三 传播媒体集团化
进入WTO以来，广播电视在希望和困惑中探索与成长。体制的革新，产业化的运营才能重新赋予其活力，只有宏观的改革才能使观念彻底革新，才能使微观层次的节目更具信息量、更具人性色彩、更符合观众需求、更适应时代变迁。因此，集团化发展是必经之路，组建广电集团便成为新一轮广电体制改革的核心问题。集团化的动因不外有二：一是来自广电媒介内部的以扩大市场份额、提高广告收益为标志，以利润最大化和在新一轮媒介竞争中获胜为目标的市场诉求；二是上述各项行业政策的推动。
从较早成立的几家广电集团的内部构成看，跨媒体、跨行业经营已经是集团存在的重要方式。而跨地区经营却难度很大。2001年12月6日，酝酿两年之久的中国广播电影电视集团公司（CRFTG）终于挂牌，旗下包括：中央电视台、中央人民广播电台（加上中国国际广播电台）、中国电影集团公司。在基础设施方面，集团公司囊括了中国广播电视传输网和中国广播电视互联网。在业务上，该集团公司无所不包：广播、电视、电影、传输网络、互联网站、报刊出版、影视艺术、节目制作销售、科技开发、广告经营、物业管理。员工超过2万，固定资产214亿元，年收入110亿元。
然而，集团化并非将媒体“小舢板”联结，以应付外来的“航空母舰”，甚至是“联合舰队”。真正的集团化必须是生产资源的有机整合，而不是简单的归大类、挂上集团化的牌子、用行政铁链把小而全的机构合并，这样不但不能应对强敌，反而丧失了灵活性，自我束缚。集团化如果不是以资本为纽带而以行政手段来进行，那这种集团化只会带来一次权力重组而不是资产重组，集团化也就不过是新瓶老酒。但到目前为止，我国的广电集团几乎全部是通过行政手段进行的重组。
行政整合以政府行业主管部门为主体，借助行政手段对管辖媒体进行资产重组和集中的行政翻牌型集团（亦称集团办媒体）。这是我国大陆特殊的现象，即中国电视集团化发展战略的启动是在市场发育情况不良或不充分状态下进行的，这当然也是因为被划分在事业单位范畴中的中国电视改革相对滞后造成先天不足的结果。
企业集团的结合并非平板一块，其内部成员结构具有多层次性。集团分为核心层、紧密层、半紧密层、协作层等层次，不同层次的结合具有不同的要求。核心层由一个或几个重要企业组成，是整个集团运转的中枢，是整个企业集团决策体系的领导机构，它本身的实力强弱，对于集团来说举足轻重。因此，抓好核心企业，是整个有线电视网络集团化的关键。以现有网络资产为股份，以省（自治区、直辖市）为单位组建集团公司，作为集团的核心企业。集团公司既是实力强大的经营公司，负责全省有线电视网络的改造和多种开发功能的开发，同时，又是各地子公司的控股公司。地（市）、县相应建立子公司或分公司，由核心企业对各地成员公司控股，统一经营管理广播电视传输业务，形成以核心企业为中心的辐射式控股结构。集团的领导机构由核心企业的董事组成，统一规划，统一决策。
面对WTO，我国广播电视产业必须加快集团化重组的速度。目前各电视台存在一个普遍问题就是重复制作、重复播出、重复覆盖。相同样式和内容的节目在同一地区的电视台播出，造成了电视资源的极大浪费。按照市场经济规律，进行集团化改造，应该是摆脱目前无序状态的有效途径。以创造湖南电视现象的湖南广播电视为例，“媒体捆绑经营”构成其关键环节。湖南广播电视产业中心以广播电视为龙头，开发经营旅游、服务、餐饮、房地产等一系列行业，实际上就是一个广播电视集团的雏形。在全国广播电视系统，上海广电是实行集团化比较早的，成功的重要原因之一就是采用了股份制的具体形式。2000年5月诞生的上海东方网也是集团化运作的结果。由上海东方明珠股份有限公司联合上海电视台、东方电视台、上海有线电视台等新闻媒体共同组建的东方网是一个大型综合信息服务类网站。东方网依托上海传统媒体的人力和信息资源优势，在网络新闻界独树一帜。同时，东方网也致力于网络信息服务的开发。除了导航、免费邮件等通用服务，东方网将通过整合传统媒体在文化、体育、旅游、房地产等领域的信息进行增值开发，最终建成大型的网上交易平台。
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