～年疯狂兼并时期

2.2　1996～2002年疯狂兼并时期

当1996年让-马里·梅西尔担任公司总裁开始，企业的战略和经营中心开始发生转变，并通过大量的并购实现这一目标。要理解为什么在后来梅西尔如此热衷通过收购来完成企业的转型，就必须先要了解其经历背景。

梅西尔1956年出生在法国东南部城市格勒诺布尔(Grenoble)。1979年获法国Ecole Poly技术学院学位，1982年获Ecole国家管理学院的学位。他不平凡的职业生涯始于法国经济金融部，当时他担任监察员一职。之后他进入政府内阁，担任部门的代理部长，负责国有企业私有化进程。从1986年到1988年，梅西尔是法国经济、金融、私有化实力人物，部长爱德华德·布南德的顾问。1989年，梅希尔和人合伙开办了Lazard Frères et Cie投资银行。1994年11月梅西尔加盟通用水务公司。在此之前长期从事金融投资的经历令梅西尔对企业的收购兼并有一种天生的敏感。

梅西尔担任维旺迪总裁后，开始思考集团未来发展的去向，媒介和通信强劲的发展势头引起了梅西尔的兴趣。在过去30年，媒介和通信行业的发展速度，是其他行业的一倍。虽然传统的行业能为公司带来稳定的收入(尽管梅西尔接手公司的时候，废水处理部门是赔钱的)，但是转向媒介和通信行业的话，将给公司带来一个更加广阔的前景。再者，在20世纪90年代末的时候，以网络为代表的媒体行业正处于高速发展时期。宽带网络和手机的发展更坚定了梅西尔转向媒体和通信行业的决心。

2.2.1　第一阶段试水媒介产业

20世纪90年代末，梅西尔开始了第一阶段的行动。公司参与建设法国固网Cegetel，并将集团名称从“通用水务公司”更改为维旺迪。

1997年，维旺迪开始进军出版业，它看重的对象是世界上最古老的通讯社之一法国的哈瓦斯(Havas)集团。2月，维旺迪收购了哈瓦斯29.3%的股份。1998年1月，维旺迪完全并购了哈瓦斯并改组成维旺迪出版。1998～1999年，梅西尔通过一系列购并扩大了哈瓦斯的国际市场份额，包括收购了Cendant Software——世界上第二大教育和电脑游戏软件制造商、Anaya——一家西班牙的出版商、Medi-Media——一家医药信息的专业出版商。同时，又将哈瓦斯原来的非出版业务陆续分拆出售。

表4　哈瓦斯业务分拆一览表

对哈瓦斯的收购和改造开始显露了梅西尔资本运营的手腕和实力。在1998～1999年，除了加大传统领域的投资外(包括并购了FCC和世界领先的水设备和水处理系统制造商US Filter)，梅西尔开始加强对媒体和电信领域的投入。其中包括收购波兰移动电话和有线运营商的控股公司Bresnam 49%的股份，这些法国以外的电信资产由子公司维旺迪国际电信(Vivendi Telecom International，VTI)统一管理；通过Cegetel的投资收购了发展电信(Telecom Development)49.9%的股份；收购Canal+15%的股份，使其持股增至49%；收购BSkyB 24.4%的股本权益。在网络经济迅速崛起的时候，维旺迪还涉足互联网产业，建立了维旺迪网(VivendiNet)以管理集团的互联网产业。

另一方面，公司低价废水处理业务，剥离了建筑和地产业务。1999年，维旺迪将水、废品处理、能源服务、交通运输业务和在FCC所持的股份组建了维旺迪环境(Vivendi Enviornment，2003年4月更名为Veolia Enviornment)。2000年，Violia Enviornment通过IPO对法国的公众、国内及国外的投资机构出售了37%的股份。这一举动，另外界更加看清了维旺迪转型的决心和魄力。维旺迪还对传统的产业进行了大规模的重组分拆，剥离了包括Vinci、CGIS等一批经营传统业务的企业。

维旺迪第一阶段的漂亮收购、公司清晰的战略思路以及雄心壮志使股东看到了维旺迪的广阔前景，股票大受追捧。手持飞涨的股票，梅西尔开始了第二阶段的收购行动。

2.2.2　第二阶段维旺迪与西格拉姆、Canal+集团的合并

2000年，维旺迪宣布通过股票置换的方式与西格拉姆和Canal+合并，组成了维旺迪·环球集团。并购西格拉姆，维旺迪得到了环球音乐集团、环球工作室，囊括了音乐、电影、电视、主题公园等内容。随后，梅西尔着手将西格拉姆非传媒产业分解出售，其中包括将Spirits和酒业售给迪亚哥和保乐力加。并购Canal+集团，除了获得电视、电影内容外，还获得了内容的发行渠道。

维旺迪与西格拉姆、Canal+集团组建而成的维旺迪·环球是当时世界上仅次于美国在线-时代华纳的第二大传媒集团，曾经成为法国人的骄傲。梅西尔大刀阔斧的方式给陈腐的法国商界造成了强烈震撼。他并购西格拉姆集团成功后，甚至连希拉克总统都给他发去了贺电。梅西尔成为法国商界炙手可热的人物，2001年被授予法国最高级勋章——荣誉军团(Legion of Honour)勋章。

图4　2000年维旺迪·环球的集团架构

2.2.3　第三阶段打造全球媒介集团

2.2.3.1　在线业务

维旺迪·环球网(Vivendi Universal Net)是集团旗下开展互联网业务的全资子公司，主要包括网站运营和风险投资两部分。维旺迪·环球希望依靠先进的数字发行技术，打造一个包括电子商务、电子服务、主题网站的在线帝国，用户可以通过移动电话、掌上电脑、互动电视和电脑等终端享受到维旺迪·环球提供的内容。同时对前景看好的网站进行风险投资以获取利润。

Vizzavi:欧洲最大的门户网站

2000年，维旺迪·环球和沃达丰(Vodafone)共同打造欧洲最大的门户网站Vizzavi，吹响了进军数字业务的号角。根据维旺迪·环球和沃达丰的描述，Vizzavi为全欧洲的用户通过移动电话、个人电脑、付费电视和掌上电脑等方式提供新闻、体育、天气、游戏等信息，以及电子邮件、地址本、日历等服务。2001年Vizzavi将更多的精力放到付费电视和移动电话领域，让用户可以通过以上两种渠道更轻松地获取网络内容。

Pressplay:在线音乐帝国

2001年2月22日，维旺迪·环球宣布与索尼音乐娱乐公司(Sony Music Entertainment，SME)在当年夏季成立Duet公司(其后更名为Pressplay)。索尼音乐娱乐公司和维旺迪·环球将各持有一半的股份。

其时，环球音乐集团和索尼音乐娱乐公司两家音乐业务的市场份额已经占到了全球市场的47%，环球音乐集团更是全球最大的唱片公司。然而梅西尔的雄心并不止于此。他要借助网络发展极具潜力的在线音乐发行业。通过Pressplay，用户可以合法地通过网络下载歌曲。

之前，在线音乐下载市场通过Nepster的培育已经逐渐成熟。通过Nepster，用户可以自由地、免费地传输和下载音乐，而其中相当部分音乐是受到版权保护的。2001年2月12日，法庭作出决定，Napster存在侵权行为，必须终止其免费提供受版权保护的音乐服务。维旺迪·环球希望通过Pressplay填补Napster退出在线音乐之后留下的真空。根据Jupiter媒体调查公司统计，美国的在线音乐消费额将从2001年的10亿美元，增长到2006年的62亿美元，每年的增长速度达43%。^[2]Napster留下大片的在线音乐市场令维旺迪·环球和索尼音乐娱乐公司垂涎三尺。

其次，推出Pressplay是对MusicNet的迅速回应。就在维旺迪·环球和索尼宣布组建Duet的前几天，百代唱片、贝塔斯曼和美国在线时代华纳宣布共同成立了MusicNet，利用因特网媒体软件公司RealNetWorks的技术，向AOL和RealNetWorks的用户提供在线音乐服务。同时，MusicNet还打算和Napster合作。一旦Napster按照法庭的判决清除了在其服务器上的非法的内容之后，合作将正式启动。一心打造传媒帝国的维旺迪·环球当然不想落于其后，以致丧失在线音乐这一巨大市场。

为打造Pressplay这项服务，梅西尔再次通过一系列的收购为其构筑平台。

2001年4月2日，环球音乐集团以每股57美分，交易总价值将达到2460万美元宣布收购了苦于资金短缺的EMusic.com；4月26日，维旺迪·环球收购了旨在经营艺人的推广和电子商务网站GetMusic的全部股份；5月20日，维旺迪·环球宣布将以3.72亿美元的价格收购以提供MP3格式的音乐下载服务而闻名的MP3.com音乐网站。收购这些音乐网站，除了它们自身或拥有经营特色，或拥有专利技术，可以打造完备的在线音乐下载和特色服务产业链外，它们原有的巨大用户群是吸引维旺迪·环球的重要原因。

除收购外，梅西尔还与雅虎、微软MSN.com等巨头网站达成协议，用户可以在这些网站上享受Pressplay的音乐下载服务。

在经过多次延期后，原本定于2001年9月开始运行的Pressplay终于在12月19日开通。经过不断的努力，Pressplay的内容和音乐渠道的加盟者逐渐壮大。包括BMG、EMI、华纳音乐集团和其他一些的独立厂商联盟索尼和UMG，为其提供非独家性的音乐内容；用户可以通过Gateway、HP、MP3.com、MSN Music、Rio、Roxio、Sony Music Club和雅虎等网站得到Pressplay的服务。一个庞大的在线音乐帝国在梅西尔不断的收购和整合之下逐渐浮出水面。

Vivendi Universal Net USA Group:维旺迪·环球美国网

由于在美国互联网业务的壮大，维旺迪·环球又在美国成立了维旺迪·环球网的子公司——维旺迪·环球美国网(Vivendi Universal Net USA Group，Inc)。直到2001年年末，除上述提及的互联网企业外，在维旺迪·环球网和维旺迪·环球美国网两家公司的旗下，还拥有i-France、Ad-2-One、Scoot.com、CanalNumedia、Flipside等网站，Viventure、@viso等网络风险投资公司。

2.2.3.2　出版:鲸吞霍顿·米夫林，打造出版业界航母

2001年5月，维旺迪·环球共花费26亿美元买下了美国霍顿·米夫林出版社(Houghton Mifflin)，成为当年出版市场最大的收购案件。霍顿·米夫林是美国市场上举足轻重的教育出版商。为筹集足够的资金并购霍顿·米夫林，维旺迪·环球出版将其下的B2B和健康业务部门出售。收购了霍顿·米夫林之后，梅西尔将其整合到维旺迪·环球出版集团(VUP)之中。在霍顿·米夫林加入出版集团之前，其大部分业务也是通过收购哈瓦斯的出版业务和其他出版公司组建而成的。成功收购霍顿·米夫林之后，维旺迪·环球出版集团成为世界第三大图书出版商，第二大教育图书出版商；其业务包括文学、参考书、教育、儿童读物、游戏、消费信息等，是全球最大的教育软件生产商、最大的在线游戏提供商和第二大电脑游戏开发商，业务遍及法国、美国、西班牙、巴西和阿根廷等国家，主要通过纸质媒体、CDROM、互联网三种方式发行。

2.2.3.3　电视电影:发力有线电视和卫星电视

2001年12月16日，维旺迪·环球、环球工作室(Universal Studios)、自由媒体(Liberty Media Corpation)、USA(后更名为InterActiveCorp)和巴里·迪勒(Barry Diller)达成协议，维旺迪·环球以103亿美元的现金和股票取得了USA包括节目、电视发行、有线电视网以及电影业务在内的娱乐资产。这些资产将与环球工作室现有的电影、电视和娱乐资产合并，组建全新的娱乐集团——维旺迪·环球娱乐(Vivendi Universal Entertainment，VUE)。环球工作室以及它的附属企业将拥有其93%的股权。维旺迪·环球娱乐由三大企业组成:环球电影集团(Universal Pictures Group)——世界最大的电影工作室之一，参与电影的制作和发行；环球电视集团(Universal Television Group)——在美国拥有并经营着四个有线电视网络，并在世界范围内制作和发行电视节目；环球公园和度假设施(Universal Parks＆Resorts)——世界第二大的主题公园经营者，在美国、日本和西班牙拥有主题公园。

2001年12月18日，它又以15亿美元买下全球第二大卫星电视Echostar10%的股份，以便维旺迪·环球能与Echostar结成长期伙伴关系。梅西尔希望通过Ecohstar发行维旺迪·环球的节目内容。

2.2.3.4　电信:扩张业务版图

维旺迪·环球通过子公司维旺迪国际电信，以24亿欧元购买了摩洛哥电信的股份，参与其部分私有化进程。通过这次交易，董事会多数席位和投票权，维旺迪·环球取得了摩洛哥电信控制权。到2001年，维旺迪国际电信的经营范围已经扩展到摩纳哥、摩洛哥、西班牙、匈牙利、肯尼亚、波兰、埃及等国。

至此，维旺迪·环球的媒介帝国基本打造完成。一系列的收购使维旺迪·环球的规模迅速扩张，成为紧跟美国在线时代华纳的传媒集团。然而，迅速的扩张带来了严重的财务隐患。