仍需破解的“两难命题”

4.4　仍需破解的“两难命题”

尽管在砍掉产品线和裁员减支方面有所作为，斯丁格仍然面临着巨大的整合压力，目前首先必须解决的两个“两难命题”，一是产品众多与品牌定位矛盾重重；二是电子产品与娱乐内容难以协调。

4.4.1　产品众多与品牌定位

过去索尼神话的成功经验是:“重视企业品牌，具有敏锐的目光，善于发现市场需求的新动向，选取电子产品发展的制高点，不断开发新产品，以创新带动市场，并使企业始终充满向上的活力。”品牌竞争力是跨国公司核心竞争力的外在表现，也是其扩张的最大原动力。^[83]

在由《商业周刊》和Inter brand联合推出的“2005全球最佳品牌”榜上，最大的赢家来自IT业，eBay的品牌价值是57亿美元，比去年上升21%，最大的输家也是来自IT业，就是索尼，其品牌价值为107.5亿美元，比去年下降16%。^[84]飞利浦资本管理公司基金经理文森·拉乌(Vinson Lau)表示:“过去很长一段时间里，索尼品牌一直是高端的象征，但现在索尼已经今非昔比了。”^[85]

2004年7月，三星获得了5项美国工业设计协会颁发的“最佳设计奖”。与技术研发一样，设计等外观细节的创造，对紧追时尚的青年消费者有莫大吸引力，而青年消费者往往是消费类电子产品的主要目标顾客。以至于索尼执行副总裁大木充不得不承认“索尼本来应该采取的年轻化与积极策略，现在却成了三星的主要做法，我们应该为此反省”^[86]。相关的调查也证实了这一点，索尼从过去日本消费者心目中的第一品牌下滑至第八位。认为索尼产品很有个性的被调查者比例从去年的40%下降到今年的25%。

在索尼漫长的产品线里，斯丁格估计至少有一半是亏损的。“在过去，我们的模式就如同在园中栽下1 000株花卉，任其疯长，现在，我们必须仔细地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”^[87]

“我们有1000多种产品，但我们不能什么品牌都要。”过长过多的产品线很难让品牌个性增加亮点和更加突出，而在部分优势领域丧失领导地位则会让品牌个性面临丧失危险。斯丁格说，“我希望削减更多的业务，但每个人都告诉我，‘我们将使这些业务扭亏为盈’。事实上，我已经尽了我最大的努力”^[88]。

4.4.2　电子产品与娱乐内容

在20世纪电子业务的鼎盛时期，娱乐内容的亏损曾经让索尼备受批评；随着模拟时代的结束，电子业的辉煌一去不返，反而是娱乐业的利润收益成为索尼转型的支柱。通过控制内容核心，来实现渠道的增值，这个战略构想无可厚非，但是市场收益的不尽如人意和索尼战略储备的失速，直接显示，软件硬件协同的梦想，在索尼仍然有着实现的巨大困难。

电子产品和娱乐内容是不是只能二选一?索尼的回答显然是缺一不可。作为数字娱乐平台盈利的两个重头:硬件控制连接用户的门户，软件控制内容服务和增值的数据库。现在需要强力打造的就是如何更好地协调运作处于不同产业领域和商业体系的两种资源力量，实现齐头并进、合效双赢。斯丁格认为，索尼未来的发展主要依靠软件和硬件的进一步整合以及产品差异性，而不是重新成为单一的消费电子厂商。

在2006国际消费电子展(CES)上，索尼集团董事长兼首席执行官霍华德·斯丁格发表了题为“娱乐未来”的演讲。斯丁格谈到了内容、技术和消费者之间不断变化的关系，以及索尼公司娱乐业务的未来发展相关的战略:重点发展四大支柱业务，即高清领域、数位影院、游戏和电子娱乐，以强化其作为一家全方位娱乐服务公司的地位。

同时展示的还有，索尼爱立信最新款式的Walkman手机W810，它将移动电话变成了性能卓越的数字音乐播放器；PlayStation Portable让消费者利用索尼的Location Free技术，在全球范围内随时随地地观看他们最喜欢的电视节目；全新Sony Reader产品为读者提供方便的电子阅读。索尼如果放弃了电子业务的基础，就很难将电子、游戏、影视、音乐等各个领域融为一体，构筑索尼的全新商业模式。

“软-硬”的协同作用不是战略规划者一厢情愿的设想，而是依附于消费者实实在在的选择习惯，更受制于市场环境中竞争者的策略和替代产品的存在。因此，电子产品与娱乐内容协调运作的盈利模式仍然需要索尼逐步摸索和建构。