打造特色产业链

3.2　技术纽带:打造特色产业链

随着时代的发展和技术的更新，康卡斯特已逐渐从对电视业务单一优势的争夺扩大到涉及电视、电信和互联网领域的全方位角逐。三网聚合，成为康卡斯特公司今后发展的一个重要趋势和方向。

3.2.1　数字电话潜力巨大

康卡斯特在经营电话的业务的早期，并没有获得客户的过多青睐，因为人们本地电话系统形成了习惯性的信赖，而有线电视业提供的电话服务的可靠性还没有建立高等的顾客信誉^[26]。人们也不会改变原有的本地有线电话服务，转向有线电视提供商。后期，随着数字电话的发展，康卡斯特越来越能在电话业务这一领域站稳脚跟，并成为今后业务发展的主导方向。

2005年年初，康卡斯特宣布进军电话业务，通过基于有线电视网络的技术向用户提供电话服务。作为全美有线电视霸主的康卡斯特向电话业务进军，固然基于企业扩张的野心，但也是应对目前激烈竞争的必需之举，或者说，这是媒体集团在电视领域斗争的延伸。按照康卡斯特的计划，2005年年底前将向1 500万户家庭推广基于互联网的电话服务，并在18个月内将客户扩大至系统所及的4 000万户家庭。如果能在5年内吸引800万用户，康卡斯特每年将获得38亿美元的收入。而让投资者最为兴奋的是，预计此项电话业务的利润率将高达40%。

康卡斯特于2005年1月开始在美国的费城、马萨诸塞州的斯普林菲尔德、印第安那波利斯三个市场上销售互联网电话，推出其“数字电话”服务，该服务在年底时的覆盖范围达到20个市场。预计在2006年上半年使“数字电话”服务覆盖其2 150万订户。据该公司负责语音服务的高级副总裁雷恩说，他们计划在5年时间内获得800万互联网电话用户，^[27]这一数字相当于美国现有互联网电话用户的8倍。如果能按计划在5年内吸引800万用户，每年就能获得超过38亿美元的收入。按照电话业务的利润率能高达40%左右估计，意味着每年电话业务带来的利息、税项、折旧和摊销前利润会超过15亿美元。^[28]这对康卡斯特的有线业务来说会是一大历史性飞跃。

康卡斯特在数字电话业务的领域中，面临着传统电话业务和先期进入数字电话领域的公司双重的竞争压力。康卡斯特“数字电话”服务的价格与Vonage、AT＆T等竞争对手相比，是偏高的。对于康卡斯特有线电视或宽带服务的老用户和新用户而言，“数字语音”服务的价格分别为每月40美元和54美元，而Vonage、AT＆T等的包月服务的价格通常为25美元。不过，副总裁雷恩指出，Vonage的语音数据通过公共互联网传输，影响服务质量的一些因素是它所不能控制的，而康卡斯特的所有数字电话的语音数据都是在它自己的网络上传输的，质量和服务都能有所保证。^[29]

另外，康卡斯特的数字电话业务和本地电话公司之间也产生了残酷的竞争，双方都努力使自己成为提供一系列家庭娱乐和通讯服务的主渠道，包括高速互联网连接、多频道电视、高清晰视频内容、语音服务。双方都投入了巨额资金升级自己的网络和设备。20世纪90年代，有线电视公司投入750亿美元对网络升级后，通过集语音、数据、视频于一体的捆绑服务而获得一定回报。而本地电话公司也投入了数十亿美元的资金，用速度更快的光缆更换已经过时的铜电缆。双方的竞争已经日渐白热化。

Verizon Communications Inc．最近曾做过统计，发现提供互联网电话服务的公司有400家之多。使用互联网技术提供电话服务的成本要低于传统电话服务的成本。在开始销售数字电话前，康卡斯特一直在销售利用传统电话线路的电话服务。康卡斯特将继续向其140万电话用户提供服务，但新的数字电话服务将是其未来的主攻方向。在有线与卫星攻城略地的背景下，康卡斯特率先进入电话服务业的举措颇具深意，避免了以弱攻强的单一策略。此举在当年收购AT＆T宽带公司的时候已经埋下了伏笔。按照当时布莱恩对美国联邦通讯委员会的承诺，康卡斯特将利用AT＆T宽带在电信领域的天然优势全力发展基于有线电视网络的电话业务。

3.2.2　电视革命互动增强

发端于20世纪70年代末的第一次电视革命，以有线电视和卫星电视的出现为标志:一方面是HBO、CNN、MTV等窄众频道的兴起，另一方面则是传统无线电视网的式微，这一切为家庭用户提供了上百套可供选择的频道。如果说这次革命的要旨在于观众选择范围的扩大，那么当下正在发生的第二次电视革命，则聚焦于电视“控制权”的转移——康卡斯特推出的视频点播(Video-on—Demand，简称VOD)服务，即是基于把电视的控制权交还给观众的理念。^[30]

节目库都存储在康卡斯特的服务器上，观众无须记住节目播出的时间表，只要在康卡斯特提供的节目菜单上找到它，就可以像观看家庭录像带那样暂停或者重新播放，甚至还可以把喜爱的节目保存下来。“康卡斯特的整个战略，就是让电视更具有互动性，把控制权交给观众”，布莱恩·罗伯茨如是说。

为此，康卡斯特有必要暂时忘记自己在有线电视业务的长足优势，踏上转型之路。2004年5月，康卡斯特和微软再次达成协议，康卡斯特向其2 140万用户中的500万用户提供的机顶盒中采用微软的“TV Foundation Edition”数字电视软件。Microsoft TV Foundation Edition设计适合用在各种机顶盒上，不仅适用于原有的机顶盒，也实用于支持数字录像机、视频点播、高清晰度电视以及交互节目指南(IPG)等新服务的高级机顶盒。除了和微软合作外，康卡斯特还把电视行业的龙头厂商TV Guide Interactive公司作为主要的软件和设备提供商。康卡斯特长期以来采取有两家软件供应商的策略，因为这个战略能推动创新和创造力。

然而，参与到这次变革的并非康卡斯特一家。就有线电视运营商的阵营而言，劲敌时代华纳早在2000年便在夏威夷州推出了电影点播服务，Cox和Cablevision也旋即跟进。不过，让康卡斯特最为头疼的还是默多克旗下的DirecTV。

事实上，这是有线电视与卫星电视两种传播介质之间的争夺。一般来说，有线电视通过模拟信号传输节目，卫星电视通过数字信号传输。不过，富有前瞻性的布莱恩早在1995年便开始了系统更新的工程，耗资50亿美元，采用同轴光纤升级整个系统网络，在硬件上具备了与卫星电视同台竞争的能力。而且，在双向数据传输方面，有线技术比卫星技术更为成熟。康卡斯特打算以视频点播对抗默多克的DirecTV以及查理·厄根(Charlie Ergen)的Echostar。

不过，就目前的实际形势来看，卫星电视势头更劲。2004年上半年DirecTV和Echostar两家新增加的用户，一共达到了170万用户，康卡斯特却失去了6.1万个订户。其他更小的有线电视运营商由于管理不善失去的用户数还要多。^[31]

在数字时代到来之初，罗伯特父子也曾对有线电视产生了怀疑，他们甚至把主要投资都集中在一个从事手机业务的子公司上。但经过深入的探讨和思考，他们相信，有线电视并没有过时，只要用同轴光纤(宽带)升级整个系统网络，就能在这个市场继续生存。于是，罗伯茨父子决定从1995年开始，翻新整个有线电视系统，缔造一个数字化的明日帝国:多达200个频道的电视节目，高速互联网接入和VOD(视频点播)。

图6　VOD视频点播月收入的增长和数字电视订户的增长^[32]

当然，这还要感谢比尔·盖茨和他的微软公司为系统升级提供的10亿美元投资，相当于康卡斯特公司的10%。10亿美元的投资不但现金有了保障，还使康卡斯特在业界的声誉有了保证，投资者们逐渐相信这次升级的回报和收益。到了1999年，系统升级最后完成的时候，康卡斯特的用户数量增加了一倍。新建成的光纤宽带网络带来更多的增值服务，康卡斯特的运营利润也以45%升至业界最高。^[33]

3.2.3　宽带互联高速通道

康卡斯特在宽带领域的发展抓住了黄金时期，因为对于网络冲浪者来说，最重要的就是速度和带宽，而带宽是有线电视的优势所在，康卡斯特有线所采用的同轴可提供1 000倍速度下载带宽，并不断更新使自己的传播速率达到6Kbps#8Kbps。可以看到康卡斯特向饱受速度困扰的宽带用户提供高速因特网的潜力。

至于互联网接入，通过有力的营销和推广，康卡斯特早在2003年已然成为高速互联网接入的最大供应商，其网络覆盖了400万个家庭，占据了整个美国宽带市场20%的份额。总的来说，有线和卫星电视之间的战线拉长了，从对电视业务单一优势的争夺扩大到涉及电视、电信和互联网领域的全方位角逐。

从历史上看，康卡斯特公司在商业运作的许多技术领域，尤其是服务和商业贸易中出现的新问题、新特征，都相当依赖第三方的硬件和软件技术支持。近年来，康卡斯特对涉及公司战略发展的软件等技术领域开始走自主创新的道路，或者将第三方技术与本公司的创新融为一体。康卡斯特公司评价道，这种创新道路需要投入比以往更多的资金成本，但康卡斯特会坚持这一道路，继续下去。

康卡斯特长盛不衰的一个理由在于其勇于科技创新和实践的精神。布莱恩L·罗伯茨被人们视为第一个把高科技引入有线电视业的CEO，他是个典型的科技发烧友。早在1997年，人们还对无线上网闻所未闻的时候，他就已经拥有了无线上网的设备，用来收发电子邮件等。正如微软电视部门公司副总裁MosheLichtman表示:“康卡斯特一直在创新和为用户提供新价值的优质服务方面处于行业领先地位”。^[34]走在科技的前沿，为客户提供与时俱进的设备和软件，是康卡斯特赢得用户的一大筹码。

图7　高速因特网订户数目的增长