从科层化到专业化

第二节　结构性变革:从科层化到专业化

传统的观点认为，组织变革（Organizational Change）就是指运用组织和行为科学等相关理论方法，对组织的权力结构、沟通渠道、岗位设置和组织之间的关系，以及对组织成员的观念、行为和成员之间的合作精神等进行系统的调整和革新，以最大限度地适应内外环境的变化，达到提高组织效能的目的。⁽¹⁷⁾组织变革通常包括人员变革、结构变革和技术变革，其中组织结构在企业组织中发挥着基础性的关键作用。“报馆组织结构，即报社内部的机构设置和职能分配，是衡量专业性与否的标尺”⁽¹⁸⁾。由于企业发展的目标、环境、内部条件是不断变化的，所以组织结构是一个变量，需要不断地调整、改革和完善。作为企业资源和权力分配的载体，组织结构经由人的能动行为和信息传递，承载着企业业务流程进而影响着企业发展的进程。一般说来，企业战略意义上的变革都自组织变革始。1927—1937年《申报》《新闻报》的组织变革主要体现在组织结构的变革上。随着经营规模的扩大，两报的组织结构变革大体都呈现出科层化、专业化的趋势。

一、《新闻报》组织:从创意科室的增设到基层股的扩张

20世纪初世界各国的报业组织制度大致可分为三种:独裁制或军队式（Dictatorship or Military Type）、分权制（Functional Type）和均权制（Staff and Line Organization）。⁽¹⁹⁾通常组织制度规定企业的组织结构形式。无论欧美还是日本，凡报馆组织系统大都设一总理或董事会以总其成，其下必分设三大部:编辑部、营业部和印刷部。“各报因事务之繁简而略有不同，就大体言之，总理或董事长之下，设有各部部长，各部长隶属之下有主任，主任之下始为办事之人员。最高之指挥权属之总理或董事会，各部之责任则属之各部长，而各部主任及办事员则处理其责任内应为之事务”⁽²⁰⁾。受经济发展水平和人才等条件制约，中国报馆的组织制度和结构形式基本“步诸先进国之后尘”。抗战前《申报》的组织采用的就是分权制，而《新闻报》则实行的是独裁制，各版编辑发稿，不得总编辑的批阅不能发排。据陶菊隐回忆，“汪汉溪在《新闻报》大权独揽，不仅经理部的事情要管，编辑部的事情他也要管”⁽²¹⁾。到20世纪一二十年代，中国民营报馆的组织结构普遍趋于完善，建立了编辑、营业和印刷三大主体结构，基本符合现代报馆经营的要求。

随着报纸规模的扩大，中国民营报馆的组织机构不断完善，部门的层级化日益显著。姚福申研究《新闻报》的组织结构变迁发现，⁽²²⁾1906年该报改组为公司后，组织系统发生了很大变化（参见图3-1）。主要表现在:组织结构由横式改为直式，增加了中层，使总经理从各个部门的烦琐事务中解脱出来，便于对编辑、印刷、营业的重大问题进行具体的指导和严密的督察。

图3-1　1907年前后新闻报馆组织结构

来源:姚福申:《解放前〈新闻报〉经营策略研究》，《新闻大学》1994年春季号。

到1925年，为了适应营业规模扩大的现实需要，同时进一步明确分工细化职责，《新闻报》的组织结构从三级变为四级。其优点在于分工明确，便于层层监督、把关，而且给职员提供了升迁激励的机制。但另一方面，由于组织层次的增多，内部组织的信息交流、沟通容易出现障碍，并且权力过于集中到上层，使之难以对环境变化迅速做出反应。随着报馆业务量的扩大，原有的组织结构显然不能满足新的市场需要。汪汉溪遂在编辑部和经理部增设了三个科:在发行科之外增设了推广科；在采访科之外增设了考核科；在广告科之外加设准备科。这些新创意的部门是根据报纸采访、广告、发行等业务发展的需要而添设的，显示出这时期报纸在组织结构设计上的灵活性和专业化。概言之，20世纪20年代的《新闻报》组织系统，部门的层级化凸显，机构设置趋于完善。这一时期的《新闻报》曾被戈公振《中国报学史》选择作为同期中国报馆组织结构的样板（参见图3-2）。

一般来说，组织管理的成败主要取决于两方面的因素，即领导人的能力和组织管理的有效性，两者相互依存、相互补充。当然，在一定时期和条件下，领导人的能力能发挥决定性作用，但组织管理的有效性无疑能使组织的良好运营更具持久性和稳定性。正因为组织结构的健全、严密，1924年汪汉溪去世后《新闻报》的运营几乎没有受到多大影响。在1924—1934的十年中，《新闻报》的机构设置日益扩大。总理处直辖科室改称课，由6个增至10个；新增的部门有准备课、出纳课、统计课和设计课；营业部属下的收银科与承印科取消，这两科的工作由出纳课与准备课承担；准备课主要是事先筹划广告的版面，通过总理处命令编辑部按划定的版面安排新闻和文章；编辑部取消整理科；印刷部取消机械科，增设物料科，原机械科工作由制版科承担。基层股一级组织增加最多，1924年有19个，到1934年一级组织增加至28个，制版科新增的股最多，有印机股、电机股、煎胶股、铜版股、赛银股，从中反映出印刷工艺的进步和分工的细密⁽²³⁾（参见图3-3）。

1920年代末30年代初，随着运营规模的扩大和组织架构的复杂，经理阶层相继在一些民营大报中涌现且发挥了至关重要的作用，科层化趋势日益显著。1927年《新闻报》逐步形成董事会领导下的总理处负责制，由董事会聘任总经理、总主笔，然后由这些领导人分别聘任下属机构部门负责人，报董事会备案。总经理掌握经营管理大权，同时领导编辑部、营业部、印刷部。1929年左右，《新闻报》工作人员设有14个等级，即总经理、协理、总编辑、部主任、课科股主任、课员、科员、股员、练习生、技术工友、无技术工友、练习工友、馆使、馆役。而当时的小型报纸，“其组织大多效法于公司性质”，有的也建立了完备的组织架构和管理体制，走上现代化管理之路。比如1928年创刊的《实报》。⁽²⁴⁾

总之，1927—1937年《申报》《新闻报》随着业务的不断扩大，机构设置也日益扩张，组织结构日趋完善，呈现出显著的科层化趋势。当然，两报在组织变革的细节上还存在着不足之处，还不能完全符合现代新闻业的要求。比如，作为报纸业务发展的重要组成部分，采访部门在结构设计中尚依附于编辑部门，并未获得真正的独立性，这显然无法满足报业发展的实际需要。但同时也反映出与比较完善的编辑部门相比，当时报纸采访力量的相对弱小。

二、《申报》结构:从直线制到直线—参谋制的变革

至20世纪30年代，《申报》《新闻报》等民营大报在组织结构上呈现出显著的科层化趋势，也由此带来了诸多无法克服的弊病，比如设置的机构越来越庞大，部门之间的协调越来越难，信息沟通的难度加大，造成信息和管理成本上升。为克服多层级带来的问题，《新闻报》在董事会下设总理处，补充参谋人员，诸多报馆事务经参谋人员集思广益后，交给总理做出决定，如此减少了原来管理者过度集权的问题。当然，增加管理人员和参谋人员必然相应地增加了报馆的支出。

与《新闻报》组织变革不同的是，《申报》的组织变革是1932年《申报》改革计划的一部分。自1931年起，史量才与宋庆龄、黄炎培和陶行知等进步人士的密切接触和交流，使之在政治主张和办报思想上发生了较大转变，遂决定着手对《申报》实行全面改革。首先就对原先的组织结构进行了变革，设立了总管理处，作为总揽报馆全局的最高权力机构。接着在报纸内容和版面上进行了一系列革新，尤其是时评方面，日趋进步，影响甚巨。其中，对副刊《自由谈》实行的大刀阔斧的改革，使之面目一新，颇受读者称道。为了进一步充实内容，《申报》还针对不同的读者群体，增设了各种周刊、专刊。此外，还兴办了各种社会文化事业，为读者服务，为社会服务。总之，1932年《申报》改革进一步扩大了报纸在读者和人民群众中的影响力。

20世纪30年代以前，《申报》的内部机构尚无定型，经常根据业务状况不断优化内部组织。20年代末30年代初，《申报》通过并购、整合和多元化经营等手段，逐渐扩展了《申报》的经营规模。1929年1月，史量才出资80万元收购与其实力相当的《新闻报》的全部股权，后因国民党的干预，《申报》占了不到50%的股份。尽管如此，《申报》集团化发展的脚步并未因此停止。《申报》依托自身报纸品牌先后进行了多元化经营，比如创办了月刊、年鉴、流通图书馆、补习学校、新闻函授学校等一系列文化事业，不仅进一步扩大了原有的受众群体，而且大大促进了报纸的销路和经营收入，极大地提升了《申报》的影响力。此外，史量才还将经营的触角延伸到报业以外的领域，比如投资创办中南银行，以及创办、兼营其他实业，为《申报》的集团化发展趋势奠定了坚实的资本后盾。规模扩张的同时，《申报》的管理层级也相应增加。为了有效地整合、优化管理结构，1932年1月，申报馆成立总管理处，作为总揽全报馆事权的最高权力机构，加强报馆的统一领导，邀请陶行知为总管理处顾问，聘请黄炎培为总管理处设计部主任，主持《申报》改革的设计和策划，马荫良担任《申报》经理兼总管理处总务部副主任。在“申报组织系统表”中，在“总管理处”下设“营业部”，“营业部”下设“发行处”，该处统管“推广科”“零定科”“外埠科”“本埠科”四科，分别负责发行促销、报纸零售、外埠和本地市场的发行工作。另外，作为主报发行业务的补充，还特设“服务科”和“特种发行科”，分别负责代订书报杂志和发行月刊年鉴。黄天鹏曾详细记录了当时《申报》的组织结构和人员设置状况（参见图3-4）:

总管理处由馆主自任总理，经理则协理一切，并设文书3人，稽核5人。下分3大部:（一）编辑部设总主笔、总编辑各1人，最近直接为各组服务者得19人。此外有西文、日文翻译3人，外勤记者6人，新闻校对6人，文书1人，画图1人，事务1人，译电5人，长途电话2人，电话1人，收发1人，勤务4人，皆隶属于编辑部范围以内者。（二）营业部各科各设主任1人，广告科计8人，外又有外勤广告员6人，以辅助广告之发展。并设广告整理股，专司整理次日见报之广告稿件，分日夜班任事，计日班6人，夜班2人。又广告校对员6人，广告审查1人，广告收账员3人，文书兼翻译2人，缮写木戳2人，刊刻木戳10人。发行科外埠批发9人，兼管簿记，本埠批发4人，直接定报14人，门市4人，零售1人。会计科出纳二股以2人分任之，勤务2人。庶务科计日班7人，夜班1人，互相管理之。此外有运报汽车2辆，采访新闻汽车1辆，购用司机及修理机器日夜班共5人。分设有问讯处，以2人分日夜班任之。又收发日夜班各1人，卷报兼洒扫共32人，送信日班4人，夜班2人，木匠3人，厨役7人，勤务2人。以上系属于营业部范围以内者。惟营业部事务过繁，故特设营业主任1人，负设计及接洽与决定关于发行广告各项事宜之责。（三）印刷部人员计活版股新闻50人，广告40人，书版1人，西文2人。印刷股计印报兼打包52人，印书5人，机器5人，煎胶2人，电力2人。制版股计纸版10人，铅版14人，铜版6人。铸字股计铜模5人，浇铅13人，镕铅1人，以上皆属印刷部范围以内者。惟印刷部未设主任，向由营业主任兼管之。此申报组织内容之大概也。⁽²⁵⁾

1932年4月是《申报》创刊60周年纪念。胡道静认为，“总管理处的设立是这一时期申报馆在组织系统方面的最大革新，也是《申报》六十周年纪念在内部组织上的新政”。《申报》总主笔张蕴和对总管理处的功能曾有较深入的阐述，认为总管理处是全报馆的“提纲挈领之机关”，是报馆制度改革的重要关节。倘若将报馆视为一架机器，凡机器必备提纲挈领之人，进行指挥调拨而后方能灵活运行。除此之外，还必须注意构成机器的各部分要件，甚至小到一齿一钉，亦必须保证“安全无病”，否则牵一发而动全身，整个机器都会有“停顿之虞”。报馆的运作亦同此理。“总管理处之责任不仅图指挥调拨之灵便，尤须注意于构成全馆各部分之情况，不仅总管理处与各部分须意见融洽，尤须使彼此各部分间相互提携，收切实合作之效，若营业若编辑若排印若其他一切部分，苟皆能和衷共济，一致奋发，则未有不立收效果者”⁽²⁶⁾。可见，总管理处的设立在《申报》的组织变革中发挥着至关重要的核心作用，在职能上不仅统摄全局，发挥指挥调拨的功能，而且务必使其下各部门精诚合作，达到各部门协同发展。

值得一提的是，民国时期萨空了曾著文特别强调“总管理处”在报馆组织结构中的作用，认为报社组织系统在社长下所设的总管理处，目的在辅助社长处理社务，可由副社长主持。总管理处的组织可分为三组:秘书组、人事组和考核组。“其各组与各部厂不直接发生关系，但各部厂工作人事皆由各组负责考核监督。例如各部厂工作报告皆先由考核组审核再向社长报告结果。各部厂人事考勤奖惩皆由人事组向社长报告决定。秘书组负责社长交办不属于各部厂之工作，如全社之文书收发，对外交际，对内抽查之类。有此辅助机构，对各部厂工作可增多一番考核，对社长则可减少其对日常事务经常监督之劳，而得专心于整个事业之计划”⁽²⁷⁾。总管理处作为社长执行监督调整职权的辅助机构，萨空了的设想是社务会议成为社长的“议会”，总管理处则是帮他作企划、监核、调整工作的顾问处。萨空了所构想的“总管理处”与当时《申报》《新闻报》内部设置的“总理处”在职能、职权方面有所不同，前者主要掌管报社的秘书、人事和考核等行政管理事务，充当辅助社长处理社务的“顾问”，直接向社长负责；后者则是整个报社业务流程和行政管理事务的“总管”，在职责权限上远远大于前者，直接向董事会负责。但两者在功能发挥上有类似之处，均着眼于解决机构庞大、层级增多带来的管理集权问题，更重要的是，对于原先总管一切的“总理”来说，该机构的设立可帮助总理或社长从繁杂的管理事务中解脱出来，使之专注于报纸的长远发展规划和决策，因此在实际运作中担当的是“参谋经理”的角色和职能。

不可否认，总管理处的设立是当时民营报业组织结构上的一大进步。20世纪30年代以前《申报》《新闻报》采取的都是直线制组织结构形式即U型结构，这是公司制最简单、最古老的结构形式，其特点是直线经理被授予全面的职权，有权直线指挥他的每一个下属，且必须对本部门所有的问题做出决策。此种结构的优点是显而易见的，比如结构简单、决策迅速，职责明确，管理成本低。但部门之间缺乏横向联系，容易形成官僚主义作风。结果，除了导致总经理不堪负荷外，还对总经理的能力提出了很高的要求。随着总管理处的设立，《申报》《新闻报》的组织结构也随之产生了较大变化，由此形成了直线—参谋制组织结构形式。由于公司规模日益扩大，直线经理所担负的管理事务也越来越繁重，急需专家型人才给予指导、建议和服务，参谋经理便是这样的专家，其职能是给直线经理提供有效管理所需要的建议和帮助。当然，参谋经理并无决策权，发挥的是“顾问”的作用。比如，《申报》成立总管理处时，就邀请陶行知做顾问。直线—参谋制结构的优点是减轻直线经理的管理事务负担，使之将更多的精力和时间投入到更重要的事务中去。并且，公司得以在专家的指导和建言下运转，有利于公司实行专业化管理。这种结构的缺点是直线部门和参谋部门之间容易产生矛盾，参谋的权力过大或过小都不利于公司长远的健康发展，另外还容易增加管理成本。从20世纪30年代后《申报》《新闻报》的运营来看，设立总管理处后部门之间的矛盾似乎并不突出，但都存在管理费用提高的问题。但相对于当时申、新二报日益扩大的营业规模来说，这部分支出还构不成多大的成本负担，因而总体上避免了组织变革带来的内部动荡。

图3-5　萨空了设想的报社组织系统

来源:萨空了:《科学的新闻学概论》，第131页。

钱德勒指出，传统的公司是单一单位的企业，通常仅局限于一个地区经营，且经营的产品和经济职能都比较单一，所有者也只限于一个或少数几个。“现代企业则将许多单位置于其控制之下，这些单位的活动被内部化，它们由支薪雇员而非市场机制控制协调，由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业才可真正称之为现代企业”⁽²⁸⁾。比如福开森时期的《新闻报》、史量才时期的《申报》，实际上均属于钱德勒所说的“单一单位的企业”。20世纪30年代后期，一些民营大报比如《大公报》和《新民报》都设立了多个分报馆或其他产业，《新民报》最终业务达到了“五社八版”的规模，这种从单一单位企业向多单位企业的转变，使企业组织结构从U型转向M型，⁽²⁹⁾经理阶层不断扩大。组织架构的改变使报业的所有权和经营权产生了分离，由此建立起新型的委托—代理关系。由此来看，1927—1937年《申报》的组织结构虽然尚未从U型结构发展成M型结构，但总管理处的设立使之从直线制转变为直线—参谋制，加强了内部的专业化管理。