中国电视品牌的“西瓜

二、中国电视品牌的“西瓜、苹果和芝麻”

目前,中国电视媒体行业已逐步形成了一个较为有序的竞争生态链,整个生态链呈典型的金字塔形结构:

对以上电视媒体分布格局,业内有一个生动、形象的比喻:“一个西瓜、几个苹果和一地芝麻”。西瓜指的就是金字塔尖的全国性媒体中央电视台,几个苹果指的是湖南卫视、凤凰卫视等少数脱颖而出优秀的卫星电视,而“一地芝麻”当然就是指“西瓜”和“苹果”之外的其他区域性电视媒体。

一个电视媒体品牌竞争战略的制定和实施,最重要的一个目标是,首先要确保经济上能够盈利。品牌竞争战略如何转换为经济盈利?从经济学角度分析,我们认为,这个答案是“创造市场认可的传播价值”。也就是说,电视媒体通过制定、实施品牌竞争战略来获得“市场认可的传播价值”,再通过这个“市场认可的传播价值”创造经济盈利,这是电视媒体市场化运作的过程。因而,电视媒体品牌竞争战略的成功与否的评判标准是——是否获得了市场认可的传播价值(这个“价值”如何界定后文有述)。物以稀为贵,对于“稀缺资源”的占有就是市场认可的一种价值,稀缺资源可以通过经济杠杆的作用产生市场溢价,创造更多的价值。

对于一个西瓜、几个苹果和一地芝麻来说,要吃西瓜,就只有一个选择。也就是说,要在全国性媒体高举高打,获取声音传播制高点的战略优势,央视价值最大；要吃苹果,就有几个卫视可以选择,可以挑三拣四,货比三家,所以,价值次之；而要吃芝麻,几乎是不要选择,遍地芝麻都一样,随便抓一把即是,价值再次。

因此电视媒体在品牌竞争战略制定、实施之前,首先要从市场(而非主观的角度)审视一下自己正处于金字塔的哪一层,目前是西瓜、是苹果、还是芝麻,或是自己努力再造一个独一无二的橙子、桃子出来,让自己成为全国性某一细分传播领域的稀缺资源,是做全国性媒体还是区域性媒体……这些都是对立战略思维的必然思考,因为你所需要的市场,决定了你将建立怎样的电视品牌。

举两个例子:

(1)2006年夏,西部某省级频道的一个同行好朋友告诉我,台长很信任他,让他全面管理频道的网站,并为频道网站2007年经营创收做准备。他问我对此有何建议。我说,2007年要创收,频道网站的战略定位是什么?他说是打造省里最大的电视门户网站。这里面就有问题。电视台办个网站,现在已不是什么新鲜事。目前绝大部分电视台网站的功能是附属的,这个附属功能通常表现在两个方面:一是对电视的经营活动做些动态的补充和说明；二是对电视台现有情况做全面介绍,包括在线播出电视节目。另外,在很大程度上,电视台网站的建立还有一个很重要的动因:一个电视台没有网站怎么行?换句话说,在客户、观众的认知中,如果一个电视媒体连个网站都没有,那肯定是个不可思议的媒体。因此,大部分电视媒体的网站都是内部的,就好似企业内部电子版刊物一样。这种企业内部的网站是不需要市场的,是贴钱运作的,也没有竞争对手,只要做好宣传,完成好附属功能即可。而一旦要做创收,那性质就完全发生了变化。首先,不管承认与否,Google、百度、阿里巴巴、搜狐、新浪、网易、淘宝等等著名的和其他数十万个不著名网站,全部都成了竞争对手,不管是否情愿,都要欣然接受整个网络媒体市场的挑战；其次,网络媒体最大的特征是信息的海量性和参与的互动性。要在同样激烈的网络媒体竞争中,分得一杯羹,就要在网络媒体最大的特征上多下功夫。而打造“××省最大的电视门户网站”进行创收,是有明显问题的。在中国,互联网的消费者与电视媒体的消费者是交叉率很低的两个群体,上网的人很少看电视,看电视的主流人群也很少上网。那么,又如何指望上网的人来点击你的“××省最大的电视门户网站”?又如何指望看电视的人,上网来搜索他想要的收视信息呢?我们知道,网络媒体的创收形式相对电视媒体而言,多样且丰富,但这种“多样且丰富”是建立在高点击率和会员数量基础之上的。要获得高点击率和数量多多的会员,网站一定要根据所要面对和需要的市场范围制定并实施战略,电视台的网站也不例外。市场决定品牌战略,我们就可以比较清楚地看到,要到整个网络市场竞争中去淘金,“××省最大的电视门户网站”的战略是不妥的。

(2)河南电视台的几个管理人来交流,谈及河南电视台卫星频道的战略定位时,大家提到了“武术”两字。武术的确是河南省的一个优势资源,但如何发挥这一资源的优势,却要因河南卫视做多大的市场而制定不同的战略。假如河南卫视战略定位方向在“武术频道”,那么,河南卫视要做区域媒体和要做全国媒体,所采用的战略是不一样的,对“武术”这个资源的整合利用的方式也是不一样的。这就好比中央电视台,做全国一流媒体和做国际一流媒体,所采用的战略肯定是不同的。国内,中央电视台是惟一得到最广泛认可的全国性大台,是领跑者,以防御战略为主；国际上,中央电视台在国际传媒市场排名50位左右,是挑战者,以进攻战略为主。

至此,一个业内探讨已久的问题,摆在了我们面前——

中国各级电视媒体,应该选择多大的竞争市场?

按照前面的金字塔结构分布的中国各级电视媒体,究竟选择做多大的市场来参与竞争,是一个不太容易回答的话题,众说不一。这个话题要是放在其他竞争行业,可能马上就会变得不太难了。全争于天下,做全国乃至更大的市场,应该是有志向、有胆略的企业创业成功后不二的选择。那么,回到电视媒体行业来,这个问题就会变得“不太容易”。

这个“不太容易”主要表现在以下两个方面^[21]:

1.跨地域经营

作为世界上电视台最多、电视人口最多的国家,中国无疑是世界电视产业市场上最辽阔的深水区域,理当“托”得起几艘电视“航空母舰”来。但是,“四级办电视”的产业建设方针和对行政机构的过度依附,使得各级电视台成了一口口横向不能移动的“水井”。各个电视台所在地方行政的边界成了市场的边界,把偌大一个全国电视产业大市场分割得犹如蜂房,从而失去了整体空间和大市场的优势。比如,中央电视台虽是惟一的全国性大台,但是与国际传媒巨头的差距遥远,国际市场的排名也仅在50名左右,远远落后于美国有线电视网(CNN)、迪斯尼公司(DISNEY)、家庭影院(HBO)、探索频道(DISCVERY)、美国国家地理频道(NGC)、福克斯新闻频道(FOX)、音乐电视频道(MTV)、英国广播公司(BBC)、美国广播公司(ABC)、维亚康姆娱乐公司(VIACOM)、哥伦比亚广播公司(CBS)、新闻集团(NEWS CROP.)、时代华纳集团(TIMEV ARNER)等等。国内市场,在众多省级电视和市级电视台的合围下,中央电视台目前在国内电视产业市场上广种薄收。虽然,在国内尚能保持龙头地位,但压力巨大。省级电视台名义上拥有全省的电视产业市场,但实际上它所处的是一种被“上压下挤”的市场地位(直辖市电视台除外)。所谓“上压”就是上面有中央电视台的竞争压力,所谓“下挤”就是省内各地、市、县级电视台合围与省级电视台争夺市场影响和广告资源,使省级电视台举步维艰。一些地市级电视台(包括省会城市台)的收视率和收入直逼甚至超过省级电视台的收视率和收入,更是这种“下挤”的结果。县级市场的竞争主要在有线电视这一块,无线电视基本没有竞争力。

很多电视台曾经尝试过跨地域经营,但种种举动基本以失败告终。2002年前后,杭州电视台曾经试图通过西藏卫视播出自己的节目；2002年4月,浙江湖州电视台买断了青海卫视白天9小时的节目时段,将自己的节目重新包装播出；2002年底,上海文广与宁夏卫视协商白天承载上海卫视的财经频道,晚上承载上海卫视的体育频道。因为缺乏法理和政策依据,还有行政干涉等等原因,上述改革的尝试无一成功。

只要中国电视产业的区域特征没有消除,竞争就是有限度的。中国电视产业的发展需要的是可以“流通”的现代化大市场,而不是封闭的区域市场。

2.跨级别经营

在国外,企业只有大小强弱,没有行政级别高低,企业兼并都是以强食弱,既可以以大吃小,亦可以小蛇吞大象。在中国,这种“小蛇吞象”的经济现象,早已在其他行业上演。著名的金丝猴奶糖在发展初期还是一个不知名的地方企业的时候,就曾兼并了大上海的一个大糖果企业,被业内誉为“小蛇吞象”。但是,中国电视机构由于都是依附于各级政府,所以也就相应地有了行政级别。按照中国电视产业“四级办电视的方针”和“条块结合,以块为主”的管理体制,各级电视机构虽有行政级别高低,却互无隶属关系,也就是各当各的“喉舌”,各唱各的歌谣(但在重大方针政策上是一致的),谁也不能兼并谁。好像兼并了一级电视台,就是兼并了一级政府似的。

正是由于以上的原因,中国各级电视媒体尤其是省(市)级卫星电视媒体市场范围的选择问题,成了众多专家、学者及媒体实践领军人物关注的话题。中央电视台由于特殊的行业位势,做全国第一的电视媒体是当然选择(至于如何进一步做强做大,成就国际领先的一流传媒品牌,业内公开探讨的并不是太多)；另外,省级地面频道、各地市级电视频道因为自己覆盖等物理因素的局限,目前大部分倒也安心做一个本区域电视媒体；唯独几十个“不上不下”的省(市)级卫星电视媒体,全国覆盖的物理条件已基本具备,高额的卫星电视的运作成本也已产生,但是由于种种原因,在传播价值方面,目前大多数还难取得质的突破,处于一种尴尬的境地。进军全国市场,成本肯定会更高,也未必会有成效。退守本省区域,又多少有些不甘心。于是,省(市)级卫星电视市场范围的选择有了以下三种观点:

(1)做省(市)级媒体

在本省(市)范围内,做深做透,力争成为或保持省(市)级市场内领导地位。要让所有的广告客户接受这么一个认知,要打开或牢牢地持久占领该省(市)级市场,传播上非“我卫星频道”莫属。这样的目标比较容易达到,但发展的空间会受到该省(市)经济环境的影响。在这种情况下,如果一个企业品牌,今年没有计划进军该省(市)市场,那么这个省(市)级卫视再强大,今年也是一分钱广告费都拿不到的。

(2)做大区域媒体

典型的代表,“西部黄金卫视”定位的贵州卫视,就是想成为西部大区域内的电视传媒领导品牌。这个观点正是基于贵州卫视在西部的优秀表现和贵州本省经济欠发达两个因素的共同考虑,并结合广告客户市场分布、广告投放的现有思维及操作模式而诞生的。

(3)全国乃至国际媒体

持这种观点的人也不少,电视传媒咨询机构——克顿顾问董事长兼CEO吴涛先生说:“现在很多人说省级卫视就是省内媒体,最多就是做个区域媒体,我是非常反对这句话的,我认为省级卫视就要做到全国,就要做到全世界。”

三种观点各具合理性,只是在各种现实存在的压力下,思考问题的角度有所不同。那么,基于现实体制、机制、发展进程等客观因素,省级卫视究竟何去何从?这,恐怕是未来几年,中国电视传媒市场最大的一个悬念。这个悬念解决了,中国电视媒体产业化发展的很多问题,都能从中找到启示和答案。

省级卫视应该选择多大的市场进行竞争?

第一种观点,退守本省,做省内媒体。这是一种较为保守的观点。目前,对于每个省而言,半数以上的省级卫视已成为该省电视传媒的领跑者,而退守本省的战略,未必会让这种优势和地位得到巩固和加强。省级卫视广告价格的制定,很大程度上是按全国覆盖人口的数量做参考的。这样一来,传播如果仅面对省内市场,价格上会失去竞争力,容易被优秀强势的省级地面频道以及省会城市的电视频道威胁。而且,更为关键的是,仅面对省内市场,“卫视”二字做为一种品牌,会在广告客户认知中迅速贬值,这种认知贬值下降的负面影响力是很大的,弄得不好,会有不良的连锁反应。

第二种观点,做大区域媒体,这种观点的由来前面已介绍。在这里,我们以西部为例。西部共有12省(区),也就是有12个省级卫视,大家要想都做成西部大区域媒体的话,这跟全国共有50个左右省(市)级卫星频道,大家都想做全国性媒体,从竞争本质上说,没有什么质的区别。也有人说,分两步走——先做成大区域媒体,再向全国媒体迈进。我们认为,一方面没有这个必要,传媒激烈的竞争也不允许有这个时间；另一方面,更重要的是,对于品牌战略来说,做大区域媒体和做全国媒体是完全不一样的,此二者之间并无太多关联性。而且一旦牢牢建立了大区域媒体的市场认知,再想要成为全国媒体难度会很大。所以,先做成大区域媒体再向全国媒体迈进的观点很难成立；再者,据我们的了解,广告客户对市场进行广告投放时,一般也不太会以类似“西部”或“华东”等这样完整的大区域为单元来进行,用得最多的模式是,优选几个卫星频道进行广告的交叉覆盖。另外,还有一点我们不能忽视,那就是观众的感受。一位优秀的省级地面频道领军人物刘建芳女士曾说过,观众不管你是上百个亿的平台(央视),还是几个亿的平台(省级卫视),或是几千万、乃至几百万的平台,他只知道打开电视看节目,大家都一样,节目不好看,就换台。说得有点残酷但有道理。在全国乃至全球经济、文化越来越相互影响、相互依存的今天,电视媒体的竞争早已不仅仅限于本地媒体之间的你争我夺,任何本地的媒体,迟早都将面临全国乃至全球范围的媒体竞争。2003年9月12日,中央电视台举办“中国电视发展高层论坛”。来自全球40多家传媒的高层主管以及中国省级电视台、计划单列市台的高级主管、国内外专家、学者参加了此次论坛。现场问卷调查显示:50.98%的受访者认为,国内广电媒介市场竞争压力主要来源于境外媒体集团居首位。其他依次为国内广电媒体^[22](42.15%)、互联网(24.50%)、报业集团(11.76%)。

市场竞争让电视频道无处逃遁,只有应战。对于卫星频道而言,老百姓既不会管你是多少资本的平台,更不会管你是全国、大区域还是省级的媒体。他们只求好看好玩,消遣时光,他们只关心可以从哪个频道获得一种需求(价值)、一种体验,以及为获得这种需求(价值)或体验,需要支付的时间和金钱两方面的成本(即是不是方便)。因此,别说是省级卫视,如若有可能,省级地面频道甚至城市电视频道,都要有雄心壮志,秉承“最好的防御是进攻”的理念,怀“全争于天下”的进取心,伺机而动。否则,逆水行舟不进则退,时机一成熟,等待的就只能是其他电视频道的兼并。

这样看来,省级卫视应该是在守住本省市场的前提下,选择全国市场,展开智慧与资源的竞争,争取早日成为细分领域内有传播价值的全国性平台。这就需要正确、专业的品牌战略作为全程发展的指导,品牌战略的重要性又一次显得尤为突出。

【注释】

[1]资料来源:《中国广播电视年鉴2005》,中国广播电视年鉴社2005年版。

[2]此部分内容参阅赵化勇、李晓明、唐世鼎等:《制播体制改革与电视业发展问题研究》,中国传媒大学出版社2005年版,第154页。

[3]童斌:《马克思主义新闻经典教程》,复旦大学出版社2002年版。

[4]唐世鼎主编:《中国电视新思考——全国电视台台长访谈录》,中国传媒大学出版社2006年版,第109页。

[5]谢春林:《中国电视产业做强做大的路径选择》,复旦大学新闻学院未刊论文。

[6]唐世鼎:《中国电视新思考——中国电视台台长访谈录》,中国传媒大学出版社2006年版,第230页。

[7]温飚:《英国广播公司的改革之路》,载《视听界》2004年第5期。又见郭镇之:《电视传播史》,北京师范大学出版社2000年版,第129—141页。

[8]张立伟、杨飚:《广播电视划分公益性事业与经营性产业研究》,文载《中国广播电视学刊》2005年10期。

[9]摘自《南昌晚报》,2006年9月18日B叠头版头条。

[10]欧阳常林、刘一平:《穿越梦想——湖南卫视2005全纪录》,长江文艺出版社2006年版,第91页。

[11]李江帆:《第三产业经济学》,广东人民出版社1990年版,第123～127页。

[12]夏洪波、洪艳:《电视媒体广告经营》,北京大学出版社2003年版,第6页。

[13]吴敬琏:《当代中国经济改革:战略与实施》,上海远东出版社1999年版,第299～300页。

[14]夏骏:《十字路口的中国电视》,清华大学出版社2006年版,第228页。

[15]王宇、覃朝霞:《中国电视媒体的多元化经营》,《新闻记者》2002年第8期。

[16]数据来源:中国广告协会。

[17]钟广明:《发展报业须紧紧围绕主业经济做文章——对报业经营的一点体会》,《当代传播》2000年第5期。

[18]《电广传媒投资价值分析报告》,华夏证券交易所。

[19]谢耘耕:《国内多家传媒盲目多元化,遭遇投资陷阱》。

[20]王彩平、迟建新、李洁:《频道先锋——电视频道运营攻略》,复旦大学出版社2006年版,第115页。

[21]此部分内容主要参阅赵化勇、李晓明、唐世鼎、黎斌的《制播体制改革与电视业发展问题研究》,中国传媒大学出版社2005年版,第200页。

[22]赵化勇、李晓明、唐世鼎、黎斌:《制播体制改革与电视业发展问题研究》,中国传媒大学出版社2005年版。