组织对立和传播

组织对立和传播

阴阳是对立的上一个层级的概念。对立，正如Altman，Vinsel和Brown，Benson Buss；Cornforth，Murphy，Rawlins；以及Rychlak（引自Baxter＆Montgomery 1996，p.6）所描述的那样，是“一小组概念上的假设。这些假设围绕着否定（contradiction）、改变（change）、应用（praxis）以及整合（totality）等概念，构成了可以被我们认定的‘后理论视角’”。一个系统常常要包含多重对立，Cornforth（1968，p.111）创造了“矛盾结”（knot of contradictions）这个词来描述在一段时间内中共存和相对变化的各种相互矛盾的对立。以下是在组织环境中的几个具体的案例：

管理视角的组织对立

Seeto（2005）用“阴阳”来检视六个基本的管理元素。他指出管理中的计划、组织、决策等的学术讨论，假设管理者可以全心全意地遵循组织目标来评估和执行。然而讨论激励方法和领导沟通的时候，需要考虑到组织中的每一个人都有自己的目的和职业目标。Seeto强调，在两者的前提中就存在矛盾——他认为组织目标和个人目标的界限对高层管理和团队管理是至关重要的，然而在学术讨论中往往被忽略。

Seeto（2005）指出，组织成员是“组织人”，同时也是独立的“个体”。大多数人加入一个组织为组织作贡献；多数是为个人目的和个人的需要。因此，“个人vs组织”的问题或者“个人界线vs组织界线”的问题充斥组织。因此他用了道家，“阴阳”概念作为“内外”来研究组织对立。他用“阴”或“内”来代表非正式组织中的个人和行为以及思考的内部世界，用“阳”或“外”来代表组织过程和组织行为（artifacts）。他指出六个管理元素中最显著的区别与矛盾：目标和价值前提，环境意识和信息，决策和行动，价值创造流、能力和知识，可见和不可见资源，等等。

组织对立给传播的启示

从传播的视角可以看到无数的辩证关系。（基于老子的观点“万物负阴而抱阳”，一个组织之中可能有无限潜在的辩证关系。）以下就是几对较为显著的辩证关系：

冲突：认知vs任务（cognitive vs.task）

在组织情景中，冲突的情况可能包含对立。冲突可以是认知上的冲突——在达致组织目标的过程中意见不一致时而产生的以任务导向的冲突。冲突也可以是情感上的冲突——因个性不相合而产生意见不一致的情绪上的冲突。冲突的情况可能因为既有认识矛盾又有任务矛盾而充满不愉快，也可以是双方个性相合但有任务导向方面的冲突，也可以正好相反。这时辩证关系就产生了。冲突是一个整体，因为从定义判断，冲突双方存在于互相依存的整体。

性格的相合可以被认为是相对情况下的“阴”，因为性格的相合是比较隐性的一方面，而任务目标的一致则是“阳”的一方面，因为这一方面是比较显性化的。为了阴阳的相互作用，双方通过沟通来达致战术方面的“势”（shih），并借由“势”进行下一步的沟通。举例说来，我们在通俗性的文章中可以找到大量的事例，比如描写冲突双方在休息的时候谈论共同的爱好从而解决工作上面的冲突。相反的，也有很多故事说明本来是共同努力的双方，但是因为个性冲突而停止合作。

冲突管理：个人目标vs人际关系（personal goal vs.relationships）

冲突，牵涉到人际的不和谐（incompatibility）（Canary，Cupach，＆Messman，1995，p.4）。为了要解决冲突，双方要注意两个方面：与对方的关系，以及自己的个人目标。这两方面很可能会互相矛盾，因此在冲突管理中，一个辩证关系就产生了。为了权衡得失，冲突双方需要通过交流而产生能量（利益或者满意），进而生发力量而达成协议，来平衡“阴”（人际关系，软的一方面）和“阳”（个人利益，硬的一方面）两个方面。

创造力vs约束力（Creativity vs.constraint）

从结构主义（Giddens，1984）的视角看，人们凭借着规则和资源在社会系统中互动。在该理论中，Giddens提出了“结构二元性”（duality of structure）的概念，他认为结构中有以下两个方面：创造力和约束力。而在Pool（1996）看来，创造力是利用交流的规则和资源来制造或者再造社会系统，因此交流的过程就是人们进行组织的方式（Barnard，1968；Farace，Monge，＆Russell，1977）。这个理论把人类行为看成“在创造和约束之间不可化解的压力”（Eisenberg＆Goodall，2007，p.35）。William Wentworth（1980）认为，社会生活就是创造和约束之间的平衡——为社会实体的建设而创造，与此同时又被这些建设所约束，而正是因为沟通，平衡才有可能达到（引用自Eisenberg＆Goodall，2007，p.36）。

在“气”理论的角度看，在交流中，约束（无为的角度，即“阴”）和创造（有为的角度，即“阳”）之间的互动可以激发他们的势能而增加群效（synergy），产生的能量比多个单独个体的加总还多。举例来说，在组织当中，对于任务的奖励可以培养竞争意识，但是当工会领导层反对竞争的时候，一个副经理可能会换一种方式发放奖励——通过个人信件赞赏表现成绩良好的职工。虽然因为猜疑而避免奖励和竞争，酿成防御气氛（“阴”），这个组织还是因鼓励信而培养出支持性的氛围（“阳”）。支持和防御的气氛是东亚语言中典型的“阴气”和“阳气”的代表。

非正式组织结构vs正式组织结构（Informal vs.FormalOrganizational

Structure）

在信息模式中，我们可以找出两种组织结构，即正式组织和非正式组织。Barnard（1930）指出，在对立统一中，正式和非正式组两者一定都会存在，而且为了让组织繁荣发展，两者还要相互影响，形成“推拉式”（push and pull）的关系。他还强调正式沟通是非正式组织的产品。在“气”话语中，非正式组织的氛围（“气”）常常比较随意，以社会情绪性（socioemotional）为核心并且比较轻松（“阴”），而正式组织的氛围往往比较严肃和死板（“阳”）。为了达致理想中的氛围（“气”），组织成员花大量的时间去“试水”（摸着石头过河），在正式和非正式组织中间转换比试。比如，对于很多组织成员来说，决定到底以姓还是名称呼对方，或者说“就叫我玛丽吧”并不是一件简单的事，它们取决于沟通情景（是在正式组织结构中还是在非正式组织结构中）、关系情景以及文化情景。这种组织交流中气的互动需要大量的语言和非语言沟通。

稳定vs变化（Stability vs.Change）

变化被定义为“两个连续的条件、状态或时刻中间的区别”（Ford＆ Ford，1995）。对于组织来说，变化不可避免。Cheney，Christensen，Zorn，＆Ganesh（2004，p.316）把变化和稳定看为“处于自然和不可避免的紧张中的一对辩证观念，两个极端既相互依赖，又相互否定”。变化和稳定的辩证关系在所有组织辩证关系中是最自然而明显的一对。而“变化”是产生“气”的过程所必要的。组织就是老子所说的“万物”中的一种，它负阴而抱阳。阴和阳（旧和新，保守和激进）之间一定会有沟通和互动，沟通和交流则会带来改变。

防御性氛围vs支持性氛围（Defensive vs.supportive Climate）

Gibb（1961）发展的广为引用的传播氛围模式（communication climate）是他在小组讨论情景下有关人际关系八年的研究成果。根据他的观点，交流气氛可以分为“防御性氛围和支持性氛围”，其中支持性氛围是比较理想的状态。也就是说，防御性沟通是以评价为主、操纵性和策略性强、中性、有等级感，并且显示一种确定性。而支持性沟通，则以描述为主，解决问题优先，自发性、移情心较强，平等并且是临时性的。Gibb的模型中有以下辩证关系：评价vs描述，控制导向vs问题导向，策略vs自发，中性vs同情，等级vs平等以及长期确定vs短期临时，等等。以策略vs自发为例，当领导和成员刚刚建立关系不久的时候，领导者就需要谨慎敏感一些，因此需要策略性思维；而时间长了以后，尤其当组员们一次次因为被操纵而深受其害的时候，同样的策略风格可能就会显得控制过度。任何一个偶然的状态都不是简单的现象，因为它不仅取决于领导和组员之间关系的久暂，还要取决于各种语境、状况、双方自信的程度、成员在组织内外的社会地位，等等。

除此以外，还有些辩证关系概念也值得更进一步的讨论和考察。它们包括：领导地位vs成员身份，组织内部沟通vs组织外部沟通，生产专业vs发展参谋（line vs.staff），组织vs环境，政策vs现实，理性vs情感，承诺vs超脱，工作vs家庭或者工作vs生活（Tretheway，Tracy，Alberts，＆Riforgiate，2004；Tracy，2004），社会情感vs任务，开放vs保守，雇员愧疚（必要性生产）vs消费者感激（强制性消费），公正vs偏爱（Cheney，Christensen，Zorn，Jr.，＆Ganesh，2004，p.147，153），新奇vs可预测性（Cheney，etc.，2004，p.146）；雇员参与vs工作量（Stohl＆Cheney（2001）），以及工具情感（instrumentalityaffection）（Cheney etc.，2004，p.147，154）。如果对这些领域深入研究，它们中的每一对概念都可能产生丰富的理论启示。