转和维护演播室、控制室和传输设备。

（5）行政部门。行政部门执行多种多样的对作为商业机构的媒体来说是必需的任务。它们包括文秘、账务、发薪，以及人事等。

三、构建学习型的媒体组织

“学习型组织”是指通过培养弥漫于整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。

学习型组织就是促进所有成员学习并不断改造自身的组织，它强调的学习是“工作学习化”和“学习工作化”，把工作的过程看成是学习的过程，强调工作中的反思，同时像对待工作一样，对学习提出要求，进行规划、检查和考核。

“学习型组织”说，是美国麻省理工学院的一群学者和一些企业家合作研究后提出的一种管理理论。他们研究成果的结晶，体现在彼得·圣吉（Peter M.Senge）写的《第五项修炼》这部巨著之中。该书于1992年获得世界商业学会（World Business Academy）的最高荣誉开拓奖（Pathfinder Award），该书作者也于同年被美国商业周刊推崇为当代最杰出的新管理大师之一。

学习型组织的内涵及特征如下^[9]。

1.最有竞争力的公司是学习型组织

任何公司都是一个组织。传统公司是权威控制型组织，但是20世纪90年代最成功的公司，是那些具有学习型组织的公司。如今的世界，复杂多变，各个部分都更息息相关，企业不能再只靠领导者“一夫当关”、运筹帷幄来指挥全局；“未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织”。

把媒体建成一个学习型组织，这是否可能呢？回答是肯定的。这是因为：

第一，学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。媒体要发展离不开知识的推动。这种知识既包括有关新闻学及其他社会科学方面的知识，还包括现代传播的高科技知识。

第二，“全球企业正在形成一个共同学习的社会，美国与欧洲的公司师法日本公司，而日本公司又师法韩国和欧洲的公司”，同样，中国媒体如同其他企业一样，需要学习世界上先进媒体及先进企业的经营与管理的方法。

第三，媒体中的人们的工作观因物质的丰足而逐渐改变，工作不仅是为了拿到工资，更看重工作的内在价值，那些需要持续地进行学习和创造的工作，对人们更有吸引力。

第四，媒体不同于物质产品生产的企业，它是一个“有机的、高度柔性的”组织。媒体导引社会的发展，必然要保持传播文化、知识、信息等各个方面的先进性与超前性，不能炒别人的冷饭，这势必要求媒体要学习和接受新的各种知识，这也注定了媒体组织要不断的学习。

第五，媒体既有发展的愿望，同时有在发展中改造自己的愿望。事实上，中国媒体进行自我的改造或借助外力的改造是必然的，早改比晚改要好，改得彻底比改得不彻底要好。而学习型组织的构建，正好帮助媒体实现这一愿景。

第六，媒体在传播先进文化的同时，每时每刻都在接触和感悟着社会的先进文化，社会以及自然科学中的许多先进文化，总是比较早地为媒体所了解。加之媒体中的具有不同学历背景的知识分子，众多员工中追求知识追求文化的人不在少数，这在客观上为媒体构建学习型组织提供了先天有利的条件。

2.塑造学习型组织需要创新

“发明”和“创新”是有区别的，发明是起点，是第一步；创新是发明的发展，是第二步。一个新的构想在实践或实验中被证实，可称之为“发明”；新的构想以适当的规模推广开来，变得很实用，带来经济和社会效益，才可称之为“创新”。例如，1903年莱特兄弟研制出简陋飞行器并试飞成功，是发明；经过30多年的努力，麦道公司于1935年推出第一架合格的商用飞机，并发展成为服务一般民众的航空业，才成为实用的创新。半导体的发明，是在美国，但半导体的创新，即把它变成各种家用电器，发展出半导体家用电器产业，却主要是在日本。

在区分“发明”和“创新”的基础上，彼得·圣吉指出：“学习型组织已经被发明出来，但是还没有达到创新的地步。”为了能把一个公司塑造成学习型组织，迫切需要创新。《第五项修炼》这部巨著，就是为了适应这一需要而撰写的。

3.五项修炼

使学习型组织从“发明”演变成一项创新，就是要使学习型组织普遍化，使每个公司都懂得怎样才能提高自己的学习能力，发展自己创造未来的潜能。彼得·圣吉认为：汇聚五项修炼或技能，是建立学习型组织的关键。

第一项修炼，是自我超越（Personal Mastery）

进行这项修炼，就是要求：

（1）每个组织成员要不断而深入地弄清自己真正的最高愿望，即弄清自己的内心深处最想实现的究竟是什么，这不是“要我的岳母搬走”或“彻底治好背痛”之类的通常愿望，而是会影响到人生态度的最高愿望。

（2）为了实现这个最高愿望，每个成员都要集中精力，全心投入，正视现实，终身学习，不断创造，超越自身。

东方文化重整体，西方文化重个体，这是世界学术界的共识。“学习型组织”这个概念，是指一个公司或一个企业要善于学习，要从整体看问题，体现了东方文化的特色；但学习型组织的提倡者又认为，一个组织的学习意愿与能力，植根于个别成员对于学习的意愿与能力，应该强调个体学习愿望与学习能力的培育，这又体现了西方文化的特色。正是在这个意义上，彼得·圣吉说：“此项修炼兼容并蓄了东方和西方的精神传统了。”

第二项修炼，是改善心智模式（Improving Mental Models）

所谓心智模式，也可以译为思想模式或思维模式。心智模式，特别是共有的心智模式，无论对个人还是对组织，都具有既深且广的影响。“如果你无法掌握市场的契机和推行组织中的改革，很可能是因为它们与我们心中隐藏的、强而有力的心智模式相抵触。”

进行这项修炼，就是要求：

（1）要学会发掘自己的心智模式，使它浮上表面，因为人们通常不易觉察自己的心智模式，也不太清楚它对行为所产生的重大影响；

（2）要严加审视自己的心智模式，抛弃其中不合时宜的成分；

（3）要培育一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力，以便有效地表达自己的想法；

（4）学会以开放的心灵容纳别人的想法。

第三项修炼，是建立共同愿景（Building Shared Vision）

所谓共同愿景，就是共同的目标理想和共享价值观。“一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。”而“有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此”。

进行这项修炼，就是要求：

（1）领导者要有“将个人的目标转化为能够鼓舞整个组织的共同目标”的观念和尝试，因为共同的目标常常是以一位卓越的领导者为核心；

（2）一个共同的危机，较容易激发一个组织形成一个共同的目标，这时不应只满足于暂时解决危机，而应该追求更高的目标，这往往是大多数人所愿意选择的；

（3）将个人目标整合为共同目标，应该遵循引导学习的原则，努力培养公司成员主动而真诚地奉献和投入的意识与行为，而不应该搞一本行动手册叫每一个成员被动地遵守，一味试图用领导者的主观意图来主导共同目标，会产生相反的效果。

第四项修炼，是团体学习（Team Learning）

“在现代组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。”“当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。”可见，团体学习的修炼是非常重要的。

进行这项修炼，就要求：

（1）学会进行“深度会谈”，这是一个团体的所有成员都摊出心中的假设而真正进入一起思考的能力，这不同于一般的“讨论”或“对话”；

（2）找出妨碍学习的互动模式，并使之暴露，从而增进学习的速度。

第五项修炼，是系统思考（Systems Thinking）

世界是一个系统。企业管理如同人类的其他任何活动一样，也是一个系统。系统中每一个元素，都相互联系，彼此影响，以致每一个细小部分的表现，离开了系统整体便无法理解。整体不仅高于各个部分，而且高于各个部分之和。把世界拆成零零碎碎的片断，然后再拼装起来加以认识的方法，就像先把镜子敲碎，然后再把破镜拼圆以求看清镜中真相一样可笑。避免这类笑话的办法是系统思考。

进行系统思考的修炼，就是要：

（1）养成对系统整体，而不是对它的任何一个单独的部分，深入地加以思考的习惯；

（2）理解系统论的完备知识体系，掌握它所拥有的实用工具，以认清整个变化形态，开创新的局面。

以上五项修炼，缺一不可，应该把它们融合起来。系统思考恰恰是能把五项修炼融成一体的理论和实务。“少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分加总的效力。”系统思考使人们实行了一次观念上的根本转变：“从将自己看作与世界分开，转变为与世界联结；从将问题看作是由‘外面’某些人或事所引起的，转变为看到自己的行动如何造成问题。”

值得强调的是：“‘修炼’的境界并非靠强制力量或威逼利诱所致，而是必须精通整套理论、技巧，进而付诸实行。每习得一项修炼，便更向学习型组织的理想跨进一步。”但是，“学习是一个终身的过程。你永远可能说：‘我们已经是一个学习型组织’，学得愈多，愈觉察到自己的无知。因而，一家公司不可能达到永恒的卓越，它必须不断学习，以求精进”。

4.使工作体现人生的意义

学习型组织说所讲的学习，不是通常意义上的学习，而是真正的学习。第一，通常意义上的学习，是指吸收知识或获得信息；而“真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。通过学习，能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量”。第二，通常意义上的学习主体是个人，而这里所说的学习主体，是包括个人在内的整个组织。一个组织例如一个企业的真正的学习，不能满足于为了适应与生存，还应该着眼于开创美好的未来，使每个成员在这个组织内工作，能感到自己属于一个比自我强大的团体，能体现人生的价值。

学习是以不同的方式去“知”，它是探索、查询、思考，并且最终“第一次知道在哪儿”的过程。学习过程影响着一个人建造或重建价值体系的过程，它导致转变。学习并不是信息的累加，它既不是新技能的训练，也与设计新的技术性解决方法无关。我们所关注的学习关乎一个人的适应力。它与提高人的能力并无太大的关系——尽管它常常伴随着人的能力的提高。

建立在新科学方法之上的学习型组织（有机体）包括以下特点：

●组织能够随着环境的变化而变化；

●它允许这些变化毫无阻碍、不经检审地流过组织，相信组织有能力发现秩序——即使在似乎处于混沌之时；

●学习本身影响组织成员阐释现实的方式；

●学习是从经验出发的，它并不仅仅是思维和思考的过程；

●学习就是影响，它改变着人本身，以及他们如何感觉、如何思想；

●学习是被所有人感知到的那种东西，有一种“身体化学”方面的根本改变发生，人感觉得到，并且其结果是人变得不一样了。这就是为什么真正的学习是具有转变性的；

●学习是通过对话创造的。成员们共同创造集体的价值体系，把对种种变化趋势的认识结合起来。集体价值体系有助于个人把能够给予他们一体感、归属感和个人的力量感的价值体系意义加以内化。

在学习型组织中很容易认识到，客观的、不带价值观的、未加检审的或不带偏见的观点是不存在的。这些形容词都是过时的科学认识论遗留下来的。保持客观是不可能的，因为我们的种种观察本身影响着我们的所见所闻。我们感知上的偏见实际上左右着我们的观察。我们看东西并不是从事物本身出发，而是从我们的自身出发。因此，我们不是相信我们所看到的，而是看到我们所相信的。这一现实对于建立学习型组织、实施领导以及执行战略规划职能都是至关重要的。这正应了这样一句话：“我们必须到人们所在的地方而不是我们愿意让他们在的地方去会他们”。这也就解释了为什么学习与个人努力如此相关。

通过战略策划实施领导，促进了一种以人为中心的、关系导向的学习方式。人们在关系中学习是最佳的。他们向自己所爱戴的、尊重的和钦佩的人学习。他们之所以学习，是因为他们在他人身上看到了自己所愿意成为的种种形象。

建立一个能够促进学习型组织的企业文化，就要把这些因素都考虑进去。如果存在一种学习的气氛，那么组织管理层就不必过分关注于创新了。“强行”创新就像是在培育人造花卉，它们永远不像真实的东西那样芬芳艳丽。创新必须来自组织的内心^[10]。

学习型组织把焦点放在自组织上，它应当让结构去自己形成。一旦人们知道需要做什么，他们就会感到有足够的能力将其进行到底，并且高效率地组织他们自己。

学习型组织应当更少地关注组织的结构，而把注意力更多地放在组织成员更有能力，从而参与到适应过程和自组织过程之中。结构服从自组织——毕竟，这才是组织适应未来的战略。结构的确服从战略，但要允许它自然而然地形成它自己。

学习型组织是现代媒体发展的一个重要方向，是媒体适应现代社会知识爆炸、技术快速更新，希望通过知识积累、知识开发、知识更新、创造竞争优势，形成媒体持续提升的竞争优势而应该采取的行动和举措。

通过对学习型组织的提倡实施，可以在媒体中形成团队合作、知识共享、创造精神、探索精神、组织自治、组织多样化等氛围和特点，可以为媒体的发展进行良好的氛围营造、人才培养、团队育成、媒体核心竞争力培养等。

表6-4　学习型媒体组织的基本特征

表6-5　学习型媒体组织与传统媒体组织的比较

媒体学习型组织的构建是一项系统工程，它至少由四部分组成：观念、组织学习机制、组织学习促进和保障机制以及行动。从心理学可知，观念对于个人的行动具有重要的制约或支配作用。媒体员工只有树立正确的学习观念，才能有正确的行动。媒体的组织学习机制包括个体学习、团队学习和整个组织学习三个层次，还包括适用于媒体组织学习的各个层次的理论方法和技术。促进和保障机制是媒体组织学习的辅助系统，它们的恰当的配置可以极大地促进和保障组织学习的顺利进行。媒体构建“学习型组织”是一个漫长的过程，必须有坚定的意愿，得力的措施，恰当的切入点和强有力的组织实施。因此，建立媒体的“学习型组织”的重要一环就是行动起来。

就媒体而言，并没有统一标准的学习型组织。学习型组织的创造也是多种多样的。目前，学习型组织的一些基本特点是清楚的。但媒体如何构造适合于自己特点的学习型组织，应根据媒体的特点、竞争特点、员工特点、生产技术特点、文化环境特点而定，应以最能体现媒体的战略导向和符合经营环境要求为准。媒体战略实施过程实际上就是媒体的学习过程。如何根据自己的特点在媒体战略实施中学习，在学习中完善自己的战略，并逐步形成有自己特色的学习型组织，是媒体战略管理的一项重要课题。也是媒体战略实施的主要工作之一。