血拼的理由

14.4　血拼的理由

到2001年秋天《环球企业家》杂志的调查记者将视线投向湖南广电的时候,湖南电视经过数年快速扩张,形成了如下结构。

2001年湖南省级电视频道一览表

不难看出,魏文彬等人试图按照频道专业化的思路组建一个电视军团,试图通过市场细分和深度开掘频道资源的方式来解决地方广电媒体发展空间不足的问题。同样不难看出的是,这是一个不够清晰、不够彻底的专业化思路。除了文体频道、影视频道和体育频道的名称具有较明显的内容专业化的特征,经视、生活和都市究竟是以内容的细分为目标还是以受众的细分为目标,指向模糊。

事实上,经视早已成为一个毋庸置疑的综合频道,生活和都市虽以专业化频道的名义创办,但却都办成了以追求最广泛的人群覆盖为目标的综合性大众化频道。每个频道的主打节目板块都是新闻、综艺娱乐节目和电视剧,其次才是与其频道名称挂钩的特色栏目,而即使是后者,也都具有相当强的“普适性”,完全可以在各台置换播出。这就意味着电视湘军实际上拥有4个综合频道与3个准专业化频道,而3个准专业化频道的节目内容也与4个综合频道有相当严重的重叠与冲突,譬如电视剧,就是所有频道的主打产品。

《虚火的电视湘军》一文称电视湘军的这一状况为“挂专业频道羊头,卖综合频道狗肉”。形成这一状况的根本原因,在于世纪之交的中国受经济文化发展水平的限制,深度专业化频道的受众市场尚未成熟,电视传播还只能停留在以追求最大多数受众为目标的大众化时代,否则就是亏本赚吆喝的买卖,甚至连声吆喝也赚不到。杨澜的阳光卫

①1995年12月18日试播出。

视仿效美国的历史频道走文献纪录片的“高端路线”,但迄今为止尚未赢利,就是一个例证。在这个大背景之下,电视湘军面临的小环境是:一、湖南是个经济并不十分发达的省份,广告资源的丰厚程度远不如上海北京及东南沿海地区。二、一个省会城市集中了7个省级频道,其中只有1个面向全国的卫星频道,另外还有多个长沙市广电的频道。三、频道创收机制的存在。

频道创收机制非常关键。每个频道都是一个独立核算单位,都与局里签有创收协议,完成创收任务按比例分成。这是魏文彬开放搞活的一个法宝,极大地调动了频道经营的积极性,因为拼杀的成绩将与本频道的利益息息相关。但是问题在于,你既然交给他们任务,同时就得赋予他们完成任务的手段与权力,换言之,即自主经营管理的权力。为了争取最大多数的受众,争取最高的收视率从而争取收益的最大化,每一个频道都会使出浑身解数,“血拼”是以不可避免。