的战略调整研究与启示

BBC的战略调整研究与启示

廖　亮

1927年，民营的英国广播公司第一次获得了英国皇家宪章颁发的许可证，改组成为世界第一家国家公共广播公司——英国广播公司（British Broadcasting Corporation，以下简称BBC）。作为世界公共广播电视的鼻祖，BBC为世界广播电视作出了巨大的贡献及表率。其首创的执照费收取制度至今还被一些公共广播机构所沿用；其坚持的公正、深入、独立的报道原则尽管在实施的具体过程中难免磕磕碰碰，但依然在政府和民间都获得了良好的口碑。BBC的报道不仅赢得了普通观众的信任，也赢得了许多重要政治人物的信赖。1936年11月11日，英国历史上那位著名的“不爱江山爱美人”的爱德华八世就是在温莎堡通过BBC广播，向英国民众发表了他的退位声明。至今，爱德华八世使用的那架话筒还保存在BBC的档案馆中。

作为公共广播电视的鼻祖，BBC拥有悠久的传统、丰富的资源和强大的制作实力，也因此获得了广大观众的关注和认可。尤其是在1927年至1954年的近30年间，BBC在立法的保障下独揽英国电视大权。然而，之后英国议会通过了《1954年电视法》，从立法上保证了商业电视的合法地位，从此以后英国的公共电视与商业电视之争就一直没有间断过。近年来，越来越迫在眉睫的数字化进程，更给BBC的发展施加了巨大的压力。

事实上，商业电视的发展和数字化进程的推进所带来的问题在世界电视领域内具有普遍性，面对这些问题各国都在积极应对并作出调整，而在这中间BBC作为一家具有世界影响力的广播电视机构，作为世界公共广播电视的代表，其策略调整对于各国电视来说，具有研究价值和借鉴意义。在BBC的战略调整中，笔者认为有两点值得深思：一是彰显“公共服务”本色；二是积极应对数字时代的挑战。前者帮助BBC从单纯的收视率竞争中摆脱出来，以凸显品牌价值来打造其核心竞争力；后者则将视线引向未来，力图为BBC在数字时代的媒介竞争中奠定受众基础。

一、BBC的经营困境

对于现代电视媒体而言，收视率几乎左右着一切。尽管公共电视不以赢利为目的，收视率的绝对制约力似乎对BBC来说不会那么强烈，但客观来看，商业电视的介入几乎是世界电视发展的必然规律，竞争态势已然形成。自从1954年商业电视打破了BBC的垄断地位后，公共电视与商业电视之争一直没有间断过。有人批评公共电视垄断资源，应当完全被私有化；也有人指责商业电视一味追求收视率，对社会没有作出贡献。争辩双方各执一词，谁也说服不了谁。

尽管大多数英国人认为电视原则上是对大众负责的公共服务设施，但随着市场的发展，商业电视的出现毕竟为观众提供了更多的收视选择。而商业电视的发展和繁荣更使得观众对执照费产生了很大的抵触情绪，这种情况迫使英国政府不得不决定下调BBC电视执照费的增长幅度，但这对于依赖执照费为生的BBC而言就意味着收入的减少。20世纪90年代后，咄咄逼人的商业电视甚至迫使政府提出要求，BBC不得不把价值近2亿美元的1339小时节目交由独立制片公司负责，从而导致其近四分之一的演播室闲置无用。这样的冲击并不仅出现在英国，在世界范围内的公共电视同样遭遇着类似的挑战。所有这些情况都促使原来意义上的公共电视体制在性质上发生了变异。例如德国电视台在“二战”后建台不久就开始吸收广告资金。如今许多公共电视纷纷在有限范围内展开商业运作。BBC自然也不例外。

1994年BBC组建了环球公司，以使商业活动规模化、规范化。此次尝试为两年后英国政府在公共广播电视领域引入市场竞争机制起到了有效的铺垫作用。1996年英国政府重新审核并发放了BBC的皇家特许证书和经营许可证。为了降低BBC对执照费的依赖程度，并更好地利用全球化、数字化带来的新机遇，新许可证第一次明文提出：BBC可以进行“商业服务”，并对“商业服务”的定义、内容、经费来源、运营、会计等方面作了严格的限定。在经营方面，新许可证允许BBC把电视的编播和传输分离，允许将传输设施的资产、权利和债务转让给民营企业，同时对转让所得的用途作了明确的规定。市场的拓宽，经营模式的多元化，使BBC的财政状况得到了改善。但同时社会各界（尤其是商业电视）对于BBC一方面独家垄断高额的执照费收入，一方面又进行商业经营的状况十分不满。为缓和矛盾，同时也为真正实现专款专用，1998年英国政府又颁布《竞争法》，要求BBC的商业活动必须遵循该法要求，并且不能使用执照费的收入，同时严格限定了BBC所获执照费的使用范围，并要求其将执照费的使用情况向社会公众发布。

尽管如此，BBC所面临的商业电视和数字时代的双重挑战依然十分艰巨。2002年，BBC又经历了其发展历史上最严峻的一次危机。2002年BBC《今天》（Today）节目播出了记者吉利根的报道，报道认为布莱尔政府为了发动对伊战争，在伊拉克大规模杀伤性武器报告中给出了错误情报。这一报道直接导致布莱尔政府陷入尴尬的“情报门”事件。随后的凯利自杀事件和赫顿报告使得BBC陷入了八十多年来最大的危机之中。人们借此对BBC由新闻报道、编辑制度、投诉机制以至集团管理等方面进行了严厉的抨击，甚至有人认为BBC应该被私有化。此次事件之后，BBC管理层进行了大调整，并紧接着发生了BBC有史以来的最大规模裁员。尽管事件发生后民意调查显示仍有75%的民众信赖BBC报道的公正性，但由此而引起的一系列震动都迫使BBC加紧其战略部署和调整的脚步。

二、BBC战略调整之一——彰显“公共服务”本色

公共电视属于社会公共财产，一般都是在该国议会通过《广播电视法》或专门《公共电视法》的要求下成立的，“公共电视台由宪章约束自身规范，由政府或议会任命的理事会（董事会）管理，编辑独立，不代表任何党派、政治和赢利团体利益”⁽¹⁾。公共电视的公正、自由和非党派的色彩，是这种体制模式得以推广的最根本原因。

公共电视理论上来说是不以赢利为目的的。在英国，用户购买电视机就被要求交纳一定的电视执照费。执照费的多少由议会通过财政部确定，由相关部门负责征收，征收来以后再分配给BBC作为其公共广播电视的运营费用。而BBC与商业电视的矛盾焦点首先正是集中在执照费的分配上。举例来说：2006年英国政府规定一台黑白电视机的用户一年的执照费为42英镑，彩色电视机的执照费为126.5英镑。然而126.5英镑的费用中包含了英国电视五个基本频道的收看权，即：BBC1台(即第1频道）、BBC2台(即第2频道）、ITV台(即独立电视第3频道）、第4频道和第5频道。如果不另外支付昂贵的有线电视使用费，用户就只能看到这五个频道。问题在于这五个基本频道中作为公共电视的BBC只占了两个，而商业电视则占了三个。也就是说，在观众用执照费获得收看许可的电视频道中有三个商业电视为观众提供了节目内容，却没能在观众为此而付出的资金中分到一杯羹。这正是公共电视与商业电视争论的焦点。

尽管如此，BBC通过执照费获得了高额的固定收入却是一个让商业电视始终耿耿于怀的事实。那么作为国家公共广播机构，BBC在享受高额执照费收取特权时，就必须将这些收入投入到内容生产领域，为社会提供高质量的公共服务。在BBC的理念中，“公共服务”始终是其核心理念，在BBC2006～2007年度报告中就开宗明义地提出“BBC的目标是以精彩、优质的节目和服务丰富广大受众的生活，为他们提供信息、教育和娱乐等全方位的信息和内容服务”。我们看到BBC的科技、自然、文化、艺术以及教育节目等，其数量之多、质量之高是其他欧洲传媒无法望其项背的。BBC著名的Open University是欧洲电视中唯一的“电视大学”，数以百万计的英国人正是看着电视拿到了货真价实的国家大学文凭。2006年1月，BBC将对5～16岁青少年提供数字化课程教育的学习服务系统正式命名为“BBC Jam”并启动。这个在线服务邀请用户进入到一个虚拟的世界里，一起玩游戏、创作故事，它启发孩子们用创意去学习和发展。BBC同时还在2004年开设了它的创新资源服务系统。该系统允许用户在出于非商业用途的前提下，从BBC的网站www.bbc.co.uk上下载BBC的节目片段，并保留在他们的个人电脑里。允许人们使用和共享这些资源，这是BBC为其执照费支付者提供的更多接触BBC节目资源的机会。

当然，高质量的公共服务并不拒绝娱乐。BBC的娱乐节目同样受到了大众的欢迎。我们熟悉的《憨豆先生》就发迹于BBC的搞笑短剧。情节跌宕的肥皂剧是英国人几十年不变的口味，如《伊斯坦德人》从1985年播出至今已经历了二十几个年头。目前火爆澳洲、美国，甚至中国电视屏幕上的明星舞蹈选秀节目，其源头也出自BBC的《邀你共舞》。

诚然如此，但随着商业电视的迅速发展，必然挤压BBC的生存空间。而在这个以收视率作为一尺标杆的现实中，BBC也不得不为赢得观众而绞尽脑汁。面对激烈的商业竞争，我们看到BBC十分清醒地意识到如果陷入单纯的收视率之争中，并不能解决BBC面临的诸多问题，于是2004年底，随着新总裁的上任，BBC作出了战略重心的调整：不再一味与商业电视进行收视率竞争，而是把焦点集中在彰显“公共服务”本色上。毕竟，公共服务才是BBC无人能及的优势，在竞争中要立于不败之地的方法就是找出并发挥“人无我有”的个性。我们看到在BBC的各个平台上定位明确，保证了大众的喜爱同时又兼顾小众群体的需要，并努力尝试各种类型节目的实验性探索。例如：一部由Tiger Aspect公司制作的三集真人秀节目《修道院》2006年5月在BBC2播出后大获成功，收看人数达到平均2500万人次，占观众市场的10%。这部真人秀节目跟踪拍摄了5个男性志愿参与者去位于苏塞克斯的沃斯修道院清修40天的生活。在这40天中，人们试图发现修道院静思冥想的生活方式将带来怎样的心灵启示。节目的成功之处不仅在于对僧俗两界生活的表现，更在于用真人秀的方式探讨人的精神层面问题。BBC的制作者出人意料地将真人秀的拍摄技巧运用到严肃的精神主题上，其呈现内容背后对于现代人浮躁生活的自觉反省令人深思，同时也是对目前席卷全球的真人秀节目中所体现出来的将过度追求满足观众窥视欲当成纪实风格的一种反思。

三、BBC战略调整之二——迎接数字时代的挑战

八十多年的发展历程除了给BBC带来悠久的传统和深厚的资历外，也给BBC带来了人员众多、机构庞大等现实问题，传统在某些时候变成了阻碍。随着数字技术对年轻受众媒介消费习惯的极大改变，BBC面临的问题也越来越多。从20世纪90年代开始，BBC就以“迎接数字时代的挑战”为目标，进行了四次大规模的管理改革和机构重组。在应对数字化进程时，由模拟到数字技术的转换已经是不以个人意志为转移的事实了，实现全面数字化仅仅是时间问题。搭建数字化播出平台是从技术应对出发的具体措施，而真正的竞争力还是在于内容质量及对数字时代受众媒介消费习惯的细心体察。BBC认为只有扩大在杂志、戏剧、喜剧、音乐、学习、儿童电视和广播领域的数字化投入才有出路。因为只有取得大量年轻受众的认可，才是一个媒介生命力是否能够得以延续的表征。

进入新千年后，BBC正面临着数字频道迅速增长的激烈竞争。随着数字技术的广泛使用，BBC扩展出了BBC4、Cbeebies、CBBC和BBC3这些数字频道。仔细研究，我们发现，在BBC传统的第一频道、第二频道减少的观众数量和新开设的数字频道第三频道、第四频道所增加的观众数量之间，还存在着一个较大的差额。这个差额揭示了一个事实，那就是：在这个从模拟向数字逐步转化的时代，人们（尤其是年轻人）在转换和适应的过程中，开始显示出媒介选择习惯的变化。过去人们可能习惯了与电视为伴，而现在越来越多的人开始选择网络或其他各种形式的媒介。因此，对于BBC来说，赢回年轻受众的青睐是至关重要的。

为了吸引年轻观众，BBC做了许多创新性的尝试。例如，BBC3将其新推出的系列喜剧《强有力的布什》（The Mighty Boosh）的首播放到BBC的网站上，而不是在传统的电视频道上，通过这种方式来实现其产品的跨媒介延伸。此外，其成功的直播节目《快闪－歌剧》尝试用都市年轻一族另类的“快闪行动”方式将歌剧带到公共场所。BBC3的这种尝试在引起人们的惊讶之后，迅速获得了公众的认可。现在这个模式已经在BBC3被固定下来，定期地制作类似节目。

2001年温布尔顿网球公开赛是BBC首个完全使用互动形式播出的节目，节目允许观众自己决定看哪些球赛以及在什么时候看等。当时这项服务获得了人们的普遍欢迎，并作为互动电视服务的成功经验被广泛传播。在吸取了温布尔顿网球公开赛和雅典奥运会互动电视制作方面的成功经验后，BBC不断努力完善增强型互动电视服务的内容。此外，还有一个被称为是“大家一起玩”的互动形式非常受欢迎。这种形式允许用户参加个人化的测试或者通过互动电视与演播室里的竞争者进行对抗游戏，通过这种形式也为电视节目演播室突破了一定的空间限制。

此外，为了鼓励受众的创造性，BBCi还专门搭建了一个受众自己的网络故事平台——《你们的故事》（Your Stories）。在这个平台上，每天会发表4～5个个人故事，每个故事在网页上有一个标题行的链接。而在2006～2007一年中，BBCi的互动电视用户就增长了30%多，它提供的手机内容服务的接入率在全英国也名列前茅。

四、BBC战略重心调整的启示

BBC的这两项战略重心调整的目的十分明确，前者试图帮助BBC从单纯的收视率竞争中摆脱出来，以凸显品牌价值来打造其核心竞争力；后者则将视线引向未来，力图为BBC在数字时代的媒介竞争中奠定受众基础。由于商业竞争和数字化挑战是各国电视共同面对的问题，因此对于BBC战略调整的研究实际上对我们自身也具有借鉴价值和启示意义。

（一）在竞争中找到自己的“蓝海”

在一位英国学者撰写的《收视率大战谁为王》⁽²⁾一文中，详细描述了2004年英国电视的收视情况。其中所提供的当年第一季度英国收视率最高的50个节目排序名单中，独立电视网（以下简称ITV）第一频道与BBC第一频道从数量上来说平分秋色。但仔细研究发现，在收视率前十名节目中ITV占了8个，而BBC节目的名次是一个第三，一个第九，远远落在了ITV之后。这是否就说明BBC在与商业电视的竞争中失利了呢？可能结论并不能如此简单地给出。因为收视率只能说明特定节目的受欢迎程度，而在BBC2005～2006年度报告中给出的下面这组数据，则让我们看到了公共电视与商业电视竞争的另一面。

上面两张图表分别列出了英国四大电视网：BBC⁽³⁾、ITV⁽⁴⁾、Channel 4⁽⁵⁾、SKY⁽⁶⁾在所有收视家庭中2004～2005年度⁽⁷⁾和2005～2006年度⁽⁸⁾的15分钟周平均到达率⁽⁹⁾以及市场份额百分比。我们发现在收视率排行榜上经常居于前列的ITV，在观众市场份额和15分钟周平均到达率上却并不处于领先地位。事实上，收视率显示了观众对特定节目的关注程度，而15分钟到达率则显示了观众的持续关注度。商业电视的激烈竞争确实会推动某些节目的收视热潮，但BBC之所以放弃与商业电视进行单纯的收视率竞争，则是避免了某几个节目单打独斗的竞争局面，转而“以面击点”，希望用提高人们对媒介的整体接触频次（关注程度）来应对与商业电视的竞争。这样的竞争思路和策略确实值得国内电视借鉴。中国电视极容易形成“一窝蜂”的现象：“超级女声”火了，各大电视台就竞相制作同类节目，以至于人们把2006年称为中国电视的“PK年”。但大量同类节目的同时上马，势必将同类产品的竞争引向白热化，不仅造成了资源的严重浪费，也会使得观众对某种节目类型迅速产生“审美疲劳”，实际上是在无形中缩短了节目的生命周期。现代社会竞争是必然的，而有序的竞争和有效的战略调整则能为竞争双方找到一片自己的“蓝海”。

（二）受众信息消费习惯将影响电视理念

尽管我们现在依然可以说：电视是目前影响力最大的大众传播媒介，尤其当出现重大的历史事件时，电视依然是人们目前的首选。但不可否认的是，作为当代社会的电视从业人员，我们在说这句话的时候，却无法忽视新的传播媒介所带来的压力。随着现代科技的飞速发展，随着网络等新媒介的出现并迅速普及，受众，尤其是年轻受众的信息消费方式正发生着日新月异的变化。据《北京青年报》的报道：2005年从大年三十到初七，“中国移动通信”手机短信发送量达到84亿条，比上年增长7.7%左右。“中国联通”的手机短信发送量达到26亿条，增长30%。2005年全国手机短信发送量达到110亿条，市场收入11亿元。⁽¹⁰⁾目前，中学生手机消费在移动通信总营业额中所占比例之高，也说明他们更容易接受这种信息传递方式。尽管人类媒介发展的历史总是“越来越多”的历史，但这同时也意味着竞争会越来越激烈。为了在不断改变的环境中生存，一切形式的传播媒介以及传媒企业都被迫去适应和进化；否则，就将逐渐淡出历史的舞台。电视，也不例外。在经历了不到一个世纪的辉煌之后，当代世界电视正面临着媒介生存的适应和进化期。而这一时期的进化具体表征则是：电视是否能够迅速调整并适应当代世界人们的信息消费方式。

在BBC的实际经验中，我们看到其对年轻受众十分重视，因为年轻受众的信息消费方式的改变将直接影响到观众对电视节目的要求，也深刻作用于电视节目从理念到操作的各个环节。BBC一方面力图将年轻受众的新的信息消费方式融入具体的节目创意和制作中去，另一方面则十分注重多种媒体之间的联动效应，尤其是传统媒体与新媒体之间的互补和丰富。尽管这些方式目前仍然只是一种可能性的尝试，但这些尝试的新思路和新观念则值得我们深思和借鉴。

【注释】

(1)冯广超、冯应谦：《世界公共电视的生存及其争议》，《中国传媒报告》2005年第1期，第63页。

(2)〔英〕菲利普·里维尔：《收视率大战谁为王》，《世界广播电视参考》2004年第9期，陈月影编译。

(3)BBC电视网包括：BBC1、BBC2、BBC3、BBC4、CBBC、CBeebiess、BBC News 24、BBC Parliamengt。

(4)ITV电视网包括：ITV1、ITV2、ITV3、ITV4、CITV。

(5)Channel 4电视网包括：Channel 4、E4、More 4、five。

(6)SKY电视网包括：SKY-1、SKY News、Discovery、Nickelodeon、Nick Jr.、UK Gold、UKTV。

(7)2004～2005年度英国4岁以上观众数为5540万。

(8)2005～2006年度英国4岁以上观众数为5580万。

(9)以不少于15分钟的收视行为作为一次有效到达，平均每周至少收看过一次该频道节目的不重复观众人数占观众总数的百分比。

(10)数据来源：http://telecom.chinabyte.com/71/1912571.shtml.