梅西尔的产业战略解构

3.1　梅西尔的产业战略解构——打造“无缝接入”的产业价值链

3.1.1　梅西尔的经营思路:价值链为王

梅西尔入主通用水务公司之后，他的战略是比较清晰的:在兼顾传统的环境产业的同时，涉水媒介和电信产业。对于前者，梅西尔将环境产业整体剥离，成立了维旺迪环境，然后将其在巴黎证券交易所上市。

对于后者，虽然维旺迪早期也参与了法国境内一些媒介和电信项目的建设，但是这对于要梅西尔的雄心来说，根本无足轻重。何况要在世界媒介产业中有话语权，就必须不只是满足法国市场，而要向世界传媒市场的重地——美国进军。再加上当时互联网以及传媒产业一片欣欣向荣，这种景象给予了梅西尔十足的信心。梅西尔在维旺迪·环球2000年的年报中为我们描述了这样的场景:

“数字宽带的革命将使得从任何平台、任何设置都能获取内容(图像、声音、数据)。你可以通过你的3G手机观看一步电影的最新预告、在电视上玩在线游戏、在电脑上观看音乐会。我们正通过将因特网各种分发渠道进行合并而使这一切成为可能。为了能为消费者能提供这些业务，我们需要，而且并然会加强各渠道的连接——因为在没有人能预测，在未来哪里那一部分才是最有价值的:内容、还是分发渠道?……无论消费者通过哪一种设备，我们都会为他们提供他们所需的最优内容——交易信息、游戏、电影、音乐、文学、教育还是健康资讯。这将极大地改变我们的生活。”^[7]

擅长资本运营的梅西尔，当然深谙并购能给企业带来的好处。要带领一家以经营环境产业为主的传统企业进入传媒产业，在激烈的市场竞争下，通过直接投资，内部发展而建立市场优势，显然是不现实的。通过运用资本的力量，进行大规模的并购以迅速进入媒介市场，是梅西尔实现梦想的首选路径。从梅西尔的一系列收购我们可以看出他为维旺迪·环球从横向和纵向设计了两个战略走向:通过横向内容的整合和纵向渠道的发行，梅西尔要建立一个无缝衔接的产业链，它能够整合集团内部的所有内容和渠道，给消费者一个无所不能的接入平台，满足消费者随时随地以及任何渠道的需求。

3.1.1.1　横向内容产业

2000年之前，除了原哈瓦斯的出版业务之外，梅西尔手上的内容产业方面几乎一片空白。然而经过梅西尔不断的收购，在书籍出版、音乐、电视、电影、游戏等领域都有维旺迪·环球的身影。

在2000年合并之前，西格拉姆集团除拥有酒业之外，还拥有著名的环球产业群。1995年，爱德加·布朗夫曼(Edgar Bronfman)买下环球影业的母公司MCA后，开始正式进军娱乐界。1998年爱德加·布朗夫曼又买下了宝丽金唱片公司，使西格拉姆在销售量上成为全美最大唱片公司。另外，西格拉姆还拥有一座主题公园及电视制作公司。与西格拉姆的合并，梅西尔获得了电影、音乐、电视等重要内容。

兼并霍顿·米夫林同样出于内容的考虑。霍顿·米夫林是当时美国最大的出版集团，拥有霍顿·米夫林，就意味着拥有众多书籍的出版权。梅西尔对出版业的野心早就有之。在20世纪90年代末，梅西尔就兼并了哈瓦斯，并将其广告、旅游等其他产业分拆出售，只保留出版业务。

不同内容之间能够通过共享版权来达到效率和利益的最大化。在各个内容产业没有被并购到维旺迪·环球之前，它们分属于不同的公司，而各个公司又各有专攻，很难对内容进行深度、多次开发。如果流行的小说想要改编成电影，小说的出版公司必须与电影公司进行繁琐的谈判和交易，在这一过程中消耗大量的人力成本、资源和税费。然而，当这些内容产业被整合到一个集团内部的时候，版权交易的成本相应降低，而效率和效益则大大提高。战略大师波特指出，一个企业要在行业中领先，必须保持自己的核心竞争力。而核心竞争力主要是两种:成本领先和歧异化。共享版权对于媒介集团的价值系统而言，既可以实现成本领先的战略，企业不必为版权付出额外的投资和税费；另一方面，也为竞争的歧异创造了条件。对于某个作品版权的垄断可以作为媒介集团一种结构性的竞争壁垒而领先于竞争对手。一个简单的例子是，与西格拉姆合并之后，Canal+频道可以低价使用环球电影的影片；而霍顿·米夫林出版社畅销的小说也可以供环球电影制成影片，或者供环球游戏集团制作成游戏。

3.1.1.2　纵向传播渠道

在获取内容的同时，梅西尔也在考量通过何种渠道将这些内容分发出去。打造一条无缝衔接的传播渠道是梅西尔的梦想，也是另外一个战略走向。梅西尔对这些企业的收购我们可以看到他的两个主要考虑:

一个是地域。

法国是维旺迪·环球的老巢，梅西尔当然不能丢掉这一市场。然而这一市场的大小毕竟有限，要向成为媒介市场有影响力的玩家，就必须打进美国——这一全球最大的市场。梅西尔相当重视美国市场，投入了相当大的精力。在维旺迪·环球组建后不久，他不仅将集团在美国挂牌上市，还在纽约设立了巴黎之外的另外一个总部，甚至顶着出卖法国文化的臭名举家搬迁美国。为工作的需要，梅西尔不得不上演“双城记”，在纽约和巴黎之间来回穿梭。另外，梅西尔还梦想通过收购加强内容产品在美国的发行力度。虽然在美国拥有广阔的电影、出版、音乐、游戏市场和发行渠道，但在电视领域却非常薄弱。收购USA的娱乐资产和EchoStar的股份正是出于这一考虑。USA在美国拥有广阔的有线电视发行渠道；美国第二大卫星运营商EchoStar正积极酝酿对美国最大卫星电视运营商DirecTV母公司休斯电子的收购，如果收购成功，维旺迪·环球的电视节目产品就可以打开美国的卫星电视市场。

另一个是渠道的种类。

为打造无缝接入的梦想，梅西尔全方位出击，不仅涉足出版、电视等传统的传播渠道，他还尤其重视互联网和电信业，深信这是未来渠道竞争力的关键。

梅西尔深信，互联网作为内容产业的传播途径之一，具有巨大的发展潜力。人们可以通过网络下载电影、音乐和图书等内容。维旺迪·环球希望通过和网络运营商沃达丰组建Vizzavi，打造欧洲最大的门户网站，为受众提供一站式的互联网服务。在那里用户可以下载电影、音乐、图书等内容。同时，巨大的流量也可以为网站带来可观的广告收入。

Napster吸引了无数的用户通过网络下载音乐。Napster的成功让唱片业看到了这样的一个可能:通过互联网出售唱片，以此打开另外一个重要的销售通路。从2000年起，为用户提供免费音乐下载的Napster不断受到各大唱片公司侵权的诉讼，并被美国法院宣布关闭。发展在线付费音乐下载市场成为业界的共识，组建Pressplay是梅西尔在这一市场的重要尝试。

SFR Cegetel和摩洛哥电信分别是法国和摩洛哥国内最大的固定电话和移动电话运营商。对电信业的投资，除了在电话费用方面给予了集团稳定的收入外，还具有重要的战略意义:将电信业作为内容的发行渠道之一，尤其是移动电话。梅西尔看到了这样的一个未来:移动电话将逐渐成为个人的媒体中心，3G网络的临近给予了他坚定的信心。个人可以通过手机，像电脑一样，下载音乐、电影、书籍——维旺迪·环球大部分的内容产业。

通过内容和渠道这两方面的打造，梅西尔为我们展示了一个完整的价值链。一方面，通过不断整合内容产业，各个产业部门可以通力合作，发挥规模效应和范围效应，减少成本的投入；另一方面，通过多元的发行渠道，又能保证内容能够通过各种渠道“无缝”地切入到人们的生活之中。

梅西尔的计划和雄图是如此完美。然而这一媒介帝国的雏形刚刚显现在人们面前就轰然倒掉，最后不得不被肢解出卖，问题究竟出在哪里?

3.1.2　梅西尔产业发展战略的失误

企业并购完成后，虽然主购公司和目标公司的资源联合起来，但如果并构后的企业不能取得预期的经济效益，并购行为则不是成功的。具体说，并购以后整个企业集团面临着营运风险。而梅西尔实行的大量的并购计划，使维旺迪·环球深陷这这种风险之中，具体表现为以下五个方面:

3.1.2.1　扩张速度带来的规模不经济

企业规模扩大可以带来单位产品的成本大幅度降低。用经济学的语言说，就是可以为生产者带来单纯要素追加以外的收益，为企业带来“规模经济”。然而，当企业规模扩充的速度过快，对外与市场的协调成本越来越高，内部运行机制的协调难度也越来越大，再加上管理与指挥系统的复杂化，信息的上传下达速度减缓，使管理效率大大降低。在大企业中，由于管理层次较多，下级工作人员提出的建议和意见，在什么时间、多大程度上能被有关部门接受不易确定，特别是由于信息反馈不及时，或者实际出现的问题不能反映到管理高层去，就会使意见缺乏针对性，决策计划也不易为执行部门所理解，这就使大企业比小企业容易产生规模不经济。

经过多项合并之后，2001年维旺迪·环球成为一个横跨100多个国家，拥有超过38万名员工的巨型公司。各分公司和业务之间如何合作、如何调配，给公司的管理造成巨大压力。梅西尔收购的速度太快，新收购的企业还没有融入集团当中，新的收购又继续不断。因此，许多投资者责备梅西尔的收购缺乏计划，杂乱无章。美国著名的传媒战略研究和传媒管理自家皮特·克雷斯基说过:“现在很多传媒企业管理者都认为他们的企业需要在规模上变得更大，但是他们却无一人知道规模到底多大才算足够大?因此他们只是在一味地收购和接管其他企业，然后再试图思考出如何让这些支离破碎的部分作为一个整体正常运转，但是结果往往是他们还没有想出好办法来企业就变得不堪重负开始总下坡路了。”^[8]

3.1.2.2　产业价值链无法有效整合

迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。各个活动之间由联结点连接。兼并可以来源于各产业规模的扩大，价值链的完善，但要实现产业价值链的价值，则更多来源于各活动间联结点的管理所带来的最优化效益。

梅西尔梦想打造“无缝接入”的产业价值链，于是努力补充、扩大产业价值链上的各个部分，但却没能够做到产业价值链上连接点的有效整合，最终导致了产业规模的不断膨胀，而各产业之间因为联结点的不良整合无法产生效益。规模只是手段，利用规模产生效益，得到投资汇报率才是目的。然而，当产业联结点不能有效整合，而仅仅是量的堆砌时，只会产生规模无效益。

在横向上，梅西尔实现了内容产业的延伸和扩大，将经营的触角伸向了几乎所有的内容产业，但各内容产业之间却不能发挥协同效应。

内容产业最有效的价值链联结点是版权。通过集团内部各内容产业之间版权的共享，可以节省交易的成本，达到成本领先的战略；同时也可以通过保护版权，使得只有集团畅销的内容产品专为内部所有，无需与其他传媒集团争夺、分享内容产品的版权，实现歧异化战略。

图8　波特价值链

然而，梅西尔在任期间，维旺迪·环球的内容产业之间缺乏对价值链的联结点的有效管理。梅西尔自2000年后，几乎将全部的心思放在并购上，而忽略了集团内部的经营。以Canal+集团为例，在并入维旺迪·环球之后，Canal+集团的经营状况持续恶化，维旺迪·环球丰富的电影、音乐、游戏、图书资源没能够被Canal+集团好好利用，结果因为内容单调、缺乏吸引力导致了用户的退订。直到富图上任后推出了Canal+集团的复兴计划，大幅增加了首播电影的数量，高价取得了法国足球甲级联赛的独家播映权，Canal+集团的经营才见起色。

在纵向传播渠道上，梅西尔通过投资、并购向下延伸维旺迪·环球的产业价值链，主要希望达到以下两个目的:一是通过网络扩充内容产品的销售力度；二是希望进入美国电视市场，扩大维旺迪·环球内容产品的销路，并分享美国电视市场的市场份额。

梅西尔对传播技术和市场环境的估计过于乐观和超前。梅西尔希望依靠网络扩大内容的销售渠道，实现“无缝接入”的梦想，但在当时根本无法实现。

第一，要实现“无缝接入”的梦想，需要一定的硬件，尤其是带宽的支持。否则，将打击人们通过网络收看、下载娱乐内容的兴趣。2002年4月，Jupiter Media Metrix的一份调查报告显示，当年美国只有16%的家庭使用宽带，而在仍然使用拨号上网的互联网用户当中，只有8.6%表示极有可能在明年转向宽带，另有15.4%表示对在明年转向宽带有一定的兴趣，剩余的76%则对转向宽带持无所谓的态度，或者根本就不感兴趣。^[9]

第二，是对用户互联网使用习惯的错误估计。消费者对于网络服务的需求以及通过网络获取正版付费内容的环境并没有成熟。Jupiter MediaMetrix的调查报告同时指出，即使在那些最有可能转向宽带的互联网用户当中，对某些最热门宽带娱乐功能的兴趣也相当有限。在接受调查的互联网用户当中，绝大多数仅仅对宽带更快的互联网接入速度，以及永久在线的特点感兴趣，只有26%的用户表示转向宽带是为了欣赏高质量的视频内容，15%的用户表示是为了收听高质量的音频。同时，维旺迪·环球打造的Pressplay平台本来希望能为集团带来用户在线音乐下载的付费收入，可这一目标并没有实现，反而将集团的财务拖入泥潭。由于受在线音乐免费下载和盗版的影响，环球音乐集团的收入大幅下降。

基于以上两个主要原因，内容产品与网络之间的价值链联结点无法衔接，这就注定了“无缝接入”只是一间建在空中的阁楼。

2002年，仅广告收入一项，美国电视市场就达到5 836.5万美元的规模，占美国广告市场总额的24.7%。任何一家传媒公司要发展全球化战略，都无法忽视美国的电视市场。梅西尔通过收购USA的娱乐资产，与EchoStar结盟，希望进入美国电视市场，在抢占广告份额的同时，增加维旺迪·环球内容产品的销售渠道。然而就在进行了这两项花费巨大的并购案后不到半年，梅西尔就被迫下台。继任者富图为偿还债务，不得不做出战略性选择，放弃了进入美国电视市场的计划和电视资产。维旺迪·环球内容产业与美国电视传播渠道之间的价值链联结点根本没有时间有效整合。

3.1.2.3　扩张的过程中忽略了资本的风险

依靠资本的力量，梅西尔才得以进行大规模的并购。然而在并购的过程中，梅西尔却过于自信和偏执，最终导致了不可收拾的局面。在收购MP3.com的时候，梅西尔花费了3.72亿美元，比市场估价高出一倍；同样，在收购USA的娱乐资产时，市场估价不超过50亿美元，而梅西尔急于收购这部分资产，竟然出价103亿美元。

频繁的、无节制的收购增加了资金的压力。一方面，国际传媒集团大多利用财务杠杆，以信贷为手段，举债收购，而且规模越大的集团越依赖贷款，国际间通过债务来支撑集团的扩张几乎成为西方大型传媒集团互换股权之外的常用手段，维旺迪·环球也不例外。它多次的并购资金几乎都来自贷款，其“贪吃”使得集团的资金链越来越长，流动资金被大量挤占，还本付息压力不断增加，机构臃肿使得运营成本大幅上升，高层员工收入动辄千万美元。而当特定时日现金流出量超过现金流入量或者传媒集团在出现收不抵支的情况下，都可能困为资金链断裂出现债务风险，从而直接导致了负债率升高，财务风险扩散。同时，传播业区别于其他行业的一个显著特征是生产经营活动中对现金持续的大量需求，特别在传媒集团的核心环节内容制作上，需要大量的现金予以支持，而资本不能永远补贴流动资金，如果这个环节发生现金支付危机，将会对任何一家媒介集团的核心能力造成致命打击。^[10]大量的收购使维旺迪·环球的债务激增，至2002年6月30日，维旺迪·环球的净负债已经达到235亿欧元；至2002年年底，债务更高达371亿欧元。巨大的利息和部分债务到期，给维旺迪·环球的资金链造成巨大压力。到富图接手维旺迪·环球时，剩下的现金几乎为零。

另一方面，是来自高价收购带来的商誉摊消费用。简单地说，在企业收购和兼并的过程中，“商誉”是指除收购方向被收购方支付的高于其资产和债务外的费用。维旺迪·环球之前是一家不折不扣的法国公司，按照法国会计准则进行财务核算。大量兼并过后，集团在美国拥有大量业务，因此，美国财务会计准则委员会(Financing Accounting Standards Board，FASB)对维旺迪·环球施压，要求其除了采用法国会计准则外，还必须采用美国会计准则编写年报，以供美国投资者参考。两种会计准则的一项重大差别是对商誉摊消的计算。在法国会计准则中，商誉可以在以后的40年中慢慢摊消，但美国会计准则要求必须在当年财务状况表中对商誉摊消全额公布。这一计算方法大大增加了维旺迪·环球的债务:2001年前后进行的各项并购一共导致了总计121亿欧元的“品牌费”损失。

高额的债务也会吓跑投资者，增加融资和贷款的难度。糟糕的财务状况令穆迪投资将维旺迪·环球长期债券评级降级，导致了其很难从银行获取贷款，反过来又增加了资金链的压力，进一步减少了投资者的信心，才导致了集团的股票遭到恐慌性抛售。

水能载舟，亦能覆舟。是资本帮助了梅西尔建立了一个媒介帝国，也正是资本，覆灭了梅西尔的王朝。

3.1.2.4　核心竞争力转型的问题

维旺迪在合并西格拉姆和Canal+集团之间，原本的主营业务是环境产业。即使在合并之后，环境产业在维旺迪·环球的收入中仍然占一半以上。环境产业为维旺迪带来了稳定的收入，这就是为什么在“9·11”之后各大传媒集团受到了不同程度的打击，而维旺迪·环球却能保持平稳发展的原因。

图9　2001年维旺迪·环球各产业收入比重

世界上其他的传媒集团几乎都是从传媒产业起家的。就算是汽车制造巨头通用公司，收购NBC之后也只是将其作为多元化发展的一部分，并没有放弃发展主业。然而，在梅西尔的带领下，维旺迪·环球向媒介集团的转型却是很彻底的。

从2000年开始，梅西尔就将发展的重心放在媒介产业上，而环境产业被剥离成立维旺迪环境后，经营被持续边缘化。为偿还债务，富图不得不出售维旺迪环境的股权，最终将其分离。维旺迪·环球从一个主营环境产业到转型成为一个媒介集团，只用了3年的时间。

1990年，普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和加里·哈默尔(Gary Hamel)在《哈佛商业评论》发表了《公司的核心竞争力》一文，第一次正式提出了核心竞争力的概念，并为这一概念定义为:“组织中的积累行学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。”这一定义的要点包括:核心竞争力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心竞争力是从企业过去的成长过程中累积而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于协调和有机结合，而不是某种可分散的技能和技术；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。

从时间上看，维旺迪·环球依靠大量的收购进入了传媒领域，但在这一领域却无法在短短的3年时间内累积起核心竞争力。从形态上看，维旺迪·环球通过收购，建立起了强大和完善的内容产业和传播渠道，但整体上缺乏有机的联系和整合。过快的转型削弱了维旺迪·环球的核心竞争力。

3.1.2.5　对互联网环境的认识不足

从一开始，梅西尔就梦想打造一个“无缝接入”的平台，用户可以通过各种渠道(尤其是互联网)获取资讯、娱乐内容。维旺迪·环球在互联网产业上投入了相当多的精力和金钱，但最后不得不将管理这一产业的子公司维旺迪环球网剥离掉。究其原因，主要是乐观估计了当时整个互联网产业的环境。

2000年是泡沫破灭前，互联网喧嚣的顶峰时期。维旺迪·环球为Vizzavi的建设投入巨资。可随着网络经济为代表的新经济泡沫破灭，几乎所有主营或兼营网络的传媒企业遭受到沉重打击，即使美国在线-时代华纳也未能幸免。美国在线与时代华纳合并后仅三个月，互联网泡沫便破灭了，美国在线遭受沉重打击，运营开始全面滑波，表现在证券市场上便是美国在线的股价急剧跳水，从最高峰的每股85.87美元一度跌至10美元以下。维旺迪花巨资合建的Vizzavi等网站，泡沫经济破灭后赢利变得遥遥无期。巨资打造的Vizzavi成为鸡肋，维旺迪·环球最后不得不“贱卖”给沃达丰。