默多克全球化媒介经营攻略及其对中国的启示

默多克全球化媒介经营攻略及其对中国的启示

■袁爱中

新闻集团在1999年度报告中指出,新闻集团(News Corp.)是唯一具有全球尺度的、垂直统一管理的媒体集团。在短短24小时的时间内,新闻集团能和超过70个国家的近5亿人发生联系。

时值2006年,默多克的全球化的媒体世界又有了进一步的扩张。下面我们来解读默多克全球化的媒介经营攻略。

一、默多克全球化媒介经营攻略

(一)默多克世界性的存在使其成为极重要的全球媒体经营者,而卓越的跨文化管理能力是他全球媒体经营成功的关键。

爱德华·赫尔曼和罗伯特·麦克切斯尼在《全球媒体：全球资本主义的新传教士》一书中认为,新闻集团在许多方面为21世纪的全球媒体公司提供了一个典型模式,它也是理解全球媒体公司行为的最佳研究个例。^[1]

新闻集团多元化的全球业务几乎覆盖了世界的每一角落,包括美国、加拿大、欧洲大陆、英国、澳大利亚、拉美以及亚太地区。其服务项目包括：影视制作与发行;电视、卫星电视及有线电视广播;报纸、杂志和书籍出版;提供行销产品和服务;拓展数字广播领域;网上流行节目的制作与发行。通过全球范围的开疆拓土,默多克传媒帝国的势力范围已扩展到世界上1/3的地区和2/3的人口当中。新闻集团虽然不是当今世界上规模最大、市值最高的传媒集团,却是国际化程度最高的综合性传媒公司。

从五十年前的一家地方小报发展为今天的拥有400亿美元总资产、业务遍布全球五大洲的跨国媒介集团,这就是坚持全球化战略的结果。

新闻集团进行全球扩张主要在两个层面上进行：一是遵循从纸质媒介——电子媒介——数字媒介的路径。新闻集团在不同的发展阶段对不同媒介形态的重视暗合了媒介本身的发展规律,是顺应时代潮流的明智做法。新闻集团的成功扩张与其对媒介环境的准确判断密不可分;二是遵循澳洲——欧洲——英国——美国——亚洲的进军路线。这种过程也符合跨国传媒集团的一般规律,即首先是在本国将业务做大,通过行业内部的兼并或是跨行业的并购成为地区性的传媒公司,然后跨国经营。

当默多克成为一个“环球管理者”的时候,整个世界成了他的商业舞台。因此他像是一个没有国家的人,国籍似乎对他没有什么意义。《华盛顿邮报》把他描写成一个“21世纪企业家的典范——一位同时挥舞多面旗帜的工业统帅。”

在默多克运作他的媒介帝国时,使用的是电话连线和空中飞人的形式。默多克每3个月会到各部门巡视10天,这种面对面的接触意味着他尽一切可能使自己与他庞大的公司并肩共同履行职责。

同时,本土化的经营策略也是默多克实现跨文化管理的关键一步。可以说,本土化是全球化的重要组成部分。

本土化经营侧重于让“利”分“利”,但是企业的产权和控制权仍然牢牢掌握在自己手中。新闻集团在推行本土化战略时,无论经济利益还是“政治观点”都可以与人分享,但决不出让产权,总是掌握着控股权。

(二)新闻集团复杂的全球性地区管理结构模式

默多克的新闻集团由于覆盖的国家多、子公司多(在52个国家内有789家企业),许多意欲投资新闻集团或与其进行合作的公司,都因其治理结构过于复杂而退避三舍。跨国媒介公司的组织结构形式可以分为国际部模式和全球性地区管理结构模式。如果跨国媒介公司的业务大多集中在国内,在国外有少数业务,就需要设立一个国际部,专门处理国外业务。而如果公司的许多重要业务分布在不同的国家,就采取全球性地区结构模式。其特点是由各地区经理负责该地区的相应的职能,公司的总部仍保留全球战略规划和控制的权力。这种组织结构将公司业务分成相关地区,各地区对公司总裁负责。在政策允许的范围内,地区组织对地区内所有活动有充分的管理权和控制权。采用全球性地区结构模式的优点在于传媒集团可以根据不同国家的社会状况来制定媒介的经营策略,使公司对不同国家的环境能作出针对性很强的决策,并可以及时对媒介进行灵活的调整来适应当地受众的需要,取得商业上的成功。

新闻集团采取的是全球性地区管理结构模式,它的业务主要是在美国、英国和澳大利亚,还有一些在亚洲和拉丁美洲。新闻集团一般在该国(地区)设立一个控股公司或全资公司,由该公司负责新闻集团在该国(地区)的业务,具有一定的管理权和控制权,新闻集团则掌握对控股公司或全资公司的投资、融资、人事权。

(三)便于避税的复杂结构

新闻集团旗下的数百家公司,以复杂股权的方式结合成一个大的传媒集团。很少有人能弄清楚新闻集团诸多子公司之间的关联程度,这对其财务方面有重大影响,尤其是在税务方面。有分析师认为新闻集团是出于避税的目的,故意把组织结构设置得很复杂。英国的《经济学家》杂志对这个问题做了调查,于1999年3月发表了一篇题为《赤裸裸的默多克》的文章,认为新闻集团的复杂的组织结构便于避税。

文章首先认为新闻集团利用税务漏洞来转移利润到那些避税的地区。由于新闻集团的复杂结构,要剖析其税务方面的情况相当困难。在它最新的财务报表中,新闻集团列出了800个附属公司,其中有60个设立在开曼群岛(拉丁美洲)、百慕大群岛(北大西洋西部)、英国维尔金群岛这样的避税区,那些地方的保密法同当地的气候一样具有吸引力。这个结构,是根据默多克细密的税务计划精制而成,从而具有奇异的作用。1990年新闻集团在英国最赢利的公司既非《星期日泰晤士报》,也不是其成功的卫星电视(BskyB),而是新闻印刷公司,一个在百慕大注册的公司,该公司从1990年至1996年的7年里,净利润达到了16亿美元。这对一个既无多少雇员,又无明显收入来源的公司是件很意外的事情。

其次,文章认为新闻集团比其他公司少交税的另一个原因在于新闻集团的组织结构。因其是一个国际化公司,在英国、美国、澳大利亚运作,所以在国家之间转移利润相对容易。

文章最后指出,新闻集团的复杂结构已经使分析师困惑、投资者后退,许多人猜测新闻集团的利润并非来自于默多克成功经营的日报,而是来自于避税所得。

默多克对他创造的这种复杂的逃税方法持肯定态度：“如果你能像这样把资产到处转移,这不就是公司全球性的一个优势吗？”

(四)新闻集团在世界各地都有很多子公司,财务是新闻集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。

虽然默多克的新闻集团覆盖的国家多、子公司多(在52个国家内有789家企业),但默多克却能够轻松把握这个总量庞大、结构复杂的资产,驾轻就熟地进行一系列成功的资本运作。其原因主要在于以下几个方面：

(1)高度重视财务管理

财务工作在任何一个海外传媒集团中都处于不可替代的重要位置。跨国传媒集团在世界各地都有很多子公司,财务是集团控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。

据了解,新闻集团有两个总部,一个在悉尼,是新闻集团在澳大利亚上市公司的总部;另一个在纽约,是对全世界业务进行管理的总部。无论在哪,财务部门始终是总部的最主要组成部分,首席财务官始终是公司少数最高管理层成员之一。集团内有个管委会,相当于一般公司的总裁办,由集团董事长默多克、集团总裁、首席财务官和法律总顾问组成。下属子公司的最高管理层基本由总经理、总编辑或内容负责人和财务总监组成。无论是集团还是子公司的管理中,财务负责人始终受到充分重视。

(2)高度关注财务报表

海外传媒集团对子公司的财务管理和控制主要通过财务报表进行。新闻集团的高层都知道,每周四上午,新闻集团在全世界的几个核心公司的财务总监会及时把当地汇总的财务报表传真给默多克。拿到财务报表后,默多克会很快地看几个大报、大台的业绩。如果某个地方出了问题,他会拿起电话不管时差立即跟当地的负责人联系。不管在世界的哪个角落,通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线,这个习惯默多克永远都不会改变。

默多克的财务管理特色是每周检查一次集团的财务报表。默多克的新闻集团把财务情况做成损益表,并且包装成蓝色封面,每周向他汇报,因而这种财务周报又常被称为蓝皮书。损益表(Profit and Loss Statement)的内容是世界上任何一个经营者都最为关注的事情,上市公司的损益表通常牵动着万千股民的心。默多克花费巨资聘请专业人员管理财务,所以,他的损益表汇总精确快捷,成为他管理新闻集团不可缺少的工具。

(3)严密的预算制度

建立全面预算控制体系,是西方传媒集团实施以财务为核心的关键环节。默多克财务管理的有效手段之一同样是严密的预算制度。新闻集团每年要花半年时间做财务预算,一般的子公司每年圣诞节过后即开始准备其下一个财政年度的预算,从最底层开始做,从每个美元做起,一层一层地向上报批,该预算报告到达默多克手中时已经是三四月份。随后,又是一层一层地自上而下地反馈意见,最终在六月中旬完成所有预算。对于新闻集团和默多克来说,预算是管理其全世界百家企业的最好手段。

(五)默多克重视品牌的经营,重视企业文化的营造,把品牌建设、企业文化的建造视为开拓国际市场的“攻城锤”

新闻公司的哈伯·柯林斯图书出版公司(Happer Collins)是极少数以品牌作为企业发展战略的成功事例。在过去的几十年里,柯林斯公司已经将《草原小屋》(The Little House on the Prairie)从三四十年代的作品发展为适合当代8～12岁儿童阅读的图书系列,而且在这个系列中增加了一些新品种。柯林斯公司还开发了从纸质玩具、烹饪书籍到画册等90种相关产品,所有产品都标有“小屋”(Little House)字样。^[2]

在国外,媒介机构及其产品与一般的工商企业及其产品并无本质区别,也有品牌与非品牌之分。因此,国际上的商业媒介巨头们都把品牌建设视为开拓国际媒介市场的“攻城锤”。品牌具有精品的含义,还具有别具一格、与众不同的意义。品牌是市场竞争的产物,也是市场竞争的工具和王牌。品牌能够创造更多的利润和价值,这正是国际电视巨头们不惜血本打造品牌栏目或频道的最直接和最大的动机。默多克之所以把他在全球的卫星直播电视频道统一命名为“空中”(SKY),就是要利用他的英国空中广播公司(BskyB)在商业上的成功与人们的赞叹,把SKY的品牌推向全球市场,以最大限度地发挥SKY品牌的商业价值。

品牌虽然是一个商业用语,但是却包含着丰富的文化意蕴。至于默多克的SKY品牌,则充分表露了他想称霸天空的扩张心态。因此,在国际市场上,每一种品牌,实际上都代表一种文化——不是民族文化,就是企业文化。

作为全世界领先的传媒巨头,新闻集团在全世界的确有种文化上的共性,那就是崇尚一种企业家文化。默多克被认为是所有媒体巨人中最富有企业家精神的企业家,默多克有句话令人印象深刻：我允许我的经理人因为做事而犯错误,我最不能允许的是没有决定。

传媒的企业文化应该具备以下特点：第一,永远保持创造力。报纸每天的头条都在变化,总编辑在不断寻找合理、合适的头条。对他来说,当世界上重大事件发生时,如果没有做出相应的报道,他就是失职。第二,要有鲜明的立场和观点,不能模棱两可。

二、默多克全球化媒介经营攻略对中国的启示

默多克全球扩张的成功给予我们的启发是很多的。积极参与媒介的全球化经营、积极应对媒介全球化的冲击是中国媒介发展的必由之路。默多克对媒介的发展、媒介的价值有着清醒的认识,对媒体的未来和新闻集团的前景有着清晰的构想。正是这种构想引导新闻集团从澳大利亚的一家小小的报业公司走到了今天地跨六大洲的跨媒体集团,现在新闻集团已发展成为一个真正全球化的跨媒体集团。高度重视财务管理、高度关注财务报表、重视品牌的经营、重视企业文化的营造,这些经营攻略都给予我们很大的启示,但最具有启发意义的是默多克的创新精神。

创新是知识经济的灵魂。默多克声称在他的一生中,他是为本性、性格和环境所迫而充当一个变革推动者的。“有时有人把你当作茶会上讨厌的人来对待,但这是任何向现状挑战的人的命运。”

默多克始终是传媒创新的前卫人物。积极地投资以科技为先导的新媒体,推进数字媒体业务的发展,是默多克媒体战略的核心。在电视领域,新闻集团已经成为“持续竞争发展的重要保证”。例如在美国,福克斯网络和福克斯新闻频道给市场带来了更多的竞争;在英国,BskyB向整个电视系统提出了非常重要和根本性的挑战。

创新,这是数字化时代对媒介的呼唤。时代正在发生巨变,媒体结构正在发生巨变。处在媒体变局中的中国,应当居危思危,与时俱进,求变图存,迅速行动起来,积极采用新科技,角逐数字化,寻求开拓新的生存空间、市场空间,在全球化的媒介发展中寻找到生存之道。这是默多克媒介发展给予我们最大的启示。

参考文献

1.[英]马修·霍斯曼：《电视先锋——默多克与天宇公司的故事》,新华出版社,2000年。

2.[美]温迪·戈德曼·罗姆著,李慧斌译：《默多克的新世纪》,中信出版社,2005年。

3.[英]威廉·肖克罗斯著,樊新志等译：《默多克传》,世界知识出版社,2001年。

4.[美]斯图尔特·克雷纳：《默多克经营秘诀》,辽宁人民出版社,2003年。

5.[美]华·赫尔曼、罗伯特·麦克切斯尼：《全球媒体：全球资本主义的新传教士》,天津人民出版社,2001年。

6.[英]达雅·屠苏：《国际传播延续与变革》,新闻出版社,2004年。

[袁爱中　西藏民族学院新闻传播学院副教授]

【注释】

[1]爱德华·赫尔曼、罗伯特·麦克切斯尼：《全球媒体：全球资本主义的新传教士》,天津人民出版社,2001年,第80页。

[2][美]鲁伯特·W·麦克切斯尼：《富媒体,穷民主》,新华出版社,2004年,第31页。