“并购”与“联盟”

一、“并购”与“联盟”

美国在线—时代华纳的历史是一部以“并购”为主旋律的发展史。在其发展的每个阶段以及每个子公司的发展过程中，“并购”始终是经营者们最热中的经营策略。从整体来看，美国在线—时代华纳的资本一贯十分活跃，公司规模随之不断扩大，经营内容也日益多元化。在数不胜数的大大小小的并购中，每一次的出发点都各有不同，因而在公司发展进程中所起的作用也有所区别。

(一)以“并购”实现资本扩张

资本扩张是每一次并购所伴随的必然结果，无论是合并还是收购，都至少是以原来的资本为基础的累加过程。通常任何一个企业都不会选择一个资不抵债的公司作为并购目标。美国在线—时代华纳的资本扩张速度是令人瞠目的，其中最主要的就是1989年时代与华纳的合并、1996年对特纳传播公司的收购以及2000年美国在线与时代华纳的合并。三次并购最直接的结果就是形成了一个资产数千亿美元的传媒航母，体现了强大的资本优势。

在诸多的并购中，以实现资本扩张为根本目标的并不多，比较集中地发生在20世纪六七十年代。一方面是原时代公司方面，先后并购了前民主德国纸浆公司和单普工业公司，目的是形成资本优势，从而使杂志在经济上立于不败之地;另一方面是于1969年并购了华纳公司的金尼国家服务公司，在成长过程中进行了一系列疯狂并购，其目的只有一个——扩大规模、积累资本。这些并购在后来的发展中被证明并非是很成功的，但有一点不能抹杀，就是它们确实在资本扩张的过程中起到了应有的作用。而随着资本的扩张，企业规模的扩大，企业变得越发自由，从而有能力在更广阔的天地间主宰沉浮。

(二)以“并购”进军新的领域

以“并购”进军新的领域是很多企业格外看好的一种捷径，美国在线—时代华纳的各个分支对这一策略的运用可谓出神入化。

1.时代公司

20世纪60年代末，时代公司购买了李特布朗出版社和每月新书俱乐部，从而成功进入图书出版业;70年代初，时代公司看到了有线电视的光明前景，于是收购了有线电视频道HBO，从而打开了有线电视的大门，并逐渐确立了行业先锋的地位。

2.华纳传播公司

华纳传播公司的一个源头是华纳兄弟影业公司。当华纳兄弟看好卡通和唱片业的发展潜力后，都是通过收购一举进入的。1930年，收购了Brunswick唱片公司，从而顺利进军唱片业;同一时期，相继收购了一些卡通工作室(如Leon Schlesinger)和卡通公司，成功进入卡通世界。

华纳传播公司的另一分支是国家金尼公司，其总裁罗斯更是一个热中于并购策略的经营者。在并购华纳之前，他通过一系列收购金尼公司的规模迅速扩大，在积累了足够的资本后，便开始进军新的产业。罗斯一直对娱乐业有着浓厚的兴趣，因此，他首先并购国家期刊出版社而正式踏入娱乐圈，紧接着又通过对华纳—七艺术公司的并购，彻底实现了进军电影、唱片娱乐业的梦想，并将新公司定名为华纳传播公司，逐渐走向了娱乐业巨擘的宝座。

3.特纳广播公司

特纳广播公司的事业开始于特纳父亲留给他的广告公司。20世纪60年代末，随着广告公司的蓬勃发展，特纳决定进军广播事业。对于这个目标，他认为最好的实现途径就是收购现成的电台。他先后买下了五家电台，并利用广告公司的优势促进了电台的飞速发展。正当广告与电台的发展如日中天之时，特纳看到了电视业的潜力。1969年，他又以同样的方式在亚特兰大买下了一家小型电视台，并将其重组上市，改名为特纳广播公司。不久，他又收购了北卡罗来纳州夏洛特市的一家即将倒闭的电视台，进一步壮大了特纳公司在电视业的力量。就这样，特纳通过收购，成功地进入了广播电视领域，而没有花费太多的时间、精力和金钱。

4.时代华纳公司

合并后的时代华纳公司，仍然沿用并购策略进入新的领域。2000年与美国在线的合并便是其进军网络业的一种特殊战略。虽然从1994年起，时代华纳的高层管理者们就已经看到了网络的前景，并开始以技术创新和技术领先为目标，企图占领网络业发展的高地，但经过了五年之久的摸爬滚打，还是不见成效，只留下了数亿美元的损失。因此，董事长莱文认为，与其自己再付代价去摸索，不如与美国在线合并，共享其现成的果实。

美国在线—时代华纳这个庞大的媒介家族就这样诞生了。各个子公司通过并购的方式实现了跨行业经营。在他们看来，通过并购进入一个新的领域要比通过自身努力，从头创建一个新的公司更“经济”。一方面，能够节省设计时间，迅速获得现成的人员、设备和销售渠道;另一方面，也可以减少经营风险和税金，缩短投资回收年限。美国在线—时代华纳经历了诸多并购后，成功地造就了各个领域的强势力量，成为一个在各个行业均居领先地位的超级传媒集团。

(三)以“并购”实现资源共享

美国在线—时代华纳的并购不仅包括上述跨行业的并购，也有大量的并购是同行业间的并购。这种并购最根本的目的是实现资源共享、扩大规模，从而降低成本，增强市场控制力。因此，美国在线—时代华纳在各个领域的领先地位，在某种程度上也是对多种强势力量的汇集和整合的结果。

时代公司的杂志业除了自身创立的经典杂志以外，还并购了许多新的杂志，组建了庞大的杂志帝国。图书出版业也通过业内并购不断扩大其版图——时代与华纳合并后，双方出版业合二为一;1992年，时代华纳又将英国麦克唐纳出版公司收致旗下，改名为时代华纳图书英国公司，既开辟了国外市场，也积累了丰富的资源。

唱片业的发展更是横向联合的结果。1963年，华纳唱片公司与重奏(Riprise)唱片公司合并，组成华纳重奏唱片公司;1967年，华纳重奏又收购了大西洋唱片公司;1970年，兼并了艾克屈(Elektra)唱片公司和避难所(Asylum)唱片公司，成为华纳艾克屈大西洋公司。在并购中，华纳唱片逐渐聚拢了多个品牌，并以各自的资源为基础，建立了国内和国际营销公司，进一步拓展了销售渠道，形成了庞大的销售网络，在资源共享的基础上形成了协同效应。

诸如此类，电影、电视、网络等各个行业均采用了并购的方式，扩大了规模，也集合了同行业中的精粹。合并后的新公司因力量的进一步扩大而提高了市场占有率和控制力，在共享资源的同时，降低了成本，更大程度上发挥着各自的长处。

(四)以“并购”实现纵向联合

这里所指的纵向联合是内容与渠道的联合。这一策略从华纳兄弟创建电影公司的时候就已经被熟练运用了。20世纪20年代中期，华纳公司收购了15家影院，开始为自己电影的播放铺设道路。到90年代，华纳电影公司已经在全球收购或合并了800家影剧院，使得华纳电影能够在产出后迅速在世界各地上演。时代华纳图书业、华纳唱片都采用了这样的方法保证销售渠道的畅通。这种思想在时代华纳与美国在线的合并中，也起了一定的作用。时代华纳认为，他们富有的是各种媒介的内容资源，而美国在线能够提供网络传输的通道，因此，这一联合也可以理解为纵向联合。

(五)以“联盟”解决资金问题

这里的“联盟”指的是合资经营的策略。20世纪90年代初，由于背负着巨额的债务，时代华纳一度陷入危机之中。为了解决债务问题，董事长罗斯决定采取合资经营的路线，以缓解资金的压力。他的做法是在掌握对企业控制权的前提下，寻求愿意出资的合作对象(人们称其为“策略联盟”)。1991年8月，时代华纳创立了一家名为时代华纳娱乐(Time Warner Entertainment)的子公司，由日本伊滕商社和东芝公司出资10亿元(占12.5%);1992年，又找到了另一个合作伙伴——美国西方公司，出资20亿美元(占25%)。同时，HBO也利用合资方式在全球各地设立滩头堡，既实现了全球化的理想，又解决了资金不足的问题。

“并购”和“联盟”的经营策略是美国在线—时代华纳经营者对企业资本的灵活运用和操控，体现了不凡的智慧和战略眼光。但并不是每一次并购都是成功的、必要的，其中也有走弯路的时候。因此，当并购带来大笔债务的时候，公司也会出售非核心的产业，来保存自身的核心竞争力。美国在线—时代华纳的发展过程中体现了一个“吃胖”与“瘦身”相交替的历史周期，其结果就是公司整体的日益丰盈和健美。