走向现实的童话

3.2　迪士尼乐园:走向现实的童话

从本质上说，迪士尼代表了一种独特的娱乐享受，来自童话的新奇美好，通过迪士尼的精心营造，从银幕上走来，然后出现在公园里面，最后走进了千家万户的生活中。对于迪士尼的发展来说，迪士尼乐园在全球各地发展的成功是迪士尼发展史上具有战略意义的重大转折。从电影动画到娱乐旅游，迪士尼的产业价值链镶上了重要的一环。

3.2.1　开场的奇迹

20世纪50年代初，迪士尼公司已经发展为一个规模上千万美元的企业，永远向前的华特没有选择坐享其成，充满创意的他在带领儿女游玩的时候，发现竟然找不到一个令自己满意的公园。于是，他产生一个设想，就是结合迪士尼动画的人物、色彩、故事等，创造一个真正属于儿童的乐园。

与拍摄《白雪公主》一样，迪士尼乐园是华特·迪士尼的又一个冒险。华特创建乐园的计划遭到董事会的反对，最大的理由就是迪士尼缺乏经营此类娱乐公园的经验，而且这是一笔不小的投资，经营风险太大。

经过一番努力后，第一个迪士尼乐园在洛杉矶诞生了，乐园开业后，其受欢迎的程度超乎想像。乐园的创办成功并非偶然，而要归功于选择了合理的战略。

迪士尼乐园是一个耗资巨大的工程，其所占用场地之巨大，运用技术之精细、复杂等都要花费高昂的成本，远非当时的迪士尼公司独家所能承受。华特开始到处寻求赞助商。最终，迪士尼公司投资了50万美元，而剩余的资金则由ABC电视公司以及另外一家公司提供。这不但为迪士尼公司节省了大量的成本，而且分担了很大的风险。1954年初，华特改组成立了迪士尼乐园公司，华特·迪士尼机构和美国广播公司各投资50万美元，各持有34.48%的股份，并且美国广播公司为该项目的所有银行贷款提供担保，西方印刷公司投资20万美元，持有13.9%的股份，华特个人投资25万美元，获得17.25%的股份。就这样，乐园的计划才真正得以实施。

由于这一措施的有效，迪士尼公司在后来创建主题乐园的过程中，几乎无一例外地选择了与他人合作的方式。而且，迪士尼公司在创建主题乐园的过程中，很善于借助所在国政府的力量，例如，通过对法国政府的公关，迪士尼公司仅仅投资了总投资的14.16%，就获得了对巴黎迪士尼乐园项目的完全控制权和合营公司49%的股权。而且，法方前5年每年付给迪士尼公司2亿美元的专利费，第6年以后开始每年付4亿美元的专利费。

3.2.2　文化扩张的挫折和本土化生存

2006年6月，《福布斯》评选出去年全球十大最受欢迎的主题公园，迪士尼乐园尽领风骚。美国奥兰多的迪士尼乐园，以全年1620万人次名列榜首；东京迪士尼乐园以1 300万人次取得“榜眼”位置；巴黎迪士尼乐园入场人次达1 002万人次。^[22]

作为美国文化和消费方式的典型代表，迪士尼在走向全球扩张的道路上也付出了昂贵的学费，不同的文化差异和投资环境使其经营之初出现了很多意想不到的状况。随着迪士尼经营战略的不断调整，最终成就了海外迪士尼乐园的两大经典，实现了巨额的收入增长。

在20世纪80年代，日本人提出开设东京迪士尼乐园的想法。但是美国人没有果断地投资运营，而是采取了保守做法。他们授权日本人自己运营，授权费是收取门票收入的10%和其他收入的5%。这是一个巨大的错误，日本家庭对于迪士尼乐园的疯狂程度远远超出了美国人的想象。这让他们在日本蒙受了巨大的利润损失。^[23]

美国加州迪士尼乐园，25年累计入园人数达到2亿人；世界上第3座迪士尼乐园——东京迪士尼，却只花了14年零3个月就达到了这个目标，比美国快上10年。1998年，东京迪士尼丝毫不受经济不景气的影响，年入场人次创下1700万的新高。^[24]

东京迪士尼乐园从开张第10年起，重复游客的比例超过90%。在制造完美的童话梦幻世界的道路上，东京迪士尼倾注了巨大心血，也取得了相应的回报。拥有东京迪士尼经营权的东方地产公司购买了迪士尼乐园周边的土地，它避免园外出现任何和迪士尼无关的景观，除了蓝天白云，游客从园内几乎看不到园外。物料运送及工作人员，都在园外的秘密通道以及长达600米的地下通道进出，游客不会撞见工作人员搬货或米老鼠变身的画面。所有可能破坏迪士尼这个梦幻世界的因素都被排除在外。但是由于没有控股，迪士尼集团只有和东京迪士尼的高额利润擦肩而过。

由于保守的投资战略，东京迪士尼乐园的高额利润大部分都被日方占有，而迪士尼公司只能获得7%的专利费。吸取在日本没有控股的教训，在法国巴黎的郊外开设的欧洲迪士尼乐园，迪士尼不再保守，而是投资25亿美元，获得了合营公司49%的股权，但是人流量却从未达到过他们所设定的目标。

1992年初，华特·迪士尼公司兴建第一个欧洲迪士尼乐园，在位于巴黎市郊的马恩河谷镇开张。一路披荆斩棘的迪士尼在巴黎遭遇了它历史上的第一次“滑铁卢”。法国人将巴黎迪士尼当成“文化切尔诺贝利核电站”来抵制。1993年，开张18个月后不太景气的法国迪士尼被报纸贴上“美国的文化越南”的标签。

法国文化部队为，迪士尼乐园是美国文化的象征，它的过度张扬是对法国的一种“文化入侵”，必将毒化法国的文化，声言要为保护法国文化的纯洁而战斗。另外，迪士尼乐园的价格，对于当时正处于经济低迷时期的欧洲消费者来说偏高了一点。直至1995年，迪士尼公司在欧洲的经营仍然亏损5亿美元。^[25]

从财务上看，乐园在设计及建造方面的成本飙升，导致项目投资中银行贷款比重过大(占总投资的62.4%)，还款压力过重。同时欧洲经济衰退，游客消费欲下降，也是巴黎迪士尼连年亏损的主要原因。

为了扭转这种不利的状况，迪士尼采取了一系列的措施。首先，对管理者的观念进行更新，废除旧有的“迪士尼式”管理模式。最开始欧洲迪士尼有300位来自美国的经理级人物，但现在只剩下20人。同时，提高对不同地域间的文化差异的重视，对欧洲迪士尼公园的形象重新定位，从根本上形成欧洲迪士尼的特色，改变欧洲人对美国文化先入为主的排斥态度。其次，为了避免游客因不愿交高速公路费而舍弃去迪士尼乐园的情况，迪士尼公司干脆出钱让这个高速公路收费站挪到了车过迪士尼公园之后再收费，这样从巴黎到迪士尼玩，游客就不用再交高速公路费了。最后，很重要的一点，游客在公园里随时可以看到一些取材于欧洲电影中的著名场景，以此来淡化美国文化烙印。直到2004年，迪士尼集团还拨款5亿英镑改造巴黎公园，力图挽回颓势，继续辉煌。

2001年开始，巴黎迪士尼乐园成为法国最受欢迎的景点。迪士尼乐园系列逐渐战胜了文化差异和经济环境的重重阻碍，成为迪士尼集团收入的一个重要来源。在整体收入中，迪士尼的媒体网络、主题公园、影音动画三大部分开始形成相对稳定的收入结构。在各个产业互助协作发展的基础上，衍生产品收入也成为一个有力的发展和补充。从此以后，迪士尼的价值链条中加入了迪士尼乐园这重要的一环，并且成为整个价值链当中举足轻重的部分，同迪士尼的动画片一样成为迪士尼的标志。