拯救世界之窗

6.8　拯救世界之窗

长沙世界之窗是一个复制型的项目,理论上应能取得与深圳世界之窗同样的成功。但是1997年10月1日长沙世界之窗建成开园之后,一切照搬深圳世界之窗,却就是没能搬来那边的成功。项目连年发生巨额亏损,到2002年,5年累计亏损高达4000万。一手操作了这个项目的魏文彬,再次陷入非议的旋涡。

亏损发生的原因是多方面的。其一,长沙作为旅游城市的地缘优势毕竟不同于举世瞩目的特区城市深圳；其二,主题公园在全国风行一阵之后出现了退潮的趋势；其三,深圳董事会在长沙完全复制深圳世界之窗的经营管理模式,存在水土不服的问题,5年换了5任总经理,项目运转始终不畅,管理成本居高不下。

2002年,长沙世界之窗终于走到生死存亡的边缘。深圳董事会对长沙世界之窗失去了信心,提出用世界之窗1/3的地皮来开发房地产,这意味着世界之窗主题公园将从马栏山上逐渐消失。

魏文彬断然拒绝这一提议。他坚定地认为,长沙世界之窗是他梦想中的影视文化产业园区中一个不可多得也不可或缺的项目。他也坚定不移地相信,以湖南广电中心、世界之窗、海底世界和会展中心为核心的影视文化产业园区建成之后,文化旅游产业是大有前景的。但是,按照当时组建股份公司的三方协议,香港中旅集团和深圳华侨城集团投资3亿元人民币,共同占有51%的股份,湖南广电以地作价,占49%的股份。也就是说,湖南广电不是世界之窗项目的控股方,如果另外两方香港中旅和深圳华侨城达成一致,在董事会上以多数票通过房地产开发的决议,魏文彬将只能望园兴叹。而另外两方本是一家,达成一致根本不是问题。

魏文彬当初争取世界之窗这个项目的意愿有多强烈,这时候挽救世界之窗的心意就有多坚决。在他的迫切要求和强力干预之下,一个“托管”方案迅速出笼。

长沙世界之窗原本由香港深圳方面全权经营,湖南广电无权干涉,“托管”的意思就是湖南方面请求得到对方的委托来对项目进行管理,以寻求项目的起死回生。这一要求的潜台词是:你管不好,让我试试。我也管不好,那就悉听尊便。

魏老板把“托管”的重任交给了湖南经济电视台。曾在第一轮魏氏改革中发挥重要作用的湖南经视,像一枚棋子再次被魏文彬拈起。他坚信媒体文化产业和旅游文化产业可以找到结合点,实现一加一大于二的效应。

并非所有的人都像魏老板这么乐观。湖南经视接连派出两批人马就世界之窗项目展开专题调研,得出的结论都是不宜接管。一个连续亏损5年的巨大黑洞,谁敢一头栽进去呢？

几经折腾,时任经济电视台台长的吕焕斌出于对魏老板要保住世界之窗这张文化名片的战略思维的深切理解,明知于小集体并无大利益,仍然接下了世界之窗这个烫手的山芋。他将此举比喻为弟弟替哥哥带孩子,小家替大家分忧。

“哥哥养了个孩子,带不活了,觉得弟弟可能有办法带活,于是委托弟弟来带。弟弟为什么要吃苦受累替哥哥带孩子呢？毕竟是一家人嘛。但是带归带,丑话说在前头,带好了,哥哥要给我‘保姆费’,带不好,你也不能赖我。”

经过数轮艰苦的谈判,控股方终于同意了湖南这边提出的托管方案。从2003年7 月1日开始,湖南经济电视台正式接管长沙世界之窗。根据双方签订的《长沙世界之窗委托管理合同》,湖南经济电视台享有完全的经营权并每年收取一定数额的管理费用。控股方出于在极低期望中升起的一线希望,主动提出,如果3年之内实现持平,除正常给付托管费之外,还将额外奖励湖南经视300万。

事实很快证明,魏文彬为世界之窗找了一个好保姆。托管第一年度,2003年7月至2004年7月,入园人数71.4万人次,较2002年增长34%,营业收入4305万元,较2002年增长15%,实现利润26万元；2004年全年入园人数69万人次,营业收入4422万元,较2003年同期相比增长46%,全年实现赢利226万元。也就是说,湖南经视仅用两年时间就实现了收支平衡的目标。