形式上的组合与实质上的资源整合

2.3.3　形式上的组合与实质上的资源整合

实质整合就是整体对部分的统摄、凝聚，使整体形成一种自组织性，具有自我生长、发展、协调的能力。

尽管现实中每个传媒集团的实际情形大不一样，整合经营的模式可以呈多元化发展态势，但整合是一种必然的选择，而且实质整合才是完全意义上的整合，它是整合的核心。

实质整合与形式组合本质的区别就在于是否实现了资源的有效重组，是否实现集团本应该达成的规模经济效益。实质整合是传媒集团经营整合的根本取向，形式的组合必然要走向实质的整合，因为实质整合是我国传媒集团化优势能否充分彰显，传媒集团能否顺利发展的一个关键要素。其主要包括以下几个方面:观念整合、行为整合、资源整合、环境整合等四个方面，其中整合经营的基础和落脚点就在资源整合。

我国传媒集团组建后，从人员、资产规模上看，都有了大规模的提升，并在成立之初大多表现出良好的发展势头。经过了几轮的“跑马圈地”，传媒集团已逐渐成为我国传媒市场的竞争主体，与此同时我们也注意到有些传媒集团出现了一系列令人十分担忧的问题:如在报业集团中出现的主报(党报)地位弱化，子报结构重复，内部机制不畅，广告经营额下降等等;在广电集团中出现的节目同质化现象严重，频道专业化陷入困境等等，其根本原因在于规模扩张之后没有实现有效的资源重组，也就是有形式组合，却没有实质整合。

上海文广新闻传媒集团的整合经营可以视为目前我国传媒集团实施实质整合最好的例子。

2001年上海文广新闻传媒集团挂牌成立，旗下有上海电视台、东方电视台、上海有线电视台三个电视台以及上海人民广播电台、东方广播电台两个电台。在成立之初，集团首先对广告资源和节目采购资源进行了整合，提升了节目的广告创收，降低了节目采购成本。2002年，又整合集团旗下三家电视台的体育资源，成立了体育频道。这是第一阶段的整合，还只限于同一媒体的资源整合，第二阶段的整合就是跨媒体运作。如2003年，把分散在广播、电视媒体中的财经类资源进行整合，创造一个新品牌:第一财经。第三阶段的整合更深化一步，是对产业的整合也就是产业链的打造。如在创办第一财经后，又把新创办的《第一财经日报》、第一财经网站、道·琼斯第一财经中国600指数、《财经总监》杂志等整合进来，形成财经事业部。各种产业和项目进行优化组合形成了财经事业部、综艺事业部、音乐事业部、影视剧事业部、体育事业部等，打造了很多条完整的产业链。

进行内部整合只是传媒集团发展的第一个阶段，接下来必须进行外部资源的整合，这是集团增强实力、扩大市场份额的必需。上海文广总裁黎瑞刚把外部资源分为互补性资源、竞争型资源和垄断资源，对这些资源上海文广采取了不同的整合战略。^[13]在互补性资源方面，上海文广2003年同CNBC签署战略合作协议，通过CNBC的电视网络，将上海文广的商业金融信息传递到亚洲、欧洲以及美国。2004年，上海文广同环球唱片合资成立了上腾娱乐公司。同年同韩国CJ集团成立了东方CJ购物电视。对竞争型资源，2003年上海文广以1.8亿元人民币买下了未来三年中超联赛的广播电视转播权，第一次取代了央视体育赛事转播龙头老大的地位。在垄断资源方面，上海文广非常重视版权收益，目前正在加强版权建设。

媒介资源的整合与规模效应的实现是一项长期的工作，要不断根据市场变化，调整媒介的定位和走向，集团整体形成优势资源聚集的产业群，以促进产业的优化升级和规模效益的增长。