多样化战略可以分为同心多样化战略和复合多样化战略

三　多样化战略可以分为同心多样化战略和复合多样化战略

1　同心多样化战略

同心多样化战略（Concentric Diversification Strategy）是指广电集团以现有设备和技术能力为基础，增加或生产与现有产品或服务相类似的新产品或服务。只有新增加的产品或服务能够利用广电集团在技术、产品线、分销渠道或客户等方面所具有的特殊知识和经验时，才可以将这种战略视为同心多样化。

以下的例子都可以视为广电集团同心多样化战略。

维亚康姆公司以360亿美元收购哥伦比亚广播公司，从而成为一个价值800亿美元，拥有多种资产的多元化公司。其业务范围包括广播、有线电视、电影、主题公园、网站、录像、出版以及广告。

美国电话电报公司以1200亿美元收购有线电视公司，以便使美国人通过电缆而不是电话线上网。该公司多种经营战略还促使其与美国在线公司商谈合资经营或合并，以使美国在线用户可以通过电缆上网。

沃尔特·迪斯尼公司最近以多元经营战略收购了Internet搜索引擎Info Seeker。谈到收购，迪斯尼公司首席执行官迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）说：“我们的产品、我们的电影、体育节目和新闻都必须通过宽带网络、电视或卫星传送到家庭。我们要控制我们的终端。我们要控制我们的电影、产品和娱乐节目。”

荷兰出版商VNU公司最近实施的多元经营举措是，以25亿美元收购美国最大的电视调查公司尼尔森传媒研究公司（Nielsen Media Research），VNU公司拥有Hollywood Reporter、AD Week和Billboard等杂志。通过收购，VNU还拥有了Net Ratings公司，它是收集和发布电视以及网络收看信息的领先公司。

传统广电集团结合互联网，进行立体同心多元化的建设，目前在我国报刊、广播、电视等领域都有较为成功的范例。计算机世界传媒集团通过切身的网络实践认识到，读者和客户在不同广电集团表现形式的选择上表现出相当的趣味和规律，二者并行不悖。作为传统平面广电集团而言，其权威性更容易被认识和接受。而作为网络广电集团，其全面、迅捷和多样化的技术表现手段则被广为称道。“报网一体”是计算机世界传媒集团在网络时代的战略决策，是其基于资源、利益、目标和产品之上的报网同心一体化运营尝试，是传统广电集团将多年积累的品牌强势和资本储备增值地带入网络时代的有效途径。经过运营实践，“台网一体”对集团整体业务的促进和业绩提升作用明显。“台网一体”这种同心一体化是广电集团运营的战略创新。

全国广电组建集团，包括从节目开发、内容制作、网络传播等整个产业链涉及广播、电视、电影、报刊、出版、广告等各个领域，在国际传媒大鳄纷纷扩张的今天，进行跨广电集团整合，打造多形态的立体传播平台，同心多样化经营以应对国际传媒大鳄的进攻。凤凰卫视也在积极地同心多样化，除5个电视频道外，已开通互联网站凤凰网，并创办了在大陆特许发行的《凤凰周刊》杂志。

具体而言，广电集团采用同心多样化战略的优势是：可以保持经营业务在生产技术上的同一性，充分利用生产技术、原材料、生产设备的相似性，获得生产技术上的协同效应；同时又能在多种产品中分散经营风险。最成功的媒介是那些以一种专长为基础和核心进行多样化经营的公司。

采用同心多样化战略的劣势是：由于新产品在分销渠道、促销策略等方面与原有产品的要求必然会有所不同，有时在市场竞争中会处于不利的地位。当广电集团都采用同心多样化战略，其规模发展得越来越大时，往往无法兼顾各个方面。广电集团同心多样化战略利益的实现，需要合适的组织结构来保证部门间的合作，这对广电集团公司管理是一个很大的挑战。美国在线与时代华纳合并，使时代华纳的内容通过美国在线把更多的选择传送给消费者。宽带传播造就的互动时代的诱人前景，着实让人们为此激动了一阵子。但是，合并后的公司却频频传来令人失望的财务数字，期望的前景也还遥遥无期。

所以只有当广电集团面临以下几种情况时，才可以考虑采用同心多样化战略：

（1）广电集团所处的行业增长缓慢或停滞增长。

（2）增加相关的新产品可以带动现有产品的销售。

（3）新的相关产品可以按较高的价格出售。

（4）新的相关产品的季节性特征与现有产品的季节性特征相反或互补。

（5）广电集团有很强的管理队伍。

（6）增加新的相关产品会给广电集团企业带来某种综合经济效益。

2　复合多样化战略

复合多样化战略（Conglomerate Diversification Strategy）是当今众多的大型企业的发展趋势，它是企业集团把与现有产品或服务、技术、市场等都没有直接或间接联系的不同的新产品或服务增加到企业业务领域之内的一种战略。例如，美国的通用汽车公司GM主要从事汽车及其零部件产品的生产，除此之外还生产电冰箱、洗衣机、飞机发动机、潜水艇、洲际导弹等；我国的海尔公司除了生产电冰箱、空调、洗衣机外，还生产厨房设备、电视机、电脑、手机，而且还发展生物制药业。

网上大型书商亚马逊公司通过进入玩具和消费电子产业而积极地实行复合多样化经营战略。目前，人们可以在amazon.com网站购买到由300家厂商提供的摄像机、照相机、DVD唱机、电视机以及玩具等商品。与其经营图书的政策不同的是，亚马逊对退回的玩具和电子产品承担运输及处理费用。

美国《读者文摘》进行复合多样化经营的做法是推出在网上销售礼品的业务。这是公司第一次进入电子商务领域。公司在www.gifts.com网站出售Burberry品牌的服装和Lenox品牌的礼品。

2001年8月，海南鹿龟酒第一次大规模进入武汉市场，在武汉某电视台投放了200万元的广告费，该台随即为其联系政府、筹办新闻发布会，并帮其联系营销代理。武汉广电集团广告中心负责人说：“我们正在筹划买断某广电集团在武汉地区的经营权，通过我们来帮它建立营销网络。”据介绍，1999年，武汉电视台广告部还成立了广通广告公司、广通电视购物公司、广通装饰设计公司、广通咖啡院和广通餐厅，进行多样化经营。去年广通电视购物销售额达200多万元，6家公司共赢利百余万元。

以上的例子都可以看作广电集团复合多样化战略经营。

具体而言，广电集团采用复合多样化战略有许多优势：复合多样化使企业涉及许多不同的行业，可以分散广电集团的经营风险，使广电集团的发展更加平稳；有利于各个事业部之间共同进行管理、开发市场和产品，共同使用某些生产设备等资源，以产生协同效应，降低成本费用，提高经济效益；广电集团可以在各种经营业务之间进行平衡的同时逐步向具有更优经济特征、更大市场的行业转移，以提高广电集团企业的整体盈利能力和灵活性，从而提高广电集团的应变能力。

复合多样化战略也存在一些劣势：由于经营介入不同的行业，带来广电集团组织规模的膨胀，导致管理上的复杂程度加深，加大了管理的难度；有时过于强调多样化易使广电集团在各类市场上实力分散，从而都没有取得领先优势，若再遇到外部环境发生强烈变化，广电集团将受到各方面更大的压力；实行复合多样化战略需要较大的投资。

因此，复合多样化战略一般适合于规模大、资金雄厚或资金筹措能力较强、市场开拓能力强的大型广电集团企业。当广电集团企业具有以下几种情况时，可以考虑采用复合多样化战略：

（1）广电集团所处的行业是成熟期或衰退期，广电集团就可以考虑进入新的领域开展多样化经营。

（2）广电集团所处的行业集中程度较高，集团间相互竞争激烈，广电集团要想追求较高的增长率和收益率，只有进入本行业以外的新市场。这里所说的集中程度是一个卖力结构指标。集中程度高，产品由少数卖方企业控制。

（3）广电集团所处的外部环境多变性和不确定性，广电集团经营单一产品或服务会面临很大的风险，迫使其考虑长期收益的稳定性和分散风险，于是要开发其他产品，从事多样化经营。

（4）当实际完成情况低于原定目标时，广电集团为了纠正目标差距往往不得不从事多样化经营来弥补，以实现预期目标。一般来说，目标差距越大，广电集团从事多样化经营的可能性就越大。

（5）广电集团具有进入新行业的资本和人才。广电集团多样化战略的实施效果主要受以下两方面因素的影响：

①广电集团有选择经营业务领域的能力，并能够在各个业务领域之间分配企业资源，有效地监督并控制各业务单位经理，并且效率能够高于市场机制的效率的话，那么多样化经营的广电集团就会比单一化经营的广电集团具有更强的盈利能力和更高的增长速度。

②由于存在协同效应，进入多个相关产业进行多样化经营的广电集团企业的盈利能力要强于进入多个不相关产业进行多样化经营的广电集团。

最近几年有关多样化战略实施效果的实证研究表明，如果广电集团在实行多样化战略的时候选择进入的是一个与原先产业领域紧密相关、关联性很大的产业，多样化的战略确实可以使它的盈利能力得到提高，比同类没有进入多个相关行业经营的企业强得多。主要原因是多样化战略所产生的协同效应，这种协同效应的基础就是产业间关联性。而共同使用与开发核心技术和市场是产业间关联性的具体体现。另外，不同的产业之间还存在战略层上的关联，但它不是体现为技术或市场上的共用性，而是体现在不同的广电集团企业的产业领域内采用共同的管理技术上。

本章主要参考文献

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10.邬光照.当前地方电视台经营战略研究.四川大学博士论文，2006

11.刘洁.中国媒介产业化进程中政府行为研究.华中科技大学博士论文，2005

【注释】

[1]（美）迈克尔·波特著；陈小悦译.竞争战略.北京：华夏出版社，1997.38

[2]这两张图参考了《竞争战略》（迈克尔·波特著；陈小悦译.竞争战略.北京：华夏出版社，1997）P40的表格，并结合城市广电企业的特殊条件和性质做了一定的修改使之更加符合广电企业的实际情况，具有更好的指导性。

[3]关于探索频道的相关资料由百度百科提供http://bk.baidu.com/view/19224.htm