传媒集团内部组织优化（机构）

时间：2023-04-22 理论教育版权反馈

【摘要】：传媒集团的组织机构是指传媒集团内部分工协作的基本形式框架和行动共同载体。因此，在传媒集团内部的组织划分中，要充分衡量每个管理层与管理人员的管理幅度，依此设计组织部门和人员配置。传媒集团在对内部组织进行优化时，应当立足于传媒集团组织机制建立的内外因基础，根据实际情况和实际需要来优化内部的组织建制。

二、传媒集团内部组织优化（机构）

传媒集团内部组织机制的建立从相对微观的角度讲主要依托于三个方面：一是按照一定的权力责任划分的集团内部组织机构；二是各部门之间往来联络所遵循的共同准则；三是集团内部按照岗位职责确定的有胜任能力的员工。这三者之间的联系与运动构成了传媒集团内部机制的运转。通过一般企业集团以及国际上著名的传媒集团的经验我们可以获知，建立与集团所处环境相适应的内部组织机构是企业实现资源合理配置、员工人尽其才、营销张弛有度、盈利强劲持久的框架性基础和结构性保障。

传媒集团的组织机构是指传媒集团内部分工协作的基本形式框架和行动共同载体。分工与协作是辩证统一的，科学地处理好二者的关系是组织效率提高的重要前提。传媒集团的组织机构一方面为分工与协作提供了一个基本框架；另一方面也为员工实现其岗位职责和具体目标提供了行动的载体。传媒产业集团作为大的联合体，有总的发展战略目标，而要实现这个大的目标则必须实施目标分解策略，也就是为保证总体目标的实现而将具体的工作分化到下层组织机构中去，由这些部门去完成每一个分支目标。因此，传媒集团的各下层组织部门（包括各级的分公司、子公司和行政机构等）就需要以完成自身的任务为目的，而在这一过程中对于单个部门而言其分支目标独立完成的设想由于受到各种条件的制约因而往往难以实现，所以与其他部门的合作就成为了组织目标实现的关键。有了集团内部组织机构的基本框架，各部门的相互合作也便有了具体的依托，可以为各种资源的协调与配置提供有力的支撑。传媒集团的发展目标通过在下层组织机构中的层层分化，最终使各组织部门的员工有了相对具体的行动指南。对于同处一个组织部门的员工而言，他们的行动目标是相对统一的（即通过完成个人的任务来达成本部门的目标），因此，各组织机构就成为了一个有共同目标的员工的行动共同体，这一载体能够更好地形成员工的凝聚力，通过部门的团结而带来集团的合力。

传媒集团内部组织的优化主要可以从以下六个方面着手：

第一，从管理幅度与管理层次的角度优化各层组织部门的设置。受到社会认知和信息处理能力的制约，在传媒集团内部，每一层的管理部门或每一位管理人员所能直接管理的下属部门或下属人员的数量都是有限的，上层管理部门有效控制的下层部门数量和管理者有效协调的人员数量的客观限度就是管理幅度。管理幅度与管理层次构成了一个对立统一体，管理幅度大，管理层次就少，反之亦反。因此，在传媒集团内部的组织划分中，要充分衡量每个管理层与管理人员的管理幅度，依此设计组织部门和人员配置。衡量管理幅度的依据大体上有三个：一是根据历史经验，参照自身发展经验及其他传媒集团同类部门的设置经验去判断组织机构和管理者的管理幅度；二是根据市场状况，按照市场的需求和分工去判断一个业务部门理论上的管理幅度；三是根据员工情况，管理者的各方面能力、被管理者的训练水平等都会对管理幅度造成影响，因此是衡量管理幅度的重要依据。有了对管理幅度的判断就能够对管理层次进行优化设计，并在市场上随行情的波澜起伏而适时调整。缩小管理幅度，管理层次就会增加，企业有呈现狭长型组织机构的趋势；反之，当管理幅度扩大时，就会减少管理层次，企业的组织机构趋于扁平型。狭长型组织机构有利于强化企业的统一管理，但会增加管理层次和管理者人数，增加上下级之间沟通的屏障；扁平型组织的管理层次和管理者人数虽然可以减少，而且使企业内部的信息传递更为流畅，但同时也要承担协调困难、不易掌控的风险。传媒集团在对内部组织进行优化时，应当立足于传媒集团组织机制建立的内外因基础，根据实际情况和实际需要来优化内部的组织建制。

第二，从分工与协作的角度优化组织机构间的关系。分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分解成各个层次、各个部门以及每个员工的任务和目标，明确各个层次、各个部门乃至每个员工的职责范围，确定其工作的具体内容以及完成工作的手段、方式和方法。传媒集团为了实现自身的目标和履行社会责任，就必须通过内部的组织机构去完成一系列的工作，这种分配到各组织机构的基本工作就是其基本职能。传媒集团内部的各个组织机构在一定时期内的目标就是通过部门内部的每个员工个人目标的实现去履行这一组织的基本职能。分工能够使纷繁复杂的工作条例化、简单化。通过分工，特定的人员可以专注于某一方面的工作，使员工更有机会在这一专业领域内游刃有余，专业领域内工作技能的拓展和熟练程度的提高对整体效率的提高是大有裨益的。分工带来的专业化还有利于企业充分利用社会上的智力资源，从企业外部聘请高素质的专家指导某一特定领域、特定部门的发展能够使企业尝到专业化分工的更大甜头，使现代企业得以在专业化的基础上接受专业化的管理与社会服务。传媒集团对内部组织机制通过分工进行优化时，可依据专业领域的不同特点和属性进行划分，较常见的有六种分工方式：①按照操作技术进行分工的操作法，如节目制作中的摄像组、美工组、导演组、制片组等。②按照管理职能进行分工的职能法，如集团内部的人力资源部、影视发行部、财务部、设备工程技术部等。③按照不同产品内容进行分工的产品内容法，如电影制作公司、音乐制作公司、电视节目公司、图书出版发行公司等，再如广播电视台内部的体育节目中心、新闻节目中心、财经节目中心、文艺节目中心等。④按照生产流程进行分工的流程法，如节目制作中心、节目发行中心、节目质量调查监控中心等。⑤按照不同地区进行分工的地域法，如华东事业部、东北事业部、华中事业部、华南事业部、华西事业部等。⑥按照受众年龄、兴趣、所处地域等进行分工的受众法，如青少年频道、海外华人频道、西部频道、中老年频道等。除此之外，为了应对社会环境和市场突如其来的变化，随行就市的动态分工系统也应建立，以快速机动地应付外界的风云变幻。

第三，从自我完整性角度优化部门的结构形态。传媒集团是一个庞大的组织体系，从世界成功的传媒集团和我国现有的传媒集团看，在集团内部除了有各种事业部、中心、分公司外，还拥有全资子公司、控股公司、参股公司、合作企业、联合项目单位等。传媒集团要处理纷繁芜杂的内外事务就必须首先在内部建立一套组织机构完整、职能覆盖全面、人员构成合理、权责关系明确的企业部门结构形态。在分析自我完整性组织优化策略时，分为两个层次。首先考虑的就是宏观机构的完整性，与之相伴随的是机构职能的全面性，二者相辅相成。机构的职能全面包括了两层含义，即“不漏”和“不重”。“不漏”指的是建立一定数量的组织机构，各个机构的职能总和恰如其分地覆盖了企业所有需要处理的事务；“不重”是指企业各部门的职能之间不能有相互重叠的部分，各部门职能之间的衔接处追求的是“无缝融合”，也就是力争避免企业的某些事务无人过问或者争着承揽的局面。这样企业从内部结构上便可以实现完整性。第二个层次就是在内部机构中人员配置的完整性，与之相伴随的是权责关系的明确性。在传媒集团的下属各部门中，应保证部门的每一项职能都有相应的人员去处理，每个个体之间的责任同样坚持“无缝融合”的原则，力求使每一件具体的事务“不重不漏”、自然而然地落到相应的员工身上，并保证其在合适的时间清晰地知道任务的具体内容。因此，传媒集团在组织内部组织优化过程中很重要的一点就是结构形态的自我完整性，这是集团能否减少内部矛盾、提高时间效率的关键因素。

第四，从程序化角度优化组织的行动原则。所谓程序化就是当事者只要按照既定的规章、条例、程序办事，即可保持正常工作的正常顺利运转，这就是组织运转的程序化原则。提高部门之间协同工作、员工之间相互配合的程序化程度能够降低协商的工作量和管理者在协调过程中的管理难度，在建制完整、程序化完善的组织内部甚至不需要协商，也不需要管理人员的协调就可以快速高效地将工作完成。传媒集团的内部组织机制是指集团内部各组织、各部门以及各个员工之间相互联系、相互作用的过程和方式。因此，这种相互联系、相互作用的程序化程度就成为了企业能否高效率地顺利运转的关键，而程序化的基础便是制度化，制度化的基础又是企业所处的环境和企业员工的状况。在对程序化的保障因素——制度进行建设的时候，应特别考虑企业内外的多种情况，在制度实施时应建立相应的监控机制和反馈机制，以及时发现制度中的各种问题，以便提出整改措施促进制度的完善化。以规章制度为基础的程序化运转应当是一个开放的动态体系，而并非封闭的一劳永逸的静态系统。也就是说在企业运转之中，改革本身即应当制度化，从而不断地发现问题、不断地解决问题、不断地使企业的效率提高、不断地使企业的核心竞争力增强。

第五，从权限关系的角度确立各部门的决策依据。传媒集团是一个组织庞大、结构复杂的联合体，因此，企业的决策不可能都由一个核心的决策机关来完成，这就必然涉及分权问题。分权与集权的有机结合是正确处理决策权限关系的基本原则。权力不是绝对的，都与责任相挂钩，分权与集权也并非水火不容，而是可以相辅相成，因此，权力分化的领域和分化的程度就成为了考量的重点。通常的情况是分散决策的项目越多、分散决策的自主权越大，分权程度也就越高。传媒集团下属有不同性质、不同职能的下级组织，各个事业部、中心、分公司、子公司等都应充分根据所从事的传媒行业的具体领域以及与同级单位、上下级单位的关系以及具体事物的重要程度去划分权限，保证相应的部门承担与其地位、职能相应的责任，而避免不履行义务或越权情况发生，现代企业制度中的“权则明确”原则在此要充分发挥作用。

第六，从人员配置的角度去挖掘组织的整体力量。传媒集团的组成单位是其下属的各个组织、各个部门，而每一个下层组织的最基本组成单位则是该组织中的员工。各个组织中员工的合理配置对组织职能的发挥和组织效率的提高起决定性作用。传媒集团的各级决策者在考虑人员配置时应坚持四个原则：①用人把关原则，也就是在人员招聘时，根据组织的环境和岗位的需要从能力、个性、体质等多重角度衡量应聘者，从而在源头上把好用人质量关。②人尽其才原则，也就是员工能力与其从事的工作应当适应，组织的人事部门应通过多种渠道对老员工和新招聘的员工予以考察和了解，尽可能多地掌握他们的个人能力和工作热情等情况，及时调整人员的组成，尽量做到人尽其才，避免造成冷落人才甚至流失人才的情况。③员工培训原则，也就是对员工进行定期和不定期的培训，这一点在传媒集团中更显重要，传媒集团因其鲜明的政治属性而承载着更多的社会职责，企业的管理与运转也面临着更为复杂的情况，社会政治环境和市场环境的各种细微变化既多又快，因此，对传媒集团的员工提出了更高的要求，他们要不断更新自己的知识和技能以应对新的局面和新的挑战。④非正式团体原则，也就是在正式的组织机构之外，员工因感情、立场、兴趣爱好、习惯等因素自发形成的非正式团体，对于这样的团体应当正确引导，使其发挥正面功效。企业的人员配置与“场”理论是相对应的，人才把关是形成“场”，人尽其才是情报信息相互影响的“场”，员工培训是学习的“场”，非正式团体是感情交流的“场”，见图3-1。

图3-1　组织中的四种“场”

通过对内部组织的优化，传媒集团便能够在结构上保证管理策略的实施和组合效率的提高。传播学者舍曼在媒介基本功能的衍生层面上概括了媒介组织机构的功能，即发展（Development）、制作（Production）、销售（Distribution）和展示（Exhibition）。发展也包括了创新，是通过传媒企业的各种资源的调配实现传媒企业的可持续发展；制作顾名思义是对传媒产品的加工和生产；销售涵盖了对传媒产品的直接销售和对受众的间接广告销售两层含义；展示则是向社会传递信息、告知消息和提供娱乐。我国的传媒集团除了在较为深入的层面对传媒集团进行优化外，也可以从媒介的表层功能入手对传媒集团的内部组织实施调整，现提供几个传媒集团的结构图表以供参考，见图3-2～图3-8。