传媒集团内部利益分配机制

一、传媒集团内部利益分配机制

传媒集团是一个由职能部门、中心、分公司、全资子公司、控股公司、参股公司、合作单位等组成，以资产为基础、以股份制为契机、以资本为纽带的现代化企业联合体，规模庞大、结构复杂。因此，在这样庞大的产业集团中，要想良性运营就必须做好利益分配，这是企业运转顺畅与否的关键因素。

（一）传媒集团内部利益划分

传媒集团内部利益分配机制的起始点就是对集团内部的利益划分。只有明晰了利益的脉络及走向才能对利益之所在及其权重有所把握，只有对利益进行了全面客观的分析才能找到正确调配的有力依据，因此传媒集团的内部利益划分就成为了利益分配的基础性工作。

传媒集团的内部利益涉及的层面十分复杂，从相对宏观的角度讲，存在董事会与上层经营决策部门的利益划分，上层决策部门与中层机构间的利益划分，同层各组织之间的利益划分，职能部门和子公司的利益划分，总公司与参股控股公司的利益划分等；在相对微观的层面，表现在行政人员与业务人员的利益划分，管理者与普通员工的利益划分，员工之间的利益划分，员工与其他办事部门的利益划分等。集团内部利益的表现与外部利益是不同的，在外部往往更大程度上体现为与其他企业的竞争和获取市场份额从而获取盈利上，而在企业内部则更多地表现在权和利上。

传媒集团的运营机制是在几种大的力量的共同作用下逐渐形成的，包括市场的压力、受众的压力、社会责任的压力、法律的压力、技术的压力和利益的压力等。在各种压力的作用下企业要向着对自己有利的方向行进，因为几种压力的方向可能是不尽相同的，因此，企业为了自身的存在与发展就必须在追求广义的利益最大化的方向上借助某些压力，同时也顶住某些压力。就狭义的企业所追求的经济利益而言，传媒集团在外要通过开发市场和与同行竞争取得经济利益，这是外部压力的体现，在内部存在部门或个人对权力和个体经济利益的追求。传媒集团在这两股经济利益的合力下，如何找到发展的最佳结合点是利益分配要解决的问题。就传媒集团的内部利益划分而言，所着眼的就是狭义的利益范畴，也就是仅停留在企业内部组织与个人对权与钱的追求上，力求实现的是使内部利益与外部利益的统一，使两股力量形成合力，推动企业的发展。

权力总是与责任相对应。即便如此，就一个部门而言往往更向往获得尽可能大的权力，因为对于组织的管理者而言这意味着虚荣心的满足和拥有更大的调配资源的权力，更重要的是获得的权力是即时发生的，就在眼前，而与之相生相伴的责任则要滞后许多，一般是在权力行使之后的效果评估阶段才明显表现出来。人们总有追求既得利益的潜在天性，因此，权力无论是对企业的部门还是管理者来说无疑都具有极大的吸引力。在传媒集团内部，建立于可调配资源的多寡基础上的权力成为了内部利益的重要组成部分，不仅各部门在面对这种权力利益时难以超然处之，进而无法拒绝，部门内部的管理者甚至普通员工都对其难以割舍，权力利益因其责任的滞后性已经成为了企业内部既得利益的重要组成部分，因此在传媒集团进行内部利益划分时，权力是重要的划分对象。

与权力关系非常密切的另一个企业内部利益就是资金，也就是钱。权力所掌控的资源中，作为钱的资金已经构成了可控资源的一部分，但由于资金所具有的及其突出的即时可得（使用方便性）、随处可用（流通广泛性）、核算便利（计算直接性）和生效快速（效力快捷性）等突出的特点使其有着极其特殊的地位以至于独立于权力利益之外而受到特别关照。在传媒集团内部，对于部门而言资金可以充实部门的权力，从某种程度上讲资金已经成为了权力的基础保障，它可以化生为其他的资源来供组织或其管理者使用和调配。对于个人而言，钱作为物质利益的集中体现不仅关乎员工的个人生活和摆脱物质局限的能力，更是绝大多数员工最直接的物质追求和选择行动的最大动力源泉。所以传媒集团在进行内部利益划分的过程中，资金（钱）成为了另一大基础。

在权力与资金这两大基础性利益的作用下，在传媒集团内部也会衍生出其他利益，比如，在我国基于部门需求的“级别利益”或基于个人需求的“地位利益”等。但对于基础性的权力与资金的划分是最为关键和重要的，决定了企业内部的运营机制能否发挥最大效用、能否健康运转。因此，我国的传媒集团在对内部利益进行划分时应当实事求是地、更贴近于组织和员工需求地、客观地看待企业内部的利益，认识到并且更为重要的是正视权力和资金的重要作用，无需隐讳地提及并分析权力与金钱对人们的吸引力，只有这样才能对企业内部的两大利益因素有更为科学的认识并具备了加以有效利用的可能，解决国家、集团（各职能部门、子公司）以及员工和经营团队几者的利益划分问题，将利益对组织和个人的吸引力引导到与企业宏观利益一致的方向上来。

（二）传媒集团利益分配原则

明确了传媒集团的核心利益，下一步要做的就是对内部利益的科学合理分配。分配问题是企业能否正常运转、能否充分调动员工积极性、能否实现可持续发展的中心议题，因此对于利益分配问题应引起传媒集团管理者的高度重视。

传媒集团的利益分配主要涉及的就是利益划分时的基础性因素——权力和钱，在企业内部的权力是组织或管理者可调配资源的实力，而钱对于各层组织而言就是经费或资金，对于员工而言就是薪酬。

各层管理者能力的发挥在很大程度上影响着企业效率。而管理者才能的发挥能否充分与分配给其的权力空间大小有着紧密的关联。究竟应给管理者什么样的权力，取决于治理结构的模式。在企业治理结构中，通常地讲，最重要的是控制权，这种控制权包括两个方面：一是经营决策权（也就是资源配置权）；二是监督决策权（也就是激励与约束权）。现代企业理论所讨论的企业剩余权力，一般就是指这种控制决策权（也叫剩余控制权）和收益权（剩余索取权）。就控制决策权而言，一般地讲，来自于四个方面：其一，财产所有权；其二，管理才能和知识信息基础；其三，传统文化习俗；其四，特定经济体制下来自于政权的超经济强制。在现代市场经济中，决策权最重要的基础是财产所有权和管理才能及知识信息基础。

企业内部权力分配的原则就是按照科学的规律对企业拥有的内部经营管理权进行的合理分割与分派，从而实现企业优化的权责结构。在提及权力分配时，权力集中也是无法回避的话题。企业中的权力应该集中还是分散的问题，“不在于哪些权力应该集中，而在于权力集中和分散的程度如何”。分权是授权的基本形式，如果不授权的话那就是集权制。极端的集权可以想像得出来，是大权独揽于一人身上而无下属的管理层次，因而也就没有组织结构可言了。当然，绝对的分权也是不行的。如果管理者把他的权力全部分配出去了，那么他就不成其为管理者，他的职位也不存在了，因而组织结构也就不存在了。因此可以说，集权和分权像温度的“热和冷”一样，只能是一种程度上的问题。有一位管理学家指出，在下列情况下，其分权的程度必然较高：

一是下层管理阶层所作的决策越多者；二是下层管理阶层所作的决策越重要者，例如，节目中心的主任可以不经过请示就自行批准更多的资金支出，那么这个领域内的分权程度就越高；三是下层决策所包含的功能范围越广者，例如，一家集团公司只允许分公司在业务上进行决策，另一家集团公司则允许分公司除在业务上的决策之外还可以在人事上和财务上有决策权，那么当然是后面的一种情况分权程度较高；四是对决策事项审核越少者，决策审核的程度依次为：不必审核，先斩后奏，先与上级磋商后再作决策，如果下层主管决策时所需要咨询的人越少，分权的程度就越高。

“集中”不仅是指权力的集中，有时也用来形容工作的集中。这是一个布局的问题。从管理的观点出发，“集中”是指权力的保留和分授以及决策权的集中和分配的问题。

虽然分权的意义与集权有密切的关系，但分权更多地包含了权力分配的选择问题，是组织和管理上的一个哲学问题。公司在考虑权力分配问题时，一定要谨慎从事，认真选择。一定要仔细考虑什么样的权力可以分配，什么样的权力应保留在最高管理层。实际上权力分配的问题涉及了管理的全部领域。

由于职权是执行任务的权力，而责任则是完成任务的义务。因此职权和责任必须相称。根据逻辑关系原则可以导出相称的原则：“所承担的责任不能超出或少于所拥有的职权。”例如，公司的总经理指派副总经理为了某些目的去完成采购摄像设备和磁带以及聘雇人员等任务，可是却不授给他权力，那么这位副总经理是很难行使其职责的，必须给予这位副总经理足够的权力、可充分调配的资源，他才能行使其职责。

有的管理者经常要求下属负责，却不授予必要的职权。这当然是不公平的。有时虽然已授予了充分的权力，但对于权力是否运用得当却不加考虑。显然，这属于指挥无方和控制不良的问题，与权责相称原则无关。也有的主管会说，虽然已授予下属权力，却无法硬叫他们负责。例如，发行经理虽有销售节目的权力，但却不能命令他去强迫电视台来购买节目。其实，授权的目的是让发行经理能运用其人力物力去招揽顾客，并不是让他命令受众上门来购买节目。所以，所谓权责相称，在这里是指发行经理拥有足够的权力、尽最大努力去完成销售的责任，以同他的权力相称，也就是要保证他可调配资源的量既要能够保证其完成任务，又不至于浪费。

传媒集团在进行权力分配时要科学地分析各个岗位的工作性质，各层工作系统的任务、作用等做到全面深入地把握，这样才能在权力分配时有的放矢，这个“的”就是责任。通过这项系统的前期工作，就能够保证因权力而可调配的资源大体上和需要完成的工作量相匹配，既不出现供应不足，也不发生资源的铺张浪费。对于传媒集团而言，权力分配是一个非常重要的问题，需要做好前期工作，慎重进行中期工作，及时检讨后续工作，也就是在整个过程中的控制一定要科学有序，这样才能使权力在与责任对应的基础上，发挥出利益分配的功效。

（三）传媒集团内部薪酬管理

管理理念的创新源于管理实践，同时又是管理实践创新的前提。从20世纪90年代以来，一些发达国家从实践中提炼并发展出来的薪酬管理创新理念可谓硕果累累。传统上的薪酬理论只对直接经济报酬，特别是货币工资感兴趣。因而按照古典经济学理论，薪酬是一种劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收益的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者的报酬，是员工保持积极性的最重要的动力源泉，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学相适应，传统企业管理理论将薪酬作为惟一的激励员工的手段。随着企业制度和管理模式的变革，员工的报酬成分发生了实质性的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神报酬也成为争议的焦点。经济性的报酬分为直接的和间接的。直接的经济报酬有工资、佣金、资金；间接的经济报酬是相对于直接的经济报酬以外的报酬。其形式诸如保险、补助、带薪休假等。非经济报偿是指个人对工作本身或者对工作在心理与物质环境上的满足感。

所有的这些酬劳便构成了总的报酬方案。为了保持竞争性，企业必须对那些为达到其主要目标所必需的行为结果支付酬劳。为了确定有效的酬劳，必须考虑员工的特点。人们工作的理由有许多种，而最恰当的一揽子报酬便取决于这些理由。当一个人在竭尽全力为其家庭提供衣、食、住、行时，金钱对他来说，无疑是最重要的奖赏。然而，有些人工作了很长时间，几乎没有报酬，但他却很爱他的工作——这便是非经济性与精神薪资的作用。从很大程度上来说，合理的报酬取决于接受人的理解，通常它不是取得工资的经济报酬。

通过上面的分析可以将薪酬的定义提炼出来，薪酬是企业因使用员工的人力资源而付出的相应代价，它基于员工对组织的贡献并对员工产生效用，是员工的脑力或体力劳动以钱和物的形式获得的补偿。薪酬又分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴、补贴和股权，间接薪酬一般指福利。我国各行各业都面临着改革员工薪酬制度的任务，外资企业也在不断地改进薪酬制度以适应管理本地化的需要。企业为了增加实力，为了不断改进产品与服务的质量，增加企业的竞争能力，就需要对员工的薪酬制度进行不断的调整。事实上，企业每一个危机的解决，每—个管理档次的提升，都往往与薪酬制度的变更密切相关。如何对员工支付报酬是人力资源管理中的一个重要课题。一般而言，对员工薪酬的决定会涉及许多因素，其中包括企业所面临的经济形势、企业的政策、企业所雇用的员工类型等。在传媒集团内部，员工的类型更是复杂，除了普通行政人员外，工作在一线的更多的是编辑、记者、摄像师、导演、演员、制片、工程技术人员等，对他们而言所付出的大多是脑力劳动，其价值计算比较体力劳动而言有更大的困难，因此，更需要做好这方面的工作。

薪酬管理是一项系统工程，在实施薪酬管理的过程中应当完成六个重要步骤，第一是薪酬调查；第二是工作评价（保证内部公平）；第三是调查薪酬管理中存在的问题；第四是确定企业薪酬总额；第五是设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式；第六是形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。

工作评价是薪酬管理的一项重要的基础性工作，在此特别加以说明。常用的工作评价方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1.岗位参照法

岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。具体的步骤如下：

（1）成立岗位评估小组。

（2）评估小组选出几个具有代表性并且容易评估的岗位，对这些岗位用其他办法进行岗位评估。

（3）如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可。

（4）将（2）、（3）选出的岗位定为标准岗位。

（5）评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来。

（6）将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值。

（7）在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整。

（8）最终确定所有岗位的岗位价值。

2.分类法

分类法与岗位参照法有些相像，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可先分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3.排列法

排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤如下：

（1）成立岗位评估小组。

（2）对企业所有岗位进行两两对比。

（3）在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。

（4）所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总。

（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。

4.评分法

评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。具体做法如下：

（1）成立岗位评估小组。

（2）将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来。

（3）对每个条款的价值进行打分。

（4）每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5.因素比较法

因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

（四）传媒集团内部利益动态分配机制

传媒集团的情况与其他企业的性质不尽相同。在人力资源方面，集团内部的一部分员工是比较稳定的，比如职能部门的员工，但大量业务部门的员工具有较大的流动性，这些员工很大程度上都是在合同的约束下短期内为传媒集团的某个子公司服务，合同期满便自然流动到其他企业，如电视剧制作子公司聘请的导演，除了公司固定的一部分导演之外，更多的是根据市场的需求临时聘请导演和演员，摄制工作结束后演职员便流动到其他公司的剧组中。因此人员的流动性，市场的多变性都对传媒集团提出了内部利益动态分配的要求。在权力分配方面，传媒集团的中层或上层管理权力应保持稳定，在具体的业务部门或媒介内容制作部门则应实施动态调配机制，也就是选聘那些德才兼备的专业人士来主持完成专业的生产、制作任务。具体的实施办法就是责任委托制，也就是企业通过合同的方式，在一定的期限内聘请某一领域的专家（比如制作电视剧时聘请一位有实力的制片人），将权力通过委托的方式分配给他（或她），同时明确他（或她）的工作任务，待工作结束后分配的权力自然收回。动态委托制和业务专家法能够最大限度地发挥企业资源的利用效率，灵活实用，为企业的创收提供了保证。

对于企业内部的货币分配，则应当根据工作的要求和员工需要的变化设计全面薪酬动态管理机制。该系统包括整体薪酬项目的所有内容，即直接的经济薪酬（工资）、间接的经济薪酬（福利）和非经济的薪酬（工作及环境），达到物质薪酬与精神薪酬的动态平衡。

物质薪酬的付出是企业成本的重要组成部分，企业为了增加利润，减少资金短缺，就要在这方面进行科学控制。而非经济性薪酬则是精神薪酬，它是提升企业管理水平的重要环节。一个合理的薪资制度的制定，必须配合企业运营状况，根据企业的支付能力，选取符合本企业实际需要的薪酬战略，以便更好地配合企业的长期发展战略。薪酬动态管理机制的建立需要重点考虑以下四个方面：^[1]

第一，形成规范有效的约束和激励机制。企业的标准工资建立在岗位要求和员工技能的基础上，它所体现的是企业的内部公平，同时根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平，这体现的主要是外部公平。薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度要根据物价指数来确定；针对工资刚性，为降低企业的工资支出成本，设计为工资总额与效益挂钩并有一定弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要由企业的增长率、产品销售情况和所占市场份额的增减决定。

第二，引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%～50%。如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金，而如果绩效是由全体员工共同努力的结果，则可用股权及分红的方式让员工共享。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施，由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。

第三，调薪的方式要透明和公开，并根据员工的不同需要调整管理方式。组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。事实上，在前面介绍的研究结果中，在员工的生活质量当中，很重要的内容之一就是人性的管理方式，适当的尊重与关怀，良好的人际关系以及参与的机会等。显然，员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但作用确实很大。据了解，在员工流动过程中，很少是因为报酬原因引起的，而大多是因为糟糕的管理。员工的需要是多层次的，尤其在我国目前劳动力结构复杂化的情况下，要求企业经营者重新考虑现有的管理方式，不要仍以为员工只要提高工资就可以达到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此，企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神薪资，并给予更多的关注，切实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

第四，改变传统单一的模式，实施弹性福利计划。随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足最大多数人的要求。而且展望未来，员工需求将越多元化，传统的福利制度已不能满足需要，人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。同时，由于福利与保险涉及组织中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利保险制度，是企业和全体员工共同关心的问题。在实际工作中，是福利的形态而不是福利的水平产生激励作用，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要，体现全新福利发放形式的弹性福利制较好地解决了这个问题。