并购与售卖

3.1　并购与售卖——打造核心竞争力

纵观时代华纳的发展历程，不论是四大源头公司的自身壮大，还是合并后新公司的继续发展，都与“并购”和“售卖”紧密相关。在大半个世纪里，时代华纳通过一次又一次的“并购”和“售卖”，扩张或调整其传媒帝国的版图，使这幅版图形势分明，大而不乱，并形成了几大核心业务，具备了强劲的核心竞争力。

理论界对于“核心竞争力”的概念并没有定论，但基本上有两条线索:一是将某种特殊资源看成是企业的核心能力，如核心技术、核心知识、核心产品、核心部门等；二是将能把知识和技能有机结合起来，使企业的某项或多项业务达到较高水平的特殊能力看做是企业的核心竞争力。但“核心竞争力”并不直接等同于“核心资源”和“核心能力”，而是超越这两者并对其起支配作用的力量。^[26]

核心竞争力的形成具有路径依赖性，需要经过长期积累，因而不易被模仿，而是要通过内部不断创新才能产生，包括技术和业务创新、组织与管理创新以及企业文化创新。但企业可以通过市场来进行外部整合，从而强化其核心竞争力。因为市场竞争是企业进行内部创新的根本动力和外在环境，对核心竞争力的形成和发挥有着决定性的影响。

外部整合的最主要方式就是“并购”。“并购”是指“合并”(Merger)和“收购”(Acquisition)，一般称为M＆A。并购泛指企业为了获得其他公司的控股权而进行的产权交易活动。通过并购，企业可以实现横向扩张、纵向联合以及多元整合，实现对企业规模的调整和企业结构的再配置。

对于传媒企业来说，横向扩张是指同类媒体之间的兼并或收购，不仅可以扩大媒体的市场规模，充分发掘规模经济的潜力，从而降低成本，获得更大的收益，还能集中市场，提高市场进入的门槛，从而在竞争中占据优势地位。纵向联合是指在某一媒体范围内对其上下游产业链的不同环节所进行的整合，可以发挥不同环节的综合协作优势，降低市场交易成本，消除市场竞争的不确定性，并分享上下游产业的盈利渠道。而多元整合则包括不同类型的媒体之间或媒体与非媒介产业的企业之间所进行的交叉渗透，不仅可以扩大资源配置范围，控制生产和经营成本，产生新的利润增长点，从而提升媒体产业链的整体价值，而且还可以降低经营风险，化解新媒介技术带来的冲击。

企业通过并购成为巨型企业是现代经济史上的突出现象，没有一个美国大公司不是通过并购成长起来的，传媒业也是如此，美国更是率先出现媒介商业化和集中化的趋势。这首先与美国的媒介规制政策的变化有关。20世纪70年代，美国传媒业在反垄断政策的影响下，国际竞争力有所下降，于是导致信奉自由竞争的社会达尔文主义开始成为主导规制的思想。政府对媒介的规制开始逐渐放松，最重要的表现就是媒介所有权规制的变化。《1996年联邦电信法》对交叉媒体所有权、媒介兼并、媒体覆盖率、全国和地方媒介市场的集中度，以及电信和互联网进入传统媒介市场等重要事项都进行了突破性的修订。这为传媒业的并购提供了制度基础。而媒介技术的进步使得源于无线电波段资源稀缺性的传统管制理论基础不再存在。新技术带来的媒介融合也使得仅管制某种形态的媒介而不管制其他形态的媒介变得不可能且不合逻辑。^[27]在这种种原因作用下，美国传媒业迅速掀起了一股并购狂潮。时代华纳与美国在线的合并就是其中最令世界震惊和瞩目的一次并购，对美国整个传媒业的格局都造成了重要影响。

时代华纳公司的发展历史就是一部并购和售卖史，同时也是其核心竞争力形成的历史。时代华纳正是通过并购和售卖突出了其核心业务，形成了其核心优势，并在长期的经营实践中形成了驾驭其整体产业价值链、盘活其多产业经济复合体的核心竞争力。

3.1.1　以多种形式的“并购”打造核心业务

横向并购，扩大规模

时代华纳早期以横向并购为主，旨在扩大公司规模，增强公司在行业内的竞争力。公司的多种业务能成为其所在领域的佼佼者，离不开对同行业强势力量的集中与整合。

时代公司以杂志业起家，不仅自己创立了多种名牌杂志，而且积极收购其他有潜力的杂志，使公司的规模越来越大，成为几乎无所不包的杂志王国。华纳公司的唱片业更是通过多家唱片公司不断联合而壮大的，不仅在国内市场上占据数一数二的地位，在国际市场上也位居前列。特纳公司则通过拥有多家有线电视网而成为受众巨大、广告收入第一的广播电视网。美国在线也是通过多次IT行业内的并购而迅速崛起，成为美国第二大ISP。

时代华纳的这些子公司都是通过横向并购增强了公司的实力，提高了市场占有率，在减少竞争对手的同时加强了对市场的控制力，实现了规模经济效益，从而在行业内具有了自身的核心竞争力。

纵向并购，疏通渠道

时代华纳一方面通过横向并购扩大规模，另一方面又通过纵向并购实现对各业务环节的控制，最终实现内容与渠道的联合。渠道的重要性在于其所拥有的客户资源或者说对受众的覆盖面，这对传媒娱乐业极为重要。

时代公司收购了英国最大的消费类杂志出版发行商IPC Media以及杂志订阅代理商Synapse集团，从而拥有畅通的出版发行渠道。华纳兄弟公司最早是制片厂，后来又积极收购影院，为自己电影的播放铺设道路，并成为集制作、冲洗和放映于一体的电影公司。到20世纪60年代末，华纳兄弟公司已成为好莱坞的第一影业巨头。而华纳唱片公司则通过并购拥有了多家各具优势的子公司，从歌手的培养包装、音乐作品的制作、包装设计印刷、出版、发行到销售，全程掌握，形成了一个相当集成的产业模块。联合内容与渠道的指导思想对时代华纳与美国在线的合并也起到一定的作用。时代华纳拥有丰富的内容资源，而美国在线拥有互联网传输通道，二者合并将使各自的优势资源发挥更大的作用。

时代华纳通过纵向并购使业务上下游之间的外部交易转化为内部交易，大大降低了交易成本，增大了利润空间，而且减少了因市场不确定性带来的风险。同时，时代华纳还可以通过对大量关键要素和业务环节的控制来影响竞争对手的活动，提高行业的进入壁垒，从而提高公司在行业内的竞争实力。

多元并购，跨越式发展

多元并购包括跨媒介和跨行业的并购，是时代华纳实现跨越式发展，打造优势互补的产业格局，成为世界最大传媒帝国的重要战略。随着传媒业的竞争日趋激烈，各传媒集团已从规模竞争转型到产业价值链的结构竞争。各传媒集团只有建构跨媒体的产业链和跨行业的产业链，形成“多点支撑”的产业格局，才能增强竞争力和抗风险能力。

时代华纳在发展过程中多次使用多元并购战略，使其业务版图得以迅速扩张。

时代公司最初从事杂志业，在实力稳固后于20世纪60年代末购买了小布朗出版社和每月新书俱乐部，从而顺利进入图书出版业。到70年代初，时代公司不满足于出版业的有限发展空间，通过收购有线电视频道HBO，打开了有线电视的大门，开始涉足娱乐业，但仍以杂志、图书出版为其核心业务。

华纳兄弟公司最初业务是电影制作，后来买下了全美最大动画公司维他(Vitagraph)，不仅获得了维他动画的电影发行机构，还进入了动画制作领域。1930年，华纳兄弟收购了Brunswick唱片公司，开始进军唱片业，并在此领域大有作为，使唱片业成为公司的核心业务之一。而华纳传播公司的前身是以殡仪业、租车停车业起家的金尼公司。1969年，金尼公司收购华纳—七艺术公司，并经过重大改革，把公司的主营业务集中到娱乐业上来，成立华纳传播公司。从1972年起，华纳传播先后购买了一批与有线电视业务相关的公司，并率先在全美几十个大城市建立了有线电视网，成功进入了有线电视行业，并成为该行业的重量级公司。1976年，公司又购买了电子游戏公司雅达利公司，进军电子游戏产业。

华纳公司通过多次并购逐渐形成以电影、唱片和有线电视为主的核心产业。围绕这几个核心产业，华纳公司整合内部资源，为这几种娱乐产品的生产、销售提供大力支持。同时，这几个产业之间也互有助益，以有线电视业稳定丰厚的收益来支持电影、唱片业的发展，同时电影及音乐作品又通过有线电视网络播出，形成了良好的产业互动格局。除了核心业务外，华纳传播还拥有某银行的大量股份，以及纽约野生动物园和宇宙足球队，以及主题公园——华纳兄弟丛林园。

特纳广播电视网从广告业起步，先后收购多家电台、电视台，最终成为广播电视领域颇有实力和特色的品牌公司TBS。

1989年，时代公司收购华纳传播公司。使得二者在影视娱乐、唱片、出版发行及有线电视等核心业务的实力进一步增强，而且使公司整体的产业结构更为合理。公司涉及平面媒体、广电媒体以及相关的影视、音乐、动画、游戏、主题公园等娱乐产业；而且既有各种形式的内容资源，又有相对应的渠道资源，如影视、音乐、书刊的发行公司以及电视台和有线电视传输网络。

1996年，时代华纳并购特纳广播电视网，增强了时代华纳在有线电视业务方面的实力。

2001年，时代华纳与美国在线合并，进军互联网业务，这是传统媒体与新媒体的结合，也是内容加渠道的联合方式。通过合并，双方都得到了自己渴望的资源，只要整合有效，都将获得突破性的发展。这次合并使整个公司的核心业务进一步扩展，形成了以互联网服务、电影、电视、书刊出版、有线电视网络及音乐为核心业务的“多点支撑”的产业价值链结构。

通过并购进入一个新领域要比白手起家创建一个新的公司更“经济”。一方面，能够节省设计时间，迅速获得现成的人员、设备和销售渠道；另一方面，也可以减少经营风险和税金，缩短投资回收年限。时代华纳正是通过这种方法，将自己的经营领域一步一步扩展开来。但跨媒体扩张不是简单的媒体平台相加，三流的媒体拼在一起绝对搭不出一流的跨媒体公司。时代华纳的各个分支都在各自领域内经过了竞争考验，具备自身专业化优势及各自的核心竞争力，这样组建出来的时代华纳集团才具有更加强大和难以模仿的核心竞争力。

产业价值链的结构不是无序扩张，而是有机建构，是相关行业的开发。在这一延伸形式的高端，媒介产业可以与整个娱乐业联系起来，如动画、游戏、影剧院，主题公园、文化广场等。而更高层次的运作是整合以媒介为主体的多产业经济复合体，将延伸了的价值链作为整体盘活。^[28]时代华纳以其核心业务为中心，又涉及广告、体育等其他行业，并使整个集团的业务互相促进，充满活力。这就是驾驭整个产业价值链并使其增值的核心竞争力，它具有很强的辐射作用，会从中心依次向外围扩散，分布于集团的各个业务领域，使集团的竞争力得到整体性的提升。

3.1.2　以“售卖”清理非核心业务

时代华纳通过多种形式的“并购”逐步打造出其核心业务，同时还通过多次策略性的“售卖”，为公司清理了非核心业务，调整了公司的产业结构，从而使其核心业务更为突出。

华纳传播公司的执行总裁罗斯在收购华纳—七艺术公司之后，把殡葬业卖给了国家服务公司，并与金尼脱钩，甩下了租车停车业的包袱，顺利将公司改组为以娱乐业为核心业务的华纳传播公司。殡葬业、租车停车业与娱乐传媒业毫不相关，难以起到与娱乐传媒业协同发展，使产业链整体增值的作用。因此华纳公司将其果断售出。

时代华纳与美国在线合并后，公司债务沉重，于是在坚守核心业务的基础上对所拥有的资源进行清理，出售与核心业务关联不大的资产，以此来减轻债务，同时调整公司的业务结构，使核心业务更加突出。

2002～2003年，时代华纳的音乐业务由于受到互联网、移动电话和MP3音乐播放器的影响而日益惨淡，竞争力式微。所以时代华纳于2004年3月正式将音乐业务出售给美国布隆夫曼投资集团。而图书出版业整体增长缓慢，大环境普遍不景气，因此时代华纳又于2006年2月将图书出版集团出售给法国最大的出版商拉加德尔集团，希望为它找到更好的发展依托。

时代华纳通过“售卖”显得更为“健美”，步伐也更为稳定。

3.1.3　并购的风险与问题不可回避

“并购”在时代华纳的发展历史中的重要作用无可否认，但“并购”带来的风险与问题也不可回避，最重要的是资金财务风险和全面整合的问题。

首先，并购需要大量的资金，而银行和资本市场是企业筹集资金的一个主要途径。越是大型的企业越是受银行的信任，因此负债经营是大型传媒集团的常见现象。但如果债务过于巨大就会严重影响企业的正常运作，如新闻集团还曾经面临过破产的风险。时代华纳在与美国在线合并后背负了沉重的债务，2002年，负债总额一度高达300亿美元，而全年净亏损达到987亿美元，使得合并后的公司一直忙于筹款减债。

其次，并购只是公司扩张的手段，而非公司发展的最终目标，并购之后有效的全面整合才是公司得以成长的关键。“扩张——整合——再扩张——再整合，一条由量的增长到质的提升的不断循环又不断发展进步的螺旋式轨道”才是传媒集团“合规律的发展之路”。^[29]

但时代华纳与美国在线却仍然各自为政，并没有实现包括业务、管理及企业文化等各方面的有效整合，而是出现了大量摩擦和内耗，导致整个公司发展受阻，业绩下挫，整体竞争力下降。

双方合并的初衷本来是整合内容与渠道资源，结合传统媒体与新媒体优势，给双方带来新的利润空间，但由于协调不力，时代华纳没能及时为美国在线宽带上网业务提供条件，使得美国在线的竞争对手取得先机获得了更大的市场份额。而时代华纳的内容资源也没能借助美国在线的互联网平台得到有效的传播。合并后的现实已与初衷相距甚远。

时代华纳与美国在线的经营理念和管理方式各异，代表了传统媒体和新媒体各自的特点。时代华纳决策慎重、操作稳健、管理严谨，而美国在线决策迅速、操作灵活、管理宽松。这也是企业文化不同的反映。时代华纳坚持以诚信之道和创新精神来满足受众的需要，而美国在线则是以快速抢占市场来获取用户支持。其实这两种企业文化并非不能相融，只是管理者没有采取任何有效措施来避免文化冲突，更不用说互取精华了。

“并购成功与否的标志是它能否通过资产和业务的重组导致内生的发展。”^[30]时代华纳与美国在线合并之后规模倍增，却深陷困境，正是因为公司没有进行有效的全面整合，产生不了“内生发展”的力量，所以被业界认为是失败的并购。但公司经过了几年的整顿与重组，通过加强各业务部分的协作与互补，正在逐渐摆脱困境，并显现出相当的活力与发展后劲。核心竞争力具有一定的稳定性，它是企业长期积累的结果，不易迅速获得，也不会立刻消失。而正是整合使时代华纳的核心竞争力逐渐恢复，从而显示出传媒帝国应有的实力。