新形势下报业集团的创新发展

新形势下报业集团的创新发展——浙江日报报业集团调查报告

王一义　陈洁

改革开放以来,中国报业经历了高速发展、内容与结构的调整以及产业化和集团化改革。2005年,我国报业经营总体形势严峻,多家以往经营状况良好的报业集团出现了较大下滑。组建报业集团的初衷之一是做强报业,实现规模效益。由于受到我国传统报业管理模式的制约,自1996年《广州日报》组建报业集团以来,中国报业集团虽然经过十年探索,但目前许多报业集团仍未摆脱困境,面临大而不强、集而不团,内部资源无法有效整合,决策机制以及执行机制运转不灵活,无法适应日趋复杂多变的传媒市场,投资融资渠道单一,资金投放渠道过窄等诸多制肘因素的影响。

浙江日报报业集团以体制为先导、以效率为原则,创新管理模式、推进体制转换、拓展经营领域,在报业发展的严峻时期,跃上了新台阶,2005年实现总收入超过十亿元,广告收入超七亿元,利润上亿元,均较上年增长20%以上。成立于2000年6月25日的浙江日报报业集团目前拥有16报三刊一网站,独资、控股一级子公司25家,二级子公司26家。经过两年的改革,基本完成了“两纵三横”的集团化管理架构和“一媒体一公司,两分开一本账”的主业新格局,并形成了以报为本,多元发展的产业布局。纵观其改革创新的诸多举措,不难发现浙报集团对当前报业集团发展及自身定位有着明确的认识,稳扎稳打深化体制改革的举措、步步为营经营媒体的改革思路,为其他报业集团创新发展提供了有益的启示与借鉴。

一、两纵三横——确保党的领导,强化经营主体

报业日益产业化,传统的报业管理体制和运营机制已难以适应文化生产力的需要。从我国报业集团发展的现状来看,管理体制和经营机制已成为约束其发展的两大瓶颈。浙报集团便从管理体制入手,推进集团管理机构真正成为高效决策者。

按照中央“两分开”的要求,浙报集团于2002年8月出资成立浙江日报报业集团有限公司,在集团层面构建了经营、办报两分离的机制,由集团公司统筹报业经营,包括媒体运营、多元发展以及产业链上的生产单元。这是一项非常重要的改革,标志着浙报集团在原来事业单位的基础上重塑了面向市场的全新主体,它的意义甚至不亚于报业集团的挂牌。

经过两年的深化改革,浙报集团形成了办报和经营两分开的基本格局,在党委(董事会)领导下纵向形成两条线,一条是宣传业务,一条是经营业务。同时在横向形成三个层面的集团化管理格局,一是集团党委和集团公司董事会,二是集团总编辑和总经理,三是各媒体和公司。“两纵三横”(见图)的集团化管理模式是办报和经营在集团层面“两分开”的体制创新,本质上是事业和企业的“两分开”;三个层面的管理层次明晰、统分结合,又妥善处理好办报和经营的关系。集团党委和集团公司董事会主要对集团舆论导向、发展战略和重大人、财、物事项进行决策和统一领导,集团总编辑和总经理分别对宣传和经营业务实施决策管理和指挥,各媒体公司负责日常营运管理,明确了职责,强化了各自的作用。

原深圳报业集团总经理陈君聪在论述报业集团化管理的文章中提到,我国报业集团走向现代化,关键在于建立适应市场和竞争的管理体制和运营机制,其突破口在于建立有中国特色的以报业现代法人治理结构为核心的现代企业制度,建立决策、执行、监督相互制衡的组织架构和基本制度。其中在组织架构和领导体制设计中,必须确保党委的绝对领导地位。^[1]浙报“两纵三横”的集团化管理模式在现实意义上已较好地实现了党委领导与法人治理结构相结合的领导体制,集团党委会和集团公司董事会“两位一体”,集团社长、党委书记出任集团公司董事长,形成了党委领导与法人治理相结合,集团总编辑负责新闻宣传,集团公司总经理负责经营管理,形成新闻宣传与经营业务相对独立的领导体制和组织结构。确保了党对新闻媒体的领导地位,又强化了各媒体和公司自主经营和主体作用,以适应市场竞争的环境。

浙江日报报业集团组织结构简图

二、一媒体一公司——建立资本纽带,统筹主业经营

在集团层面完成了“两分开”的管理架构,浙报集团开始着手媒体的微观体制建设。在媒体层面上着力推进办报和经营“两分开”,重塑面向市场的微观主体,组建媒体经营公司。集团主要率先对应成立媒体运营公司,如浙江日报社成立浙江日报新闻发展有限公司,钱江晚报社成立钱江晚报有限公司。

这项举措进一步完善了内部微观组织架构,对媒体的实力发挥起到了重大作用。媒体公司一成立就从财务和经济上统筹了整个报社的运转。报社的总编辑担任公司的董事长,原分管经营的副总编辑担任总经理,统筹报社的所有经营活动,媒体与公司实行“两分开一本账”。这项改革使得经营者需要关心报纸生产每一个环节的成本。

“一媒体一公司”模式基于的理念是,在报业集团里一个媒体一个公司,作为一个子战略主体,应围绕产品将产业链的各环节纵向整合,形成“集团统筹下的子战略主导”的整合方式。媒体的生产要素分布于采编、发行、广告、印刷等环节,媒体公司成立前,在管理体制上,纸张购买、印刷生产、报纸发行、广告销售等报纸生产的诸多环节由不同的利益主体负责,媒体的经营工作缺乏有效的体制保障,没有形成流畅的科学布局和统筹安排。媒体公司成立后,将原来分属于报纸产业链不同环节的生产要素提取出来,在一本账管理下重组科学的办报流程。“两分开一本账”使得办报、经营通过新的战略主体达到协调。

在依从效率原则的前提下,浙报集团在纵向整合的同时并没有小视横向整合,对于其他经营实体,集团建立了一批由集团公司控股、真正面向市场的有限公司,如浙江省钱江报刊发行公司、浙江浙报物业管理有限公司等。集团在印务中心的基础上改制成立浙江报业开发总公司,又进一步吸收民营资本、整合社会资源,合力打造一流印务企业集团。2006年7月25日,中央电视台在《新闻联播》中作了报道。微观公司体制的建立,由集团公司负责对子公司的考核,建立起资本纽带,从而改变了原有的行政隶属关系。

浙报集团的“一媒体一公司”改革,符合中央文化体制改革的精神,创新性地实现了“两分开”的要求。2006年4月25日,新华社以“浙报集团推行公司改革成效明显”为题刊发了《国内动态清样》,中央主管领导作了批示。由于“一媒体一公司”改革率先具备了体制和组织基础,符合政策条件,赢得了税收优惠。

三、一体两翼——合理定位、做强品牌

浙报集团拥有16报三刊一网站共20家媒体:一家党报《浙江日报》、两家都市类报纸《钱江晚报》和《今日早报》、三家专业类报纸、九家地处经济文化较发达地区的县市报、时尚生活消费类周刊《城市假日》、三份杂志以及浙江在线新闻网站,形成了以《浙江日报》为核心的一体两翼(《浙江日报》、《钱江晚报》、《今日早报》)的品牌战略。

做“优”党报,做“强”晚报,做“大”早报,做“专”专业报,做“新”县市报,做“精”刊物,做“响”网站,是浙报集团对各媒体的合理定位和规划要求。在合理定位和体制建设的推动下,集团传媒主业取得了长足发展。《浙江日报》在做大做强内容产品的同时,已连续两年广告收入超过一亿元,利润突破4000万元,期发行量更已连续十年稳定在42万份以上。《钱江晚报》积极改版创新,广告版面“金牌价格、绿色收入”,2005年创利近亿元。《今日早报》经过两年努力,已走出培育期,2005年实现考核利润达1105万元。近两年,集团还根据市场变化,推出《浙商》杂志、《罗迪欧·国际时尚》、《城市假日》等报刊。

四、多元发展——拓展增长空间、实现行业跨越

在做强主业的同时,利用优势、整合资源、多元发展、成为浙报集团做大产业的又一重要举措。面对当前科技发展的大势,浙报集团在发展多元产业之时将科学技术置于优先发展的地位,把握先机,赢得发展的主动权。积极参与科研院所改制,已经成为浙报集团跨向高新技术领域的重要路径。集团以浙江新干线传媒投资有限公司为平台,出资近2000万元收购杭州化工研究所公司股权,成为杭化所公司第一大股东,进入高新技术产业。2004年底,又出资2300余万元收购浙江大立科技有限公司(浙江测试所改制公司)股份。杭化所项目投资回报率已连续三年超过20%;2005年大立公司全年利润超3000万元,并呈持续高增长态势,计划2007年上市。同时,集团成立了首家中外合资企业——浙江新动力传媒科技有限公司,向社会提供《浙江日报》全文数据库等信息服务,探索报业跨媒体发展之路。

根据投资计划,浙报集团在房地产领域的投资已开始进入回报期,预计2008年达到收益高峰。房地产公司采用股份制方式实行开发合作,控股山东聊城和福建宁德两个项目。2005年8月,集团化进一步与实力房产商绿城集团进行资本合作,共同组建浙江报业绿城投资公司,出资50%,用资本优势链接绿城集团的品牌和团队优势,打造精品房产。目前,报业绿城已成功收购宁波两个房地产项目。2005年,集团仅通过融资就获得收益千万余元,目前两个项目的融资已大部分回收,房产销售顺利,赢利看好。

在“两纵三横”和“一媒体一公司”的体制下,浙报集团的对外投资通过集团公司来实现,并以出资为限,保障了报纸主业,也有效规避了市场风险,媒体公司对媒体资源进行统筹运营,逐步由“媒体经营”转向“经营媒体”。在这种体制的保障下,主业和副业在各自领域中实现社会效益和经济效益。这些举措符合中央关于文化体制改革的精神和当前报业集团发展的现实,为实现跨地域、跨媒体、跨行业的发展,夯实了基础。

五、兼并整合——立足区域、壮大实力

2003年国家报刊治理整顿,浙报集团对九家经济强县的县(市)报进行了有偿兼并,将“一媒体一公司,两分开一本账”的思路贯彻到县(市)报层面。加入集团之后的县(市)报面临着诸多问题,如非市场运作方式的体制束缚、市地级强势媒体地域扩张的份额挤压、定位问题日益突出等。县(市)报改造成为集团面临的又一战略问题。

集团改革方向一脉相承,在县(市)报成立对应的县(市)报媒体公司,实现了事业核算向企业核算体系的顺利转换,重新构建面向市场的公司主体,是县(市)报改造的第一步。通过健全董事会、监事会、经理层的法人治理结构,理顺集团管理与属地管理、新闻宣传与经营业务的关系,建立了县(市)报运作的新秩序。县(市)报领导层开始感受到“明显的经营压力”,“办报责任更重了”,“角色从办报一下子转到了经营报纸”,新的办报观念开始深入人心。集团公司出台了与市场接轨的考核办法,通行净资产收益,撬动了县(市)报市场化水平、办报和管理能力的提升。

体制关系理顺之后,集团还通过多种方式对各县(市)报人员进行采编和经营业务培训。通过召开新闻例会、组织阅评等多种形式对县(市)报进行指导,将原来的宣传纸改变成真正意义上的新闻纸。通过一系列改革创新,县(市)报经营业绩大幅提升。在加盟集团以后的2004年、2005年两年,九家县(市)报净资产平均收益高达61%。

在2005年报业经济形势严峻的情况下,浙江日报报业集团在深化体制改革的基础上,转变发展模式和增长方式,影响力和经济效益都取得了显著提升。上述五个方面的改革创新是其主要原因所在。另外,浙报集团将人才视为打造核心竞争力的一个重要方面。通过打造文化品牌、专业培训来留住人才,通过艰苦环境的锻炼来培养新员工的社会责任感。在多元投资中进入陌生领域时除收编原有单位的经营人才、业务骨干外,公开向社会招聘职业经理人,尝试股权激励,增添工作动力。对新媒体的不懈探索、寻求媒体融合也是其中因素之一。《浙江日报》、浙江在线及浙江移动三家联合推出的手机报便是其中最富有特色的尝试,目前手机报用户已超过15万户。尽管目前这项媒体融合项目赢利不多,但其增长的势头十分迅猛,为浙报集团其他关于报业资源整合的改革提供了可供效法的实践经验。

在基本完成集团化体制构建和以报为本、多元发展格局的基础上,浙报集团将以“竞争力、驱动力、控制力”这“三力”建设为重点,进一步做大做强报业集团,将集团化建设推向新的高度。在竞争力方面,把实施媒体竞争力建设作为2006年的重点工作来抓,将集团所属的各子报子刊纳入媒体竞争力建设工作的体系之中。在驱动力方面,通过省里对集团授权经营,建立科学合理的考核激励机制,充分调动和发挥各微观主体的积极性、主动性、创造性。在控制力方面,按照“战略管控型”目标,围绕主业,建立内部监督管理体系,保障集团内部各主体运行的协调一致和规范有序,消除内耗,规避风险。

浙报集团取得的成绩根植于活力涌流的浙江经济土壤,特别是2003年下半年浙江省被列为全国文化体制改革综合试点地区之后,浙报改革和发展步入“快车道”,进入明显的扩张期。浙江经济的繁荣也为其资本和业务的多元化营造了整体氛围,民营企业的发展使得浙报集团吸引了多家民营伙伴,通过整合社会资源,助力自身发展。

“两纵三横”、“一媒体一公司”、资本和业务的多元化等诸多举措均是浙报集团在改革中的有益探索。2006年是“十一五规划”开局之年,中央部署深化文化体制改革、国家新闻出版总署规划报业布局,在新的形势下,报业集团发展必将进一步完善和深化改革。在新形势下选择一条最适合自身生存发展的路,这或许是最为明智的选择。

〔王一义:浙江日报报业集团副社长、总经理;陈洁:中国传媒大学理论编辑学方向2005级博士生。压题照片为王一义〕

【注释】

[1]陈君聪:《报业集团化管理与运营模式》,《当代传播》,2005年第4期。