区域驱动型战略模式

三　区域驱动型战略模式

这种模式以强有力地占有某个地区市场作为成本驱动的核心因素，追求低成本，通过定位某类产品获得产品成本优势，定位某种形式销售获得渠道成本优势，或者定位某类推广方式获得促销成本优势。

在我国广电行业当前以广告经营为主要盈利模式的情况下，覆盖从一定程度上就决定了广电媒体的实力强弱。覆盖的局限性一直是地方广电媒体的心头之痛，也是在竞争中处于劣势的最直接的原因之一。从目前我国的广电管理体制来分析，突破覆盖局限有以下3种途径：一是上星；二是联播；三是借道付费电视。当然，最直接最见效的方法是上星。但现实情况是，城市台上星审批通过的难度很大，而且每年的维护成本过高，对城市台来讲负担太重。因此，只能通过其他两条途径来实现。为了拓展生存和发展的空间，作为国家广电总局批准的第一家全国副省级城市广电集团——南京广播电视集团（简称南京广电集团），近几年围绕以下两个方面也进行了多种尝试。

1　多频道联播体

2004年上半年，南京广电集团实施的频道公司制改革获得了一定的成功，也获得了国家广电总局的认可。在此基础上，南京广电集团提出了组建“多频道联播体”的设想。

所谓“多频道联播体”的概念，就是由5家中心城市电视台作为发起台，各自拿出一个频道来，组成一个联播体；更进一步，在此模式成熟的基础上，再收购20家左右城市台的频道，形成一个全国性的联播网。运营模式上，采用公司制的形式进行运作，这些频道统一编排、统一播出，实行制播分离，由国内大型的节目制作公司和广告公司来分别提供节目和销售广告。在频道选择上，一般选取娱乐或体育等导向性不是很强的文体类频道。在电视台的选择上，主要选取影响力较大、频道数较多的中心城市电视台。

这个设想对突破目前城市广电媒体的覆盖局限有着超前的意义和相当的可行性。资本市场也非常看好这一项目，国际某知名同行全程参与了该项目的策划和执行。但最终，由于该项目与我国现行的广电管理体制存在着较大的冲突而不得不暂停。

2　“慈善中国”付费数字频道

随着“十一五”期间我国有线电视数字化战略的逐步推进，全国各主要城市的数字电视整体转换工作全面展开。至2006年底，全国共有青岛、杭州、深圳、大连、南京等25个城市完成了整体转换，全国有线数字电视用户达到了1200万户，预计2007年底全国有线数字电视用户将达到2800万户。随着有线数字电视用户的增长，2006年底我国已开办的数字付费频道也增加到92个。频道运营商、频道集成商、传输运营商、网络运营商和用户间的价值链基本成型，付费电视频道的运营体制、合作方式、管理模式、营销手段等也有了一定的成功案例可循。数字付费电视使城市广电集团构建全国性的播出平台成为可能，在此基础上，南京广电集团着手筹备全国性的“慈善中国”付费数字频道。

“慈善中国”付费数字频道的战略合作方是中华慈善总会。随着和谐社会的建设和慈善事业的不断推进，专业化的慈善宣传平台越来越成为社会的呼唤。事实上，从2005年起，南京广电集团就与中华慈善总会合作推出了全国第一档大型日播型慈善电视栏目——《日子》，引起了较大的反响。在此基础上，双方合作开始打造更大的平台。

由于慈善频道本身的特殊性，该频道在运营上也进行了很多不同于一般付费频道的方式。在运营上，推出了三大战略，即成本转移战略、活动盈利战略和品牌合一战略；在落地战略上，实行“一个核心、两大策略”的战略，以期获得更大的影响力。

目前该项目方案正在讨论和完善中。到本书截稿时为止，该项目已开始申报。

显然，对于大部分城市广播电视来说，走全国性道路无非就是综合和专业两个方向。原来的综合之路定位模糊、资源短缺、执行乏力的重重障碍现在仍然无法逾越。城市广播电视如果想冲向全国，只有专业之路可选择。专业化需要重组节目资源、观众资源和广告资源，投入不小，短期内回报率也不乐观。这样一来，在竞争范围的地理范围内锁定专业化，通过成本转移战略，就可能是与覆盖面大的省级卫视相比相对明智的选择。

（1）以地区为核心的城市广电实现低成本目标的3个途径

①将产品定位于本地区资源

区域的经济和文化不同会导致区域收视心理和文化认同的差异。比如南京广电集团，目标市场定位应该是以西安市为圆心，半径在500～1000千米的区域市场内，包括上海、浙江、安徽等省域的部分地区。原因是，在长三角地区，尚未有一家城市广电频道取得较大的市场份额，大家都在同一条起跑线上。南京拥有丰富的历史文化资源，具有文化区域核心的地位。故此，南京广电集团可以打造历史文化频道，并以长三角乃至华东地区为目标市场。

②建立扁平化销售渠道

注重在本地区发展的城市级电台，其内容生产的本地性特点十分明显，生产成本相对较低，内容也主要是满足本文化区受众。因此，该类城市广电应该建立短销售渠道，减少中间环节，让受众能够比较方便地接触到内容制作终端进行沟通。

③重视市场占有率

城市电视应该在级差分布上进行量化和质的突破，按照市场范围、地理范围分成3个级差，构成城市电视市场“金字塔框架”。

（2）相应的营销策略

①建立强大合理的产品线。区域驱动的城市广电的竞争对手主要在省内及周边省级卫视，城市广电要成为本区域的龙头，其频道和内容必须超越对手而又符合本地特色，才可能赢取稳定而扩大的市场。

②建立扁平化的渠道模式。在行政省下辖的市县区域内，城市广电最大的竞争对手主要是省级电台，还包括平行的电信和网络等新媒体。这些媒体运作娴熟，城市广电如果想建立完全的产业链争抢市场，难免遭遇它们的阻截。因此，城市广电必须利用产业链中自己优势最明显的环节，以此推进营销。

③贴近本地区资源。本地性是区域驱动型城市应该秉持的。我们注意到，许多城市级台的新闻、资讯和服务类节目不深入基层，距离本土观众较远，本土资源优势没有得到有效开发，结果是吃力不讨好，观众不满意，利润也上不去。因此，城市广电集团应立足于自己的区位优势，坚持“三贴近”原则，打造出符合本地观众口味的专业化节目才能获取新的生长空间。