定位战第一项修炼

一、定位战第一项修炼——避实击虚

说起避实击虚,应该没有人会质疑这四个字的正确性和重要性,但真正理解并能在实践中坚持做到避实击虚,却并非一件易事。现实市场环境中,更多的企业决策人把方向对准了市场领导者最强大的领域,一厢情愿地认为,他们这些强势的领域当然正是自己所追求的,而且坚信只要采用跟随、模仿、克隆战术,假以时日,便可以做到。于是,在自己战略缺失的情况下,硬扎、硬打的“执行”成了有些企业上上下下十分看重的法宝,不少企业的“模仿”目标就常常锁定在做中国的松下、做中国的沃尔玛之类,这在全球一体化竞争的时代大背景下是缺乏持久竞争力的。

真正有效果的是,针对所有竞争对手的避实击虚的定位。而且企业在早期就要以全球化的视野,进行战略定位。瑞典著名创新企业家Fredrik Haren说,沃尔沃、宜家、爱立信这样的公司,他们之所以成功就是有个共性,没有把自身局限于是一个瑞典的公司,而是在很早的时候,就把自己定位为全球化的公司。所以中国的公司在起步之前,不要把自己局限在中国的框架下,而是以全球化的观点来审视自己的企业价值,针对所有竞争对手进行定位。

避实击虚定位在实际操作中,要求同时考虑市场需求、竞争对手情况、价值取向分析等等众多因素,从这些因素中发现竞争对手的实处和虚处。也就是说,要知道竞争对手“虚”在哪里。首先要明确的是,这个虚处不是企业或对手自认为的虚处,而是在消费者心智认知中的虚处,这是不容易发现的。

提到汉堡和炸鸡,消费者心智中首先想到的就是麦当劳和肯德基。靠模仿、克隆战术完成原始积累的百富快餐连锁,在“师父”麦当劳和肯德基真正来到自己面前直接竞争的时候,马上生意就冲淡了很多,几乎难以维计,直至确定并占领一个新的定位——烤鸡,与汉堡和炸鸡形成差异。10年时间,成就了全球第一烤鸡专家的品牌。

可口可乐是可乐品类饮料的开创者、领导者。当可口可乐把可乐品类做大以后,可乐市场出现了一个新来的产品,这就是当时毫无经验、没有市场地位的百事可乐。

百事可乐最初几乎就是全方位模仿可口可乐,毫无任何特色与不同。上世纪中叶,百事可乐人自认为找到了进攻可口可乐的虚处——价格。于是,百事可乐推出500ml装上市,价格与可口可乐250ml装一样,并打出广告语:“可乐、可乐”,寓意“双倍量”的意思,结果怎样?

没过多久,市场领导者可口可乐马上也推出更为实惠装的产品上市,不为利润,只是为了拖垮百事可乐(市场领导者有的是实力,拼得起)。百事可乐这个自认为击中可口可乐虚处的高招,宣告失败。后来采取了又改变口味等等策略,但是这些都没有使百事得到新生,百事可乐在50年代初再次面临倒闭,起起落落,企业一直没有走出低谷。日子非常难过的百事可乐,曾三次主动上门希望可口可乐并购自己,都遭到了拒绝。想卖身,别人都看不上眼,当时的窘状可以想象。

幸好,百事可乐没有被可口可乐并购,否则历史上就不会有精彩的可乐大战。

20世纪80年代百事可乐终于在老大哥可口可乐几乎无法攻击的强大优势中,找准了必定存在的战略弱势。可口可乐的认知优势是真正的可乐:百年的历史,以及全球只有七个人知道的、至今仍然锁在亚特兰大银行保险柜中的神秘配方等等,这些都证明了可口可乐是真正的经典可乐,这些都是可口可乐苦心经营百年才得来的不可复制的强大优势。那么,这个优势所蕴含的必然弱势是什么呢?

——老化、不够年轻!

这正是可口可乐的虚处,百事可乐推出了一个精准、有竞争力的定位——新一代的选择,一举改写可乐市场竞争格局,牢牢占领软饮料老二的位置,与老大可口可乐齐头并举、登堂入室。

刚刚进入新世纪的时候,有一个产品品类的竞争在我们身边上演,这就是无绳电话。很多人可能还记得那句经典的广告语:

“喂,小丽呀……步步高无绳电话,方便千万家。”

步步高无绳电话凭借“方便”的定位,成为无绳电话产品品类的开创者、领导者,在消费者心智中,步步高已率先占领无线电话产品最大价值的属性——方便。

随后,有很多企业生产的无绳电话陆续进入了市场,都以类似的定位紧紧跟随步步高无绳电话,进攻步步高无绳电话最坚实的认知阵地——方便。

竞争结果大家已知道了,大多是无功而返,因为认知一旦建立,很难改变,除非市场开创者、领导者自己犯大错误,否则,领导者最坚实的心智“阵地”是非常难攻下来的。事实证明,市场跟随者的进攻,反而使步步高无绳电话的“方便”认知更加清晰,市场领导地位更加稳固。

这时候,TCL“美之声”无绳电话登场了,它精确地找到了步步高无绳电话强大优势中,以及专注于推广“方便”定位的过程中,完全忽略掉的另一个有价值的属性——清晰。于是,以“清晰”为定位,猛攻并一举占领了这个还没有品牌占领的消费者心智认知,从众多无绳电视中脱颖而出,成为中国无绳电话市场中的后来居上者。

说起创可贴,很多人的第一联想是邦迪。邦迪已经是创可贴产品品类的代名词,是一个非常标准的优质品牌,其广告语“没有愈合不了的伤口”以及“南、北朝鲜首脑握手”的经典广告宣传图片,在全球广为传播。

如果有一个新品牌准备进军创可贴市场,应该怎么进行品牌定位呢?

我们来分析一下,邦迪品牌在消费者认知中的实处和虚处。

邦迪会让伤口很好地愈合,这是邦迪品牌最大的实处,不可进攻。但很多用过邦迪创可贴的人都有这种感觉,邦迪贴在创口后,按规定时间换贴的时候会发现,伤口周围皮肤发白,伤口愈合需要的时间较长。这也正是那句“没有愈合不了的伤口”广告语的潜台词——“伤口迟早会愈合,但需要时间”。

这个正是一个可以进攻邦迪创可贴的虚处。谁不希望创口愈合得快些呢?快速愈合,对于邦迪创可贴的进攻者来说,是个不错的进攻方向,是个避实击虚的好定位。

云南白药创可贴,正是以这样的定位进攻邦迪创可贴。

我们来看看云南白药创可贴的主广告语——

“云南白药创可贴,有药好的更快些。”

云南白药是中国著名的创口止血、加速愈合的成功品牌。它独特的气味和白色的粉状物已被广大的中国消费者所熟知。如今,云南白药进军创可贴市场,也算是名正言顺,是理性的品牌延伸。云南白药“加速愈合”的消费者认知,可以水到渠成地转换到云南白药创可贴上。因此,云南白药“有药好的更快些”正是结合自己优势资源,准确击中市场领先竞品邦迪创可贴虚处的好定位。

不久,邦迪创可贴做出了反应,推出了新版本的广告,其诉求主题也是突出加速愈合。仅从邦迪创可贴快速做出反应的这个事实,我们就可以知道,云南白药创可贴的市场进攻方向是准确、有力的。我们深深地祝福云南白药创可贴这个民族品牌,在已经打好定位第一战的前提下,能越走越好。

避实击虚取得竞争主动权。以上百事可乐VS可口可乐、TCL“美之声”无绳电话VS步步高无绳电话、云南白药创可贴VS邦迪创可贴等,是一种短兵相接类型的避实击虚,我们称之为直接对立型的避实击虚定位,还有一种避实击虚的形态,更有竞争力。

选择竞争对手没有涉及到(或是看不上眼的)细分市场,进行跑马圈地式的认知占领,就是另一种形态的避实击虚。

《孙子兵法》:“百战百胜,非善之善者也,不战而屈人之兵,善之善者也。”“胜兵先胜而后求战”。

意思是:通过激战而取胜,并被普天下人都称为是善战者,不是高明中最高明的,不经过直接的战斗而征服敌人才是最高明的；打胜仗的军队总是先取得必胜的形势,然后才向敌人宣战。

这种定位方法具有非常厉害的市场掠夺力,在开辟并做强做大新的产品品类的同时,侵占同行竞争领导者的市场份额,让竞争对手根本就无法回击,否则竞争对手就要放弃自己已有的巨大优势。很有英雄代出、汰旧出新的气势。这当然是对立战略定位战中重要的依存法则。前面所提到的“青”与“蓝”的竞争中,“青胜于蓝”对立战略的定位战中,正是这种意义上的避实击虚发挥了关键的作用。青,结合自身优势,在蓝完全虚空、没有涉及的青色领域挑起了大旗。蓝,是无法回击的,一旦回击,蓝就要放弃已有的蓝色的优势去比青色,这是不可能的。因此,只有任由对手在新的疆域中自由驰骋。

大家都知道可口可乐今日的辉煌,却没有太多人知道当年它是怎样“打拼”出来的。可口可乐诞生于1890年,那时,饮料界品类不多,各种酒类是饮料界当之无愧的领导者,可口可乐是以一种“醒脑”药水的身份面世的。可口可乐想进军饮料市场,面临最大的竞争对手就是酒类。如何找到并猛攻酒类的虚处,是可口可乐十分关键的首要问题。

这个虚处不是酒的价格比可口可乐贵,不是酒的口味不如可口可乐好喝(喜欢软饮料的人认为),不是酒不如可口可乐解渴,不是……

我们来看一下,酒作为一种饮料,在消费者心智中最有价值的认知优势是什么?

酒类饮料中无一例外都含有酒精,酒精能使人头脑暂时麻醉,也就是让头脑昏醉,使人暂时忘却烦恼,所以有“借酒浇愁”之说。那么,酒类饮料最大的虚处就是认知优势“头脑昏醉”的对立面——“头脑清醒”。于是,可口可乐打出了“能让头脑清醒的饮料”的定位战,开辟了一个全新的饮料品类,这种饮料品类名叫可乐,和传统的酒类饮料相对立,它能使人头脑更清醒。含有酒精的酒类饮料无法正面回击可口可乐的“头脑清醒”,否则,就要舍弃酒精,就不是酒类饮料了,只好任由对手在全新的市场领域中自由发展。对立战略大放光彩,为可口可乐成就百年经典品牌作出了重大贡献。

当可口可乐与百事可乐两位明星,你方唱罢我登场、交相辉映共同演绎可乐类饮料美好传奇的时候,实施多品牌战略的百事公司推出了新品牌——七喜。

七喜进入市场,首先把主宰市场的可乐类饮料作为重要的竞争对手(就好像当年可口可乐把主宰饮料市场的酒类饮料作为重要的竞争对手一样)。于是重点分析可口可乐与百事可乐的虚处。

同样是从可口可乐与百事可乐的优势出发,醒脑是可乐类饮料的强势,可乐类饮料为什么会醒脑,那是因为可乐里含有咖啡因。换句话说也就是只有含咖啡因的饮料才能称为可乐,而经常摄入咖啡因对身体健康是不利的。这个咖啡因就是可乐类饮料强大优势中不可避免的弱势。

于是,七喜的定位战从“不含咖啡因的非可乐”打响。此定位战厉害之处在于猛攻了对手无法回击的虚处,可乐类饮料要回击,就要放弃咖啡因,就要放弃已有的可乐优势,就不是可乐了。这是违背消费者认知的,是不可能成功的(可口可乐确实在七喜的强攻下,推出了不含咖啡因的饮料,结果因违背消费者认知,以失败告终)。

以“不含咖啡因的非可乐”定位战开始的对立战略,曾让七喜成为除可乐类饮料之外的消费者第一选择,荣登整个软饮料市场第三品牌的宝座,非可乐软饮料品类的第一品牌。

历史就是这么有意思,总是用过去的方法来解决今天的事情。荀子较于老师孔子是“青出于蓝,而青于蓝”,而荀子的学生韩非子、李斯同样是“青出于蓝,而青于蓝”；可口可乐用对立战略进攻了酒类获得巨大成功后,后来者百事可乐又运用相同的方法进攻可口可乐,获得成功,共同繁荣；七喜更加是用当年可口可乐进攻酒类完全一样的手法,进攻可乐类饮料获得成功。历史总是这样具有惊人的相似性,以史为鉴,就不会被时尚、流行的管理所迷惑,在今天纷繁复杂的市场竞争中保持清醒的认识。善于用历史上的宝贵资源,就会事半功倍。

现在,我们就再来看一个用过去的方法,来解决今天问题的经典案例。

说起方便面,你会想到什么?

康师傅、统一、华龙、福满多、今麦郎……

“康师傅,要的就是这个味”；

“来一桶,统一方便面”；

“今麦郎,弹力方便面”；

……

这是个竞争激烈程度非常罕见的产品品类。一进超市,你就可以发现货架上、堆头上方便面品牌之丰富。凡是占据市场、有一席之地的方便面品牌,都有个强有力的市场定位,此时,进入方便面市场难度可想而知。

在这种情形下,五谷道场方便面来了。

五谷道场方便面采用了与当年七喜切入市场一模一样的对立战略,推出了“非油炸,更健康”的定位,一举猛攻包括康师傅、统一在内的所有方便面的最虚处——油炸,一举成功。

方便面之所以能从无到有,成为老百姓旅途中的快速填腹食品,主要原因是满足了“方便食用”这个巨大的市场需求。当康师傅把这个品类市场建立起来之后,各个后进入者亦都纷纷在“方便食用”的大旗下,挑起了自己的小旗,有卖“味道的”,有卖“弹力的”,有卖……

十余年的纷争,各路方便面品牌座次基本落定。此时,有点生不逢时的五谷道场方便面只有找到“前辈们”共同的真正弱点,并集中精力猛攻,才有成功的可能。

所有方便面品牌生产工艺中有一道不可避免的工序——油炸,而经常吃油炸食品对身体健康不利。经过艰难的技术攻关,避开油炸这一工序,五谷道场方便面便以“非油炸”的定位站在了“前辈们”的对立面,开始进攻,开辟了一个新的方便面细分品类——非油炸型方便面,并做到了认知上的第一,定位市场前景十分广阔(但五谷道场方便面在渠道建设上的表现不如定位表现好。终端超市里,五谷道场方便面经常断货,一方面说明五谷道场方便面定位有销售力,另一方面也是五谷道场终端推进力度不够,补货不充分的直接反应)。

王老吉与五谷道场方便面一样,都是我们的广告客户,都有广告在我们媒体投放。有百年历史的王老吉,在几年之前,还只是一个年销售亿元左右的区域品牌,市场主要在广东地区以及浙江温州,两个地区都因气候潮热、经济发达而有喝凉茶保健的市场需求。王老吉也一直是以药饮的角色出现在市场上。在王老吉身边,类似的品牌还有很多,大家就这样相安无事地共存着。

后来,一个定位改变了这一切。

品牌“必以全争于天下”。进军全国乃至更大的市场,当然是品牌成长的目标,也是成长的必需。与方便面相比,有过之而无不及的是,饮料行业市场的竞争程度,可以说是最为激烈的:

碳酸饮料:可口可乐、百事可乐；

功能饮料:红牛；

运动饮料:健力宝、脉动、激活、劲凉；

纯净水饮料:娃哈哈、乐百氏；

天然水饮料:农夫山泉；

果汁饮料:汇源、农夫果园、鲜橙多；

茶饮料:统一、康师傅；

还有蛋白饮料:银鹭花生牛奶；

还有……

太多太多,几乎每个细分品类的“山头”上都有响当当的大品牌(以上只列举了部分品牌)把守,王老吉分别向他们进攻挑战的胜算都很小。换句话说,饮料市场硝烟四起,后来者王老吉唯有避实击虚,找准并猛攻整个饮料市场火爆景象中的最“虚火”之处,才有可能“全争于天下”。

王老吉结合自身的资源优势,找到了一个有消费者价值的市场需求——防上火,而这个市场价值,还没有任何一个饮料品牌在消费者心智中建立起认知,是个完全的空白点。对王老吉来说,“防上火”正是整个火爆的饮料市场最“虚火”之处:

定位:防上火的草本饮料；

口号:“怕上火,喝王老吉。”

阶段性战果:短短几年,王老吉由年销售亿元的地区品牌,一跃成为年销售额超数亿元的全国品牌。

王老吉的好戏还在后头。

说起好戏,冯小刚是拍好戏的高手。在欧美大片强势压境、国产电影市场唏嘘长叹的时候,以冯小刚为导演的华谊兄弟制作、运营班底,开创了一个全新的电影市场品类——贺岁片,连续几年坚持如一,只用幽默做贺岁,痛痛快快地打了几场漂亮成功的“贺岁片”战,避实击虚定位在电影市场彰显了威力。

孟加拉的银行家尤努斯,1976年走访孟加拉大饥荒的贫困家庭时,发现传统银行没有一个适合农村贫苦人民的银行信贷服务。于是,站在传统银行的对立面,尤努斯创办了农村银行。尤努斯的农村银行首创无抵押贷款的模式,充分与传统银行的“有抵押”贷款区别开来；开创“小额信贷”的先河,以对立于传统银行的“大额信贷”……30年来,尤努斯创造了在孟加拉46620个村庄中建立1277家银行的业绩。而尤努斯本人也成为了首次获得诺贝尔和平奖的商业人士。

传统的酒店行业,三星追四星、四星追五星,而且三星之间、四星之间、五星之间,都在为追赶对手而制定竞争策略。与之相反,如家酒店的价值曲线则是通过对传统星级酒店要素的剔除、减少、增加、创造,把自己与传统的星级酒店对立起来,定位于“住宿”,推出了中国的经济型酒店模式。如家酒店主要强调几个因素:给客人提供一个温馨、舒适的睡眠——即睡个好觉,同时能够洗个好澡。如家酒店主要在客房的干净程度、房间的布局、床以及淋浴上突出重点,不在餐厅、桑拿、KTV、大厅等方面做过多投资^[4]……对立战略使得全国连锁的如家酒店平均出租率达到了95%以上,成为中国经济型酒店的代表。

现在,回到我们熟知的电视领域。CNN、ESPN和MTV也采用了对立战略。在他们的定位战中,都规避开了主要竞争对手的优势(主要的传播网都在播放连续剧和肥皂剧,相互争夺更多几个点的市场份额),而攻击他们的虚处:CNN定位在新闻；ESPN定位于体育；MTV定位于用劲歌、劲舞,服务于十几岁的青年人。CNN、ESPN、MTV都避开了那些较大的竞争对手的优势,在竞争对手最没有想到的地方、最“虚弱”地方给予猛然攻击,取得众人瞩目的成就。