中国广电集团发展模式新探

中国广电集团发展模式新探——以上海文广新闻传媒集团改革为例的模式分析

孟　建　　刘成付

资源整合:提升广电集团的文化产业竞争力

近年来,我国广电业正从“跑马圈地”的急速扩张阶段过渡到市场成熟和整合阶段。一方面,中国传媒改革的深入和市场化程度的提高为广电业提供了前所未有的发展机遇,另一方面,广电行业也面临着比以往任何时候都更为激烈的竞争,主要表现在三个方面:一是中国加入WTO后来自境外广电传媒的竞争压力增加,和国外传媒巨头相比,我国广电业的实力相对弱小,难免有很强的危机意识,做大做强几乎成了学界和业界的共识。然而做大容易做强难,如何从粗放经营过渡到集约经营、从单纯量的扩张过渡到质的转变,从“物理反应”过渡到“化学反应”,仍然是大多数广电集团亟须解决的问题。二是国内广电业从相对垄断阶段向全面竞争阶段过渡,从区域性有限竞争向全国范围内的竞争过渡。随着各省纷纷推出自己的卫星电视,形成了央视、卫视、地方电视互竞的局面。三是随着频道专业化的深入发展,数字电视、付费电视的兴起,竞争从以台为基础的模式过渡到以频道、频率为基础的模式,从而使广电业的竞争向专业化、纵深化方向发展。

新的竞争环境表明了资源整合的必要性。要在近乎残酷的竞争格局中脱颖而出,就必须具备自身的核心竞争力。所谓核心竞争力,一般来说,就是企业独有的能给企业带来竞争优势和经济效益,在竞争中起决定作用的能力,是决定企业竞争胜负的最重要的力量。广电集团的核心竞争力就是使广电集团在经营和发展过程中胜过竞争对手的核心能力和资源的有机总和。^[1]资源整合的能力已经成为现代企业发展的最重要的核心能力之一。一些广电集团大而不强的一个重要原因就是资源得不到有效整合,形不成合力和新的经济增长点。在原有的广电竞争格局下,广电资源具有很大程度的垄断性,央视自不必说,就是各省、地台在自己的地盘内似乎也可以高枕无忧,因此,广电资源没有被充分利用和有效开发。随着竞争格局的变化,广电资源的垄断性逐步降低,全方位的竞争要求充分挖掘和最大限度地利用广电资源,提升广电集团的文化产业竞争力。一方面,内部资源需要整合,促成化学反应;另一方面,从相对垄断到全面竞争,从地域性竞争到全国乃至全球范围的竞争,任何一个广电集团都必须认识到自身的资源是有限的,因此迫切需要对外部的各种资源进行整合。

机制创新与品牌统摄:资源整合的必由之途

广电集团进行资源整合要解决两个问题。首先,要把有限的资源整合为一种新的竞争力量,并最终以某种形式表现出来;其次,要有资源整合顺利进行的途径和保障机制。文广集团注重资源整合,大手笔频出,在短短的几年间,从名不见经传的地方广电企业一跃成为我国仅次于央视的以广电为主的传媒集团,成了中国广电媒体市场资源整合的领先者,给我们以诸多启示。而最重要的启示就是:机制创新与品牌统摄是资源整合的必由之途。

一、机制创新是资源整合的有力保障

资源整合并非头脑发热的结果,也不是一朝一夕的事,资源整合能否顺利进行,其最终效果如何,归根结底需要一系列机制加以保证。所以,机制创新是资源整合成功与否的关键。纵观文广集团成立之前上海文广系统的六次改革,基本上都可以看做是通过机制创新对原有资源进行某种重新整合。^[2]文广集团要实现两个重大的战略转变:第一,实现从为播出而制作节目逐步转向为市场制作节目。第二,实现从一个地方广播电视播出机构逐步转变为一个面向全国,乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商,关键在于体制变革与机制创新。文广集团的机制创新,最突出、最重要的就在于采取了公司化运作,通过公司化运作实施内、外部资源的整合,达到不但“人为”做大,而且“自然”做强的效果。文广集团首先打破台与台之间的分隔,统一资源和人力,大刀阔斧地对原来各电视台、广播电台进行了重新定位、组合、包装,实行频道和频率专业化,每一个频率和频道最终都实现公司化运作。目前文广集团通过整合,形成了13个频道和12个频率的格局,包括新闻综合、新闻时尚等综合频道和第一财经、体育频道、娱乐时尚等专业性频道,以及上广新闻、上广交通、都市792等知名频率,在节目内容的生产和播出规模上,居全国地方广播电视首位。公司化运作要求注重成本、注重效益,注重预算,注重论证,注重市场与品牌效益。“将每一个节目,都当成一个产品来做。”同时,在财务方面也要求实行公司化核算,对全频道和所有栏目实行“全成本核算”,人员、设备、办公场所等全部打入成本,节目管理则进行成本控制,考虑投入和产出,以有效降低制作成本,提高节目的播出利润。在人力资源方面,实行以公司为核心的用人机制,文广集团不再负责被裁人员的善后事宜。^[3]实行公司化运作后,整个集团的管理模式和结构也相应实现了变革:在横向方面建立一个集团管控平台,平台集成财务总监、技术营运总监、法务总监等各种各样专业性的服务支撑系统。在纵向方面,把集团内部很多相关性的内容进行有效整合,逐步变成一个个独立运行的事业部,使这些事业部能够直接地面对市场。比如,把财经类的资源整合成为第一财经事业部,把生活时尚类的资源整合到生活时尚事业部,类似的还可以形成娱乐事业部、音乐事业部、动画事业部、影视剧事业部、体育事业部,等等。组织结构的变化和运营机制创新使资源整合得以顺利实施,并保证了整合的稳定性和长期效果。

二、品牌是资源整合的导向器

资源整合方向何在?整合效果的判断标准是什么?文广集团给我们的答案是:要看资源整合是否有利于形成合力,有利于形成企业强大的品牌。品牌是企业最重要的资产,是连接企业的有形资产和无形资产最重要的环节。通过统一品牌来整合资源,实际上就是使企业有形资产向无形资产转化,实现有形资产的转化增值过程。广电企业的核心资源和资产不是广电设备,而是品牌,品牌意味着质量、影响力,品牌才具有独特性和唯一性。在某种意义上说,打造广电企业的核心竞争力,也就是打造一个广电品牌,通过品牌统摄各种资源,形成合力,将资源优势发挥到最大,从而在竞争中凸显优势,立于不败之地。

文广集团的定位是要将集团打造成一个面向全国,乃至海外华语世界的内容提供商和内容发行商,所以必然要求以品牌取代地方色彩浓郁的电台、电视台名称,运用统一品牌来整合多种资源,实施资源重组,最终在市场上确立自己的优势地位。文广集团的实施步骤大致是:第一步,名称去地域化。东方卫视的前身是上海卫视;“第一财经”是剥离原上海电视台财经频道和上海东方广播电台财经频道,以公司的名义组建而成的。东方卫视和“第一财经”品牌一经成型,便成了文广集团实施全国战略的先头部队和主力军。第二步,通过建立品牌,整合内部资源。以“第一财经”为例,它囊括了集团内部电视频道、广播频率、报纸甚至网络等在内的多种资讯平台,实现了跨媒体财经信息的有效整合。其效应是多方面的,首先是人力资源的节省利用,其次是有利于媒体信息内容的整合,再次是统一品牌有利于不同媒体形式形成合力,进行市场推广。最终,“第一财经”形成了1+1+1＆gt;3的复合效果。第三步,通过统一品牌开发品牌延伸业务,并进一步整合外部资源。还是以“第一财经”为例,按文广集团总裁黎瑞刚的设想,“第一财经”将会逐步沿着广播电视、报业、杂志、网站、通讯业、出版这些业务进行发展,同时还将进入专业咨询领域,对财经资讯内容进行深度加工和研究,推出财经咨询产品、财经公关产品等。与此同时,通过品牌运作,与相关领域和行业合作,充分利用业外资源,推出新产品和新服务,形成新的经济增长点。^[4]

三、资源整合必须在广电宏观规制的框架内进行,在适当的时机

实现边缘突破

与平面媒介相比,广电业的政治影响力和经济影响力无疑都更为强大,这决定了广电业必然有着特殊的宏观规制环境。一方面,广电集团的资源整合必须在宏观规制的框架内进行,才能保证广电业的正确导向;另一方面,又要求广电企业必须在局部机制上有所创新,在适当的时机形成创造性的边缘突破,只有这样,才能保证广电业与时俱进的活力。比如对于体育类、娱乐类、资讯类、影视类的节目,广电总局的精神是支持制播分离的。文广集团则更进一步,在产业大视野上来看待制播关系对于集团的战略意义,提出要实现从“为播出而制作节目到为市场而制作节目”的根本性转变。又比如,2004年11月3日,上海文广集团与维亚康姆公司旗下的尼克儿童频道合资成立儿童节目制作公司,比《中外合资、合作广播电视节目制作经营企业管理暂行规定》(第44号令)规定的日期(11月28日)提前了25天。实际上,此前文广集团就一直和维亚康姆紧锣密鼓地商谈合作事宜。在某种意义上也可以说,44号令是广电业的实践所催生的,文广与维亚康姆的合作,既是在总局的规制范围之内,又是对规制的某种突破。

资源整合的运作模式、误区与可能的陷阱

通过上述分析,我们可以看到文广集团资源整合的模式,即在广电宏观规制框架内,通过机制创新和品牌统摄,对内外部资源实施有效整合。图示如下:

广电资源整合模式

注:实线表示强联结和强作用,虚线表示弱联结和弱作用。

由于中国广电集团具有大体相似的组建历程,面临大体相同的竞争环境,因此文广集团的资源整合模式对它们应该具有积极的借鉴意义。在具体操作中,对内部资源的整合主要表现为资产重组、结构调整;对外部资源则根据资源的不同性质,分别采取不同的整合方式。但无论哪种方式,都要求通过品牌联结,与内部资源实现有机对接。外部资源一般可分为互补性资源、竞争性资源和垄断性资源三种。对于互补性资源,文广集团主要采取合资和合作方式,比如集团与环球唱片公司合作组建上腾娱乐有限公司;与CNBC合作,通过CNBC的全球收视网络,用英语向全球观众播出中国的财经信息;与维亚康姆合作,成立电视制作公司,专门制作教育和儿童电视节目;与上海移动联合打造手机电视等;对于竞争性资源主要通过协商和谈判的方式获得;对垄断性、稀缺性资源,则主要通过版权购买等方式取得,比如文广集团以1.8亿元天价买断了中超三年的转播权,从而打破了央视在大型体育赛事上的转播权垄断。此外,集团还通过品牌影响力,建构开放性平台,将外部资源吸引到自身体系中来,比如与周边城市台建立区域协作网,实施长三角新闻联动等。^[5]

诚然,资源整合是广电集团化运作的关键。但我们也要认识到资源整合并不是万能的,它只是在广电媒体大的生态环境和总体规制中进行的某种创造性调适,因此,不可能指望资源整合能够解决所有的问题。资源整合的过程中也存在一些误区和陷阱。真正有效的资源整合应该是市场导向为主的行为,资源整合过程中不应该出现过多的行政干预力量。再次,资源整合不能被看做是一个一劳永逸的结果,而应被看做是一个不断整合、不断提升企业竞争力的过程。最后,必须避免的是,外部资源和内部资源的结合不够充分,或者缺少统摄性,其结果是做成“夹生饭”,或者形成散乱无力的多元化局面,使集团承担不必要的风险。

〔孟建:复旦大学新闻学院副院长、教授;

刘成付:复旦大学新闻学院博士生〕

【注释】

[1]樊士德、张春华:《对我国广播电视集团核心竞争力的思考》,《声屏世界》,2004年第11期,第34页。

[2]文广集团成立之前,上海文广系统发生的六次大的改革为:1979年初,在全国率先恢复和播出广告,首次拥有预算外收入;1987年,在上海人民广播电台和上海电视台内部,设立台中台,形成内部竞争态势,提高运行效益;1992年底至1993年初,新建东方广播电台、东方电视台、有线电视台,进一步强化竞争体制;1995年8月,组建上海广播电影电视局,打破广播电视和电影之间行业壁垒;2000年4月,组建上海文化广播电影电视管理局,实现文广合流;2001年4月,实现政事、政企分开,管办分离,上海文化广播影视集团成立。见http://www.opg.cn/mtbd_maind.php?id=224。

[3]孟建、裴增雨:《东方卫视:打造上海软力量——上海卫视改版刍议》,《新闻记者》,2004年第2期,第27页。

[4]关于“第一财经”的分析,部分内容参见搜狐网http://business.sohu.com/20041014/n222494444.shtml。

[5]参见孟建、裴增雨:《崛起:在多维视野的整合中获得——对“东方卫视现象”的若干观察》,《现代传播》,2004年第5期,第100页。