出版选题策划机制

任务3　出版选题策划机制

【思考】

根据当时市场的情况、企业管理的情况，还有接力的社情，接力出版社北京中心开创性地提出了三级两次的选题论证机制、项目主管制、选题竞标制、生产流程制和全新的奖励制约机制，这五个机制对当年北京中心的快速启动、快速发展起了很大作用。

——白冰（接力出版社总编辑）

阅读上面这段话，请思考出版机构的运营机制对出版选题策划及出版行业发展的影响。

1.3.1　出版选题策划机制

机制是指一定机体或组织内各构成要素之间的相互联系、相互作用的制约关系及其功能。出版选题策划机制就是指选题策划组织内各构成要素之间的相互联系、相互作用的制约关系及其功能，其外在表现为选题策划组织部门的设置、各策划部门之间以及策划部门与其他部门之间的关系，其内在功能就是选题策划流程的设计。从出版工作实际来看，良好的出版选题策划机制是保证出版选题策划活动乃至整个出版活动能够规范运行的重要保障。

现代组织成功运营的核心要素是人力资源，有了优秀的人才和良好的用人机制才能在激烈的市场竞争中立足并发展。当年，接力出版社社长李元君因特殊政策引进原作家出版社副社长白冰，成立接力出版社北京出版中心。以白冰为核心的北京出版中心创造性地进行战略定位、机制创新、选题策划，仅用一年时间就使接力出版社在一般市场图书的平台上有了大飞跃。他们策划的图书在市场上表现突出，发货码洋、回款率也大幅提升，极为有力地扩大了接力出版社的品牌影响。良好的用人机制为出版社引进、培养人才，开发出版资源，保证出版工作规范、高效运作奠定了基础。同时，有效的人才政策与机制，也是构成出版社良好组织文化的最重要元素之一，它从根本上保证了出版社实施品牌策略的成功。

1.3.2　出版选题策划的组织形式

市场竞争的加剧为出版机构中市场意识强、策划能力强的编辑人员提供了广阔的舞台。在出版工作实践中，不同的出版机构采取不同的出版选题策划机制，建立相应的组织结构并发挥其职能，以调动策划编辑及相关人员的积极性、主动性，通过具有创新性的选题策划打造精品，树立品牌。现在，分析几种典型的组织形式。

1）策划编辑

20世纪90年代初，我国出现一种新的编辑生产模式，即策划编辑制，其本质就是以选题的研发为核心的出版全程策划。在这种机制作用下，编辑职能由被动转向主动，编辑根据出版市场的需求和文化建设的要求策划既有出版价值又适销对路的精品选题，他们的工作范围也延伸至选题策划、制作策划、宣传策划和营销策划等全过程。基于以上工作性质和要求，策划编辑必须具有较强的市场意识和策划能力。在实际运行中，我国传统的以专业方向划分的编辑室内发生裂变：那些善于进行信息采集、选题创意和组织实施的编辑人员在新的运行机制作用下，主要精力都放在选题研发方面；另外一部分编辑人员则偏向具体稿件的审读、加工等工作。

2）策划室

为了提高出版选题质量和出版效率，有些出版机构尝试成立独立于传统编辑室之外的策划编辑室，性质相近的还有策划部、策划中心、策划组等。这种组织形式克服了传统编辑室结构权利平均、选题分散、不易出重大项目的缺点，具有管理正规、层级职权明确等优点，但也存在着与其他编辑室及相关职能部门的相互协调和相互制约的关系。

3）项目组

将重大选题或者重点选题作为经营项目进行立项，在出版机构内成立项目组。以策划编辑为核心，配备一定数量的文字编辑及相关人员建立临时项目组，项目结束后，项目组自动解散。这种组织结构打破原有出版机构组织架构，进行优势资源重组，机制灵活，实施得当的话能够高效完成出版任务。但是，这种组织结构不纳入正常管理程序，实施不当时，会有权力失控的危险。

4）事业部

按照选题类型将出版实体划分为若干个相对独立的事业部，使之成为出版机构的二级中心，实行独立核算，半独立经营。这种组织的优点在于，最高决策人可以专心致力于出版机构的选题总体思路和整体发展规划的谋划与运筹。每一个事业部都按选题类型划分为不同的经营实体，选题策划与生产运作的专业化程度较高，有利于形成规模效益和品牌效应。但是，很显然，这种组织结构可能会出现事业部各自为政的局面，不易统一管理决策。

显然，不同的组织形式各有优缺点，出版机构在设计相应选题组织形式的时候应充分考虑自身情况。同时，这些组织职能的发挥也需要相应配套政策的跟进，如奖励制约机制等。

【案例】

北京贝贝特出版顾问有限公司，成立于2000年9月4日，隶属于广西师范大学出版社，主要从事人文、社科、经济管理类精品图书的选题策划。从2010年开始公司还每年举行一届文化界的文化交流盛会“理想国年度文化沙龙”。

图1-4　“北京贝贝特”标志

公司已成功策划出版了木心的《哥伦比亚的倒影》、陈丹青的《退步集》、何炳棣的《读史阅世六十年》、陈存仁的《津津有味谭》、周国平的《妞妞》、白先勇的《姹紫嫣红枙牡丹亭枛》、波兹曼的《娱乐至死》、黄仁宇的《大历史不会萎缩》、孙隆基的《中国文化的深层结构》、黄思路的《十六岁到美国》、邓正来主编的《中国书评》等一系列畅销或常销的图书；以“学术白皮书”“学术黄皮书”“温故书坊”“温故影像”“影像阅读”“唐德刚作品系列”“许倬云作品系列”“唐鲁孙作品系列”“郑石岩‘生活禅径’系列”“原始文化经典译丛”“‘电影馆’系列”“雅典娜思想译丛”“贝贝特艺术广场”“世界名著译丛”“法兰西书库”“艺术看台丛书”“插图珍藏本系列”“学人自选系列”“剑桥音乐家生活传记丛书”等系列图书构成的人文社科艺术图书出版框架已具雏形，五年来策划并得以出版的新书近600种，累计印次近1 000次。

【本节要点】

1.出版选题策划机制；

2.出版选题组织形式。

【思考实践】

观察分析不同出版机构的出版选题策划机制及其效果。

【延伸阅读】

集团选题创新的机制建设

目前集团化选题管理的方式方法正处在探索阶段，为此，我主要想谈两个方面的思考：一是观念问题，二是操作问题。

先说观念问题。有人可能要说，随着出版改革的深入，集团化、企业化、市场化的一步步递进，这个问题不是已经解决得很好了么？其实不然。我国目前的出版集团化的过程，并不是一个市场调控的结果，而大多是政府宏观调控的结果。这并不是说宏观调控就肯定错了，而是说如果我们操作不力，就容易产生许多副作用。比如，一、产生严重的“跟风”现象；二、建立脱离市场规律的、类似于政府的管理机制；三、行政化的倾向，使出版行业日渐丧失了职业化精神的追求；四、极端商业化思潮的出现，淡化了经营者对于图书文化属性的判断；五、在市场环境的诱惑下，管理者在基础建设、形象工程、多元化经营等方面表现出过度的热情，从而导致了对于出版主业的冷落；六、通过与一般企业管理的极端化类比，引起出版物主体媚俗化、低俗化现象的凸现，等等。除此之外，还有一个更大的问题，那就是许多地区以教材教辅为基础的出版改革，表现出极为夸张的“伪繁荣性”和市场化过程中的危险性。

当然，我上面所谈到的问题并非已经出现，只是一个提示。我是说，只要出现了上述问题的部门，就会面临以下两个观念的冲突，而这两个冲突的结果，恰恰会极大地影响集团化旗帜下的选题建设的思路。

一是“文化与经济”的冲突，正方说“文化是目的，经济是手段”；反方的特点是不承认出版行业的特殊性，轻视文化产品的商业化的个性。问题之二是跨越式发展与渐进式发展的冲突。目前，许多地方已经事实性地选择了前者，结果自然会造成大面积的“经济冲动”，让我们的编辑工作无所适从。我赞成出版“渐进式发展”的观点，“跨越式发展”的直接副作用就是浮夸与急功近利。

第二个问题，也就是在集团化的旗帜下，选题建设的操作问题。集团怎么管选题？怎样实现整个集团的选题创新与品牌化？这是一个新问题，也是一个很现实的问题。不同模式的集团具有不同的理解。在这里，我结合近些年的实践，谈一谈自己的一点认识。

首先，集团化选题管理的关键是“强化管理，放开经营”。先说管什么，管政策，管数据。所谓数据，我提*建立一种动态的出版社月报制度，其中涉及的重要数据包括出书、发货、入库、出库、库存、回款、周期、抽样、前几名、后几名，等等。我们应该看到，母公司与子公司，既是结合体，也是一对矛盾体，而矛盾的焦点都是围绕着选题展开的。正像当年老商务要求他全国的分店每天晚上都要发电报给总店，汇报动态数据一样，这是活数据，是集团管理的依据。再说放什么，就是责、权、利。这里有三个要点，一是要保证子公司商业结构的完整性，二是不要破坏他们的生产秩序，三是处理好指导与指令的关系。总之我认为，“管”应该强调数字化精神，“放”应该强调服务精神。

其次，一个成熟的集团化的出版产业，应该建立“选题研究所”。它的目的：一是集合专家，使专家对选题的介入制度化；二是宏观判断；三是个案分析；四是集团标志性产品的组织和操作；五是建立两个数据库，即人的（编辑队伍）和书的（重点项目）数据库，等等。另外，它应该建立研究员制度，与业内外名流以及名牌大学的相关专业建立某种有机的联系；它的核心工作是建立集团的选题思想库，新产品的科研机构，对集团的选题建设具有建议、参谋、立项、指导、引导、论证、支持、互动等作用。所以我觉得，这个中心的建设宗旨应该偏重于研究和探索，对它的考核不能急功近利。例如，我在辽宁出版集团就建议建立了“选题战略研究中心”，它分析过的个案包括全国民营书业的分类和实力排行，集团下属出版社的经济状况分析，与贝塔斯曼合资的可行性研究，《中国读本》走出去的操作方案，等等。

最后，集团化选题创新的工作重点，应该放在如下几点上：第一是集团选题的板块建设，这项工作的基础是原有的资源积累和人才结构，以及集团品牌创新的战略目标。第二是将确定的重点图书板块与上述研究所建制有机地结合起来，建立一个个出版基地。我就曾经建议为辽宁集团建立以《日汉辞典》为标志的工具书基地，以几米为标志的动漫基地，以《中国读本》为标志的与中央各大部委的合作基地，以辽海、辽教为标志的教材教辅基地，等等。第三是标志性产品的建设，它应该由两个部分组成，一部分是下属出版社的优秀项目，另一部分是集团亲自组织的、有针对性的、有指导意义的重要选题项目，像“中国文库”“世纪人文丛书”等。对于集团操作的项目，这里面很有学问，它不是越俎代庖，而是为集团建立更加鲜明的企业品牌的一条路径。恰当的操作还能够为集团找到新的增长点，催生出新的品牌、新的产业。根据实践经验，我觉得这种方式也适合于出版社，比如我在辽宁教育出版社工作时，就亲自编书，当一个项目趋于成熟之后，我就会成立相应的编辑部、工作室或公司，像探索工作室、吉尼斯公司、贝塔斯曼公司、国家地理编辑室、电子书公司、万有文库编辑室、万象书坊、几米工作室等，都是这样产生的。

（辽宁出版集团副总经理　俞晓群　《中国图书商报》2006-09）