传媒纵向并购实现内容的多次利用

第二节　传媒纵向并购实现内容的多次利用

在三种并购形式中，纵向并购是传媒业经常采用的形式。相对于旨在增强企业在某一领域竞争能力的横向并购，纵向并购能够显著提高企业对总体市场的控制能力，使传媒企业不仅仅生产产品，而且拥有交易通道，确保自己的产品有展示和出售的舞台。在传媒业中，通过对上游产业的纵向兼并就有可能防止内容素材价格的上涨，而对下游产业的纵向兼并是为了确保内容销售渠道的.通，以实现对传媒平台的有效利用。

一、传媒纵向集中的核心是内容与渠道的整合

“一个传媒公司不仅能够通过合并分散风险，而且能够通过垂直并购为其产品提供发行和销售渠道。”这意味着，当提供同类传媒产品的企业之间竞争比较激烈的时候，实行纵向并购可以降低销售的风险，一方面与提供同类产品的企业相比具有竞争优势，另一方面可以摆脱渠道提供商的掣肘。对此默多克有深刻的体会，他曾说过：“为了确保我们出版的报纸、书籍等产品的改造以及确保没有人能在此过程中卡我们的脖子，我们要从生产的那一刻起，直到把产品送进千家万户为止，进行垂直整合。”^[18]

1.以渠道的扩张降低内容的播出成本

在传媒市场领域，纵向并购的核心是内容与渠道的整合。在传媒业中，内容为王一度是业界深信不疑的铁律，许多娱乐节目制作公司都坚持内容第一的原则。内容质量是传媒业的根本基础，但是，再好的内容也必须通过一定的渠道才能到达受众群体。渠道的重要性在于它所拥有的客户资源或者说它对受众的覆盖面。如2001年，贝塔斯曼集团先后兼并了世界上最大的因特网光盘销售商现在光盘公司（CDNow）以及那普斯特公司（Napster），从而建立了网上付费音乐的销售渠道。通过垂直并购，传媒企业制作的电影只能在自己的电视台和有线电视网播放，或者最先在自己的电影院或音像制品租借店出租。传媒企业就是沿着传媒行业的价值创造链条，不断通过兼并和收购向前端和后端市场延伸，以增强企业实力、加强竞争能力，并扩大市场份额，乃至市场控制能力。

纵向多元化为传媒企业带来优势，也为内容生产商所发现，因此，相对于经营传播渠道的传媒企业，内容制作商也在积极地参与传媒并购。他们意识到，如果没有附属的有线电视频道等资产，独立内容制作商的产品播出成本会很高昂^[19]。这是因为传媒内容的生产和创造主要依靠具有创造天赋的个人来完成，原创的内容、创意、素材都无法通过大规模工业化生产制造出来或复制完成，因此对创作者的个人生产能力以及创作人员的发掘有很强的依赖，也就是说内容的生产、产量和质量都有很大的不确定性，获得优秀的内容成本不菲。另一方面，受众市场变化多端，受众的口味、偏好在构成上本来就很复杂，有多元化的特征，而现在又呈现出动态的特点，这为内容的市场化增添了新的障碍。传媒产品还必须非常注重时效性，在产品投放之前，几乎没有时间进行市场检测，也不可能等到产品具有了轰动效应之后才向全世界大范围投放^[20]。因此，作为内容制作商，获得原创内容、生产和加工所获得的素材，以及营销这些内容产品都要付出相当高的成本。这些成本的消化必须有一个有一定规模的受众市场和广告市场来支撑，也就是需要来自渠道的帮助。

2.传媒内容生产者的核心能力也包括其传播能力

创造性的内容必须通过多元的渠道以有机整合的方式传达给消费者，要通过媒介渠道制造、培养和维护消费者对娱乐品牌的生活体验。这就很容易理解为什么在美国，70%的电影剧本开支来自六大媒介巨头了^[21]。因为，电影不但生产制作成本越来越高昂，而且营销的预算耗资巨大。一般来说，一部制作费用在5 000万美元到1亿美元之间的影片在营销方面需要投入2 500万至4 000万美元，而这些资金一般是投入到电影上映之前以及放映期间的6～8周内的推广活动。所以，电影已经被形容为一个烧钱的产业。但是，通常一部影片的首映期一般都只能维持三四个星期，只要出现任何票房不佳的细微征兆，传媒企业就必须立即采取相应的措施以扭转不利的局面^[22]，并且尽可能多地拓展一部影片的传媒发行窗口，增加其销售机会和销售量。在这种情况下，单凭拥有比其他公司丰富的节目内容远远不够，传媒内容生产企业的核心竞争力还应包括企业的传播能力。单一的内容生产企业面临着巨大的经营风险，一旦失去了掌握渠道的传媒集团的支持，内容制作商就很难生存。英国著名的唱片公司百代唱片公司（EMI），在市场份额不断下降的情况下，首先想到的策略就是并购，虽然近两年来它多次与传媒巨头所属唱片公司合并的尝试未能成功，但这种努力的方向是正确而且必要的^[23]。

“内容至上”一直为迪斯尼首席执行官迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）所重视，但是，迪斯尼从来没有停止过对传媒渠道的收购。同样，无论康姆卡斯特收购迪斯尼的计划是否成功，康姆卡斯特希望将自己的渠道与迪斯尼的内容结合起来的尝试已经给其他传媒公司很大的启示，并可能刺激更多传媒并购的发生。因为“这些并购举措均旨在获取在客户需要的时间并以其希望的方式提供娱乐的能力”，因此，“若想一争高下，就必须具备如此规模”^[24]。

推动传媒并购的力量与其他行业的并购动机本质上别无二致，都是来自两个方面，一是追求高增长、高利润的股东；另一个是追求便捷的用户，就像数据运营商的研究显示的那样，80%的用户倾向于从一个运营商那里获得所有电视、电话及娱乐服务^[25]。在垂直并购过程中，传媒企业更深层次的并购动力来自于希望通过传媒企业之间的交叉销售（cross-selling），增强传媒企业在市场上的竞争力，也使传媒企业能够通过各个部门的品牌起到交叉促销（cross-promotion）的作用。就像雷石东所说：“如果你的每部电影的平均制作成本达到1 000万美元，然后对它进行交叉推销，在杂志、图书和其他公司的电视节目中销售，那么利润的潜力是巨大的。”

二、传媒纵向并购使品牌成为新的利润增长点

通过纵向并购，传媒企业开辟了更丰富的盈利渠道。传媒企业在实现了纵向并购后，通过好的整合管理，就能把重点从创新业务转化为品牌管理，衍生出以品牌为核心的一连串的利润增长点。迪斯尼可以说是这个领域的典范，它把《狮子王》（Lion King）、《玩具总动员》（Toy Story）等单纯的动画片扩展成为利润丰厚的多层次的产品系列。华纳兄弟公司发行《史酷比》（“Scooby-Doo”）时，整个公司都围绕着它在运作：卡通电视网播放老片片断；华纳兄弟电视网（WB）播放新片片断；华纳唱片公司推出其音乐；而娱乐部门则推出史酷比的现场节目^[26]。因此，一个主题为集团每一个部门都带来了可观的利润，充分体现了品牌的作用。

所有的传媒集团都在为自己旗下的公司塑造各种各样的商标身份，并通过各种途径在竞争中为自己提高知名度。尤其是当传媒公司创造新的商业机会的时候，在商标上做文章和保持受众一样重要。例如，哈伯柯林斯图书出版公司（Happer Collins）将《草原小屋》（The littlehouseon the prairie）从三四十年代的作品发展成现在8—12岁儿童的读物，而且这个系列中其他新增加的纸质玩具、烹饪书籍等都有一个“little house”字样的标志，这就是品牌。

正如传媒观察家默米加斯（Diane Mermigas）所说，只有少数像时代华纳、迪斯尼等巨型传媒公司，才有更多的选择机会，以不同的方式在传媒业的各个领域建立自己的品牌，而小型传媒公司做不到这一点。只有大型传媒公司才有可能评价自己的财富，考虑业务之间是否能够良性互补，然后在收购中不断扩大。在这样的行业特征支配下，除了“9·11”事件后经济衰退所带来的短暂停滞外，在最近十多年的时间里，传媒业一直稳步进行着合并，而且合并的规模越来越大^[27]。

三、传媒纵向并购实现核心价值创造链的多元辐射

传媒业从纵向的生产过程来看，可以分成七个层面。

第一层：传媒产品设备的生产和制造，即硬件生产，例如印刷设备、拍摄设备等；

第二层：内容创作，即软件生产，例如影片、图画、报道、文章等；

第三层：将传媒内容与传播媒介结合起来，例如印刷报纸和杂志、制作电视或电台节目；

第四层：经营或出售传媒产品，例如图书或音像制品的发行，转播权的出售；

第五层：通过非大众传媒渠道投放传媒软件，即内容传输，例如通过电影院、档案库等；

第六层：通过传媒代理公司出售广告，例如广告公司；

第七层：经营纯粹发送渠道，例如有线网络或卫星。

如果能够将传媒业纵向分布的各个层面联合起来，对于生产投入的质量和数量就能有效地保证。例如第二层与第三层的结合，能使拥有传播平台的公司同时制作并拥有传播内容。此外，生产传媒软件，即内容生产公司，也同样希望与第四层的传媒产品估价和出售企业联合起来，例如以电影交易起家的德国库尔希（Kirch）集团与电视台SAT1、Pro7、DSF，以及与电影院和广告公司的联盟。时代华纳公司在整合传媒产业价值创造链各环节方面堪称典范，它旗下有美国有限新闻网络（CNN）、TNT、卡通网络（Cartoon Network）等电视台；有多家著名杂志、报纸、出版社及网站；在音乐、电影和有线电视等领域也具有强大的竞争力^[28]。目前，美国最大的25家媒介集团，都是囊括了广播、电视、有线电视、卫星广播电视、报纸、杂志、出版、电影、唱片、娱乐、电话、互联网、体育、零售、广告等众多产业在内的超级信息传播集团^[29]。

当然，传媒集团内部的业务多元化在汇聚稀缺的内容资源的同时，也对集团的业务结构、收入结构、财务结构的控制与调节提出了挑战。这里的结构风险是指传媒集团的组织结构、市场结构、收入结构等结构性配置因素可能对集团收益带来损失的风险。一般来说，传媒集团会自觉地以价值链塑造为导向来构建集团内部的核心业务流程，按照相关多元的原则横向或纵向辐射，通过一体化来产生协同效应，形成集团的业务、市场收入的网状结构。良好的形态是各部分互相补充，相得益彰，平衡发展^[30]。

【注释】

[1]相关理论参见许朝兵：《企业并购的财务分析》。

[2]20世纪30年代后，在美国以哈佛大学为中心，以梅森（Mason）和贝恩（J.Bain）为主要代表形成理论界所称的哈佛学派。哈佛学派的主要贡献是建立了完整的SCP理论范式，即构造了市场结构（structure）-市场行为（conduct）-市场绩效（performance）的分析框架。

[3]20世纪80年代后期以来，企业核心能力研究开始受到许多学者和企业的重视。最早明确提出核心能力的概念，并给予定义的是美国学者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默（Garry Hamel）。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》（“The Core Com petence of the Corporation”）一文，他们从技术与产品创新的角度提出并研究了核心能力的思想，认为企业核心能力的积累过程伴随着企业的核心产品的创新。

[4]参见臧传胜：《企业并购与核心竞争力的培植》，载《山东省农业管理干部学院学报》2004年第2期。

[5]参见相关经济学著作。

[6]参见臧传胜：《企业并购与核心竞争力的培植》，载《山东省农业管理干部学院学报》2004年第2期。

[7]参见企业并购的相关知识。

[8]参见臧传胜：《企业并购与核心竞争力的培植》，载《山东省农业管理干部学院学报》2004年第2期。

[9]参见吕岩梅：《从默多克数字天空的扩张看西方商业电视的冲击力》。紫金网。

[10]参见孙镜：《传媒业集中化趋势的经济学分析》，载《中国传媒报告》2005年第2期。

[11]参见邓剑琴：《迪斯尼公司投融资分析》，人民网。

[12]参见文硕：《娱乐产业：欢乐总动员》，载《销售市场》2001年第10期。

[13]参见孙镜：《传媒业集中化趋势的经济学分析》，载《中国传媒报告》2005年第2期。

[14]参见严敏：《美国电影借力整合营销做大市场打造第四产业》，载《21世纪经济报道》。

[15]参见文硕：《娱乐产业：欢乐总动员》，载《销售市场》2001年第10期。

[16]参见文硕：《娱乐产业：欢乐总动员》，载《销售市场》2001年第10期。

[17]参见埃尔·李伯曼、帕特丽夏·埃斯盖特：《娱乐营销革命》，中国人民大学出版社2003年版。

[18]参见威廉·肖克罗斯：《默多克传》，世界知识出版社2002年版。

[19]参见谢耘耕：《兼并和收购——媒体扩张与发展之道》，载《新闻界》2004年第4期。

[20]参见埃尔·李伯曼、帕特丽夏·埃斯盖特：《娱乐营销革命》，中国人民大学出版社2003年版。

[21]同注①。

[22]参见埃尔·李伯曼、帕特丽夏·埃斯盖特：《娱乐营销革命》，中国人民大学出版社2003年版。

[23]参见谢耘耕：《兼并和收购——媒体扩张与发展之道》，载《新闻界》2004年第4期。

[24]参见汤姆·劳里、罗纳德·格罗弗等：《并购时代：传媒巨头合并，危险几何？》，载《商业周刊》。

[25]参见晓镜：《全球电信业新一轮并购战打响》，载《人民邮电报》。

[26]参见陈钢：《传媒集团扩张的三种模式》，载《新闻战线》2003年第5期。

[27]参见汤姆·劳里、罗纳德·格罗弗等：《并购时代：传媒巨头合并，危险几何？》，载《商业周刊》。

[28]时代华纳公司的业务涵盖了传统媒体的各个方面——有线电视方面包括：美国有限新闻网络（CNN）、特纳广播公司（TBS）、家庭影院频道（HBO）和电影频道Cinemax、卡通网络、TNT和华纳兄弟娱乐公司（WB）。电缆公司：时代华纳电缆公司向1 280万美国用户提供有线电视业务。出版业务：目前其发行的杂志超过了64种。全美最.销5本杂志中，时代华纳公司就占据了4本，分别为《时代》（Time）、《人物》（People）、《体育画报》（Sports Illustrated）和《财富》（Fortune），此外其他的著名杂志还包括《娱乐周刊》、《金钱》、In Sty le等。影视娱乐业务：在故事片、电视、家庭录像、动画以及生产/商标许可方面一直居于全球领先地位，影片《黑客帝国》（Matrix）、《蝙蝠人》（Batman）等都出自该公司，著名的出版物有《DC喜剧》和《MAD》杂志，《哈里·波特》前4集的发行权也属于它。时代华纳旗下的新院线（New Line Cinema）公司又是另一家著名的独立制片商和发行商，很受欢迎的喜剧片《奥斯汀力量》（Austin Powers）就出自其手。华纳音乐集团旗下的唱片公司包括大西洋唱片公司（Atlantic）、Elektra、London-Sire以及Rhino。

[29]参见陈桂兰、罗亚：《传媒集团化的风险分析》，载《新闻记者》2003年第2期。

[30]同注②。