电视台经营面对多重压力

二、电视台经营面对多重压力

（一）局台矛盾

1.行政力量与市场力量的冲突博弈

电视台承担着党和政府的宣传任务，作为独立的事业单位，同广电局形成了一一对应的关系，同时也形成了“局台矛盾”。这种复杂的关系表现为电视台是属地广电管理部门重要的管理对象，一方面，广电管理部门会积极支持电视台的发展，另一方面，事业体制的管理方式造成了广电管理部门积极介入电视台管理，产生了很多矛盾。

这些矛盾的集中体现就是“管办不分”。从产业角度考虑，各地广播电影电视局是行业行政管理机构，应该是产业和市场的“监管者”。各地电视台、广播电台、网络公司是市场行为主体，是“监管对象”。但长期以来，我国广电业局台之间并不是简单的“监管与被监管”的市场关系，更是“领导与被领导”的行政关系，各级政府和各级广播电影电视局对台、网拥有人事任免权甚至财政管理权。这种上下级的行政关系，往往导致广播电影电视局权力过大，既有监管权又有经营权，既是管理者又是经营者。而电视台、广播电台、网络公司则成为具有行政隶属关系的事业单位，接受各级政府和广播电影电视局的双重领导。对于台、网而言，“产业属性”、“市场属性”只是第二属性，“事业属性”、“行政属性”才是第一属性。当市场与行政两者利益冲突时，强有力的行政体制往往迫使台、网服从行政领导，牺牲市场利益。

2.频道经营公司化探索

近几年来，电视台频道快速增长，广电系统进行频道专业化探索，电视台进行频道体制机制改革等诸多因素，共同推动了电视台频道公司化发展。

南京电视台是电视体制改革试点台，2003年，南京广播影视业集团宣布，对其下属的文体、生活、信息频道进行全面改革，实行频道经营公司化，分别与南京本地一家软件服务上市公司、医药流通上市公司和深圳金棕榈影视有限公司在经营上开展合作，从而确立了全新的商业运营模式。其后光线传播、欢乐传媒等节目制作公司也纷纷与南京电视台文体频道开展合作。改革后，南京电视台节目内容的质、量都得到了明显的提高，受到观众的好评。

在数字电视发展过程中，各类付费频道已经积极采取了频道公司的方式。对于数字电视付费频道，广电管理部门推出了积极支持的政策，大量的社会节目制作公司纷纷进入数字电视领域。采取公司化经营方式的数字电视付费频道，例如四海钓鱼、亲亲宝贝等已经批准的付费频道都是采用公司化经营方式。

国内的电视频道，已经从最初的节目竞争、栏目竞争逐步过渡频道竞争阶段。目前，随着频道的专业化和制播分离，建立以频道为单位的频道制管理机制已经是我国电视传媒业发展的趋势。由于目前我国电视台还属于事业单位，实行事业单位管理机制，因此作为电视台基本单位的电视频道也是事业体制。电视的产业化经营可在频道的经营上寻找突破口，实行体制改革，导入市场机制，实现频道经营的公司化。

目前来看，中央电视台西部频道和旅游卫视采用了公司化经营方式，南京电视台部分采用了频道公司化经营方式，其他一些电视台也采用了公司制或者合作的方式。

第一，频道公司化是一种探索。在事业体制的管理方式中，频道需要探索一种更为有效的发展机制，调动现有节目制作人员的积极性，建立与市场经营接轨的机制和模式。

第二，频道公司化可以更加广泛地吸收社会资源，推动经营者进入市场，能够形成更加广泛的市场化管理，能够吸引更加多元化的资金。

第三，对于区域市场而言，频道公司化存在一定的竞争问题。随着电视频道的增多，电视台需要花更多的精力兼顾每个频道，原先同一个区域一家经营广告就变成了两家或者多家竞争，竞争有序就会促进发展，竞争无序就会影响发展。

第四，在频道资源处于垄断的市场中，“经营频道”一直是影视制作公司迫切需要解决的问题。因此，在目前多频道经营的情况下，电视台可以探索频道的“分散经营”。即播出权归电视台所有，将使用权、经营自主权下放到部分频道。频道内部设有自己的节目部门和广告部门等，在服从台里宏观调控的基础上，进行公司化的改革。

频道公司化是在特定条件下进行的尝试，具体操作实施需要一定的条件，操作过程是一步步进行的。需要在所有权和经营权分离的过程中，探索出一条有效控制和自主发展的模式。

把主流频道和非主流频道分开，或者按照一级、二级频道进行划分，部分频道进行公司化。

从出版行业来看，出版权可以公司化，特别是经营可以公司化，《金融时报》已经进行了尝试。从电视台来看，旅游频道已经进行了公司化尝试，主要体现在使用权和经营权分离。

根据问卷调查显示，多数电视台认为要推动广播影视产业繁荣和广播影视事业转型，相关产业政策应该允许部分电视频道公司化（见表3—2）。

表3—2　我国电视业管理政策问题态度调查

（单位：%）

资料来源：《中央电视台广告经营体制创新研究》。

2003年，广电总局出台了《关于促进广播影视产业发展的意见》，明确提出了制播分离和电视产业化的概念，鼓励电视台将可经营的部分拿出来经营，包括与社会资本组建合资公司。但是公司化经营并不是指所有的电视频道，对具有教育宣传意义的频道，根据问卷调查显示，多数电视台还是认为应该保持事业体制，由国家拨专款维持运营（见表3—3）。

表3—3　电视台对有宣传教育意义但经营状况不好的频道的处理意见

（单位：%）

资料来源：《中国广播影视产业基本问题及对策研究》。

（二）台台竞争

电视台承担着节目覆盖的任务，同时也就形成了竞争的压力。根据广电管理政策，各级电视台都承担着相应的节目覆盖任务。节目覆盖进而导致了广告经营的覆盖，也就是广告受众市场的覆盖。在这样的经营压力下，各个电视台的覆盖就成为一个矛盾。在广播影视产业还处于无线的阶段，这种市场覆盖的矛盾并不突出，但是随着上星频道的出现，这种矛盾日益突出。

具体来看，在三级办电视的大格局下，中央台、省级台、城市台三级电视台交叉混合覆盖。这样的覆盖结构，直接决定了我国各级电视台的竞争在三个层面展开：第一层是全国收视市场，第二层是区域收视市场，第三层是本地收视市场。第一层的竞争主要在中央电视台各频道和各省级卫视频道之间展开，其中中央电视台覆盖优势明显；第二层竞争主要是全国性电视频道和各省级电视频道之间的竞争。第三层竞争的主体最多，本地城市台同全省覆盖的省级电视频道、本地落地的各卫视频道、中央电视台各频道展开竞争。

（三）网台矛盾

电视台对于传输手段的依赖，造成了电视台的传输压力，形成了“网台矛盾”。电视台覆盖问题，导致了电视台和网络之间关系的变化。电视信号的传输，主要包括干线网络和地区分配网。传统的无线网络传输和有线电视网络传输，基本上是无偿传输。随着上星频道的增加，各地分配网承担着更加繁重的传输任务，有线网络带宽资源出现短缺，就出现了分配网和电视台的矛盾。各地分配网与电视台在卫星频道落地权益方面的讨价还价，就是这一矛盾的体现。

2004年3月，杭州有线电视网对卫星电视频道落地权进行邀标拍卖，价高者优先落地，起拍价为200万元。原先每年缴纳30—50万元即可落地杭州的卫视频道，经过这次拍卖，最高的出价每年280万元，最低的也在220万元。杭州有线电视网的做法，引发了全国卫星频道落地费用的全面急速上涨。此后，沈阳、宁波等城市的有线电视网也对落地权进行了拍卖，其他城市也开始闻风而动。卫视频道的落地成本大幅上升，这为卫视频道向全国发展设置了高门槛。各卫视频道每年还要支付1000万元的租星费和日常维护费，其生存环境必然进一步恶化。

1.卫视频道不断增多和有线电视网络资源相对稀缺之间的矛盾

由于技术原因，有线电视网络的部分带宽容易受到干扰，不能用于节目传输，还有一部分带宽需要用来发展数字电视、增值业务等，750MHZ系统实际能够传输的模拟电视节目频道仅有50—60套。目前通过有线电视网络传输的节目中，仅中央电视台就有15个频道，同时还有当地省市电视台的各个频道，因此有线电视网络的剩余带宽大约只能传输30多套其他卫视频道。而目前我国各省都有自己的卫视频道，2004年，广电总局又批准深圳电视台新闻综合频道、南方电视台粤语频道、湖南电视台金鹰卡通频道、北京电视台动画频道、上海电视台动画频道上星。面对如此众多的卫视频道，有线电视网络资源供不应求，必然造成一部分卫视频道面临“上天容易，落地难”的困境。

2.市场运作与有线电视网络自然垄断属性之间的矛盾

市场化程度越来越高的卫星电视经营,与有线电视网络自然垄断属性之间的矛盾日益突出。由于一地一网，有线电视网络具有自然垄断的属性，这使得卫视频道在落地谈判中处于不平等地位。杭州有线电视网络对落地权进行拍卖竞标，导致卫视频道的落地费用增加了6倍左右。一些地区也纷纷效仿，如果这种做法在全国普及，必然导致卫视频道的落地费用大幅攀升。

3.有线电视网络作为市场化的经营主体和非市场化的卫星电视节目传输主体之间的矛盾

作为广播电视产业链的重要环节，有线电视网络作为产业经营的主体进行市场运作，目的就是要在顺利完成宣传职能的前提下，保证股东利益，实现自身利益最大化。基于这个出发点，在对频道的选择上，有线电视网络必然会优先考虑落地频道所能够带来的经济效益。

现行的卫星电视频道入网除了个别邀标拍卖外，大多采用对等落地、差额补偿、直接支付等形式，对入网的费用没有明确的计算标准，属于粗放型的估算。这样就忽略了网络的差异、用户的差异、卫视频道的差异，显得简单粗放，和市场原则不相符合，也不利于有线电视网络公司深化经营理念，促进产业发展。

第一，卫视频道用相应的广告时间支付有线电视网络的落地费用，实现双方共赢。

第二，对除中央一套、本省一套外的所有卫星电视频道实行末位淘汰的激励机制。根据收视率等综合指标，排名后5位的卫星电视频道暂时停止转播，将名额让给未落地的频道。

第三，各卫视频道的收视率由全国性监测机构进行统一监测。“网台共赢”模式的良好运作，需要引入一个第三方的监测机构（如央视市场研究、央视—索福瑞），监测卫视频道和有线网络提供广告业务的经营情况，为双方的利益分配提供一个可供参考的数据。

（四）外部竞争

随着经营发展的需要和国际化的发展，电视台还面临着替代的压力。这种压力来自于两个方面，一方面是社会影视制作公司的竞争，另一方面是海外电视节目机构的竞争。

1.社会影视制作公司的竞争

2007年，全国有广播电视节目制作机构2874家，电视剧制作许可证（甲种）机构117家。其中，电视剧制作的制片公司占2/3，栏目制作1/3。社会制片公司共制作提供了丰富的节目，节目内容涉及影视剧、娱乐、财经、生活、时尚等。在我国电视剧市场上，社会制片公司已经成为中坚力量。在我国1000多家社会制片公司中，规模较大的公司每年制作的电视剧数量已达到5部100集以上。据不完全统计，目前我国用于电视剧拍摄的资金有60%—70%来自社会。而在年产量9000集左右的国内电视剧市场，由社会制片公司独立和参与制作的电视剧，已经占据80%的市场份额。

随着电视产业的发展，国内社会制片公司得到了迅速发展。从目前的发展状况来看，国内现有社会制片公司1500多家，每年提供超过200万小时的电视节目。特别是电视剧制作，完全是由社会制片公司完成，每年完成的电视剧在10000集左右，成为我国电视节目的主力。同时，社会制片公司也在娱乐、综艺、专题等领域，提供了大量的节目。

但综观当前电视节目市场，相对于电视台，社会制片公司还处于弱势地位，总体生存状况并不乐观。这种状况主要由三个原因造成：一是社会制片公司地位和作用的不对称。电视台掌握着所有的频道资源，拥有所有节目和广告的播出权，在很大程度上决定着民营电视制作公司的命运。二是供求关系的不对称。从而迫使卖方就是内容提供商在低成本、小制作的层面上以投机的、短期的行为方式游离于市场，而真正的买方并没有进入市场。这样导致市场信号失灵，利益分配不平衡，市场机制不能有效发挥作用。三是利益分配关系的失衡。国外电视节目的利益分配关系是50∶25∶25，即制作占50%，播出占25%，广告、发行占25%。而目前我国电视节目的利润却完全倒向媒体，播出机构拿50%，内容提供商只能拿到25%。由于利益分配的失衡，广播影视业集团的成立，以及对节目内容的严格控制，社会制片公司生存环境比较恶劣，利润很低。目前，我国制作业的总利润率不到6%。

就社会制片公司自身来说，独立制片公司实力太弱，从而导致抗风险能力不足。这里的“实力”主要包括几个方面：一是经济实力太弱，缺少资金；二是缺少专业人才；三是缺少节目发行渠道，无法建立销售网络。这些都极大地制约了我国独立制片公司的发展。

社会制片公司迅速发展，推动了电视节目尤其是电视剧节目的繁荣和发展。同时社会制片公司代表了各方面的社会力量和社会资源，多方经营者进入市场，能够共同做大电视市场。社会制片公司实行完全市场化的运作方法，能够提高电视经营管理的效率和水平，增强电视市场整体的经营活力。

第一，进一步协调电视台和社会制片公司的利益分配关系，保障社会制片公司的发展。对于电视台“限价”等依靠垄断优势获得的“寻租”利润进行调控，进一步调整社会制片公司的利润分配结构。

第二，给予社会制片公司更高的待遇。对于社会制片公司，广电系统应该认可其地位、贡献，以及进一步发展的潜力。

第三，进一步放开政策。对于社会制片公司，广电管理部门需要进一步放开政策，鼓励更有实力的资本和节目制作机构参与电视经营，推动更多的资源参与到广电节目的制作中。

2.海外电视节目机构的竞争

当前，海外电视机构主要以两种方式进入我国：一是频道直接落地；二是与国内电视台开展合作，出售、交换或合作制作节目。

目前，我国批准可落地的境外卫星频道已达到30个，其中凤凰卫视、星空卫视、华娱卫视、无线翡翠台、国际台、亚视本港台、亚视国际台已获准在广东全省落地（见表3—4）。落地境外频道蓄势待发，使我国频道生存空间竞争加剧。

同时，国外传媒机构也积极通过合作生产向中国出售电视节目（见表3—5）。一般有两种做法：第一种是同中国国内电视台以投资合作或赞助方式提供节目素材，由合作的电视台制作包装后在中国播出和出售。第二种是投资中国国内节目制作公司、节目发行公司，通过这些公司将自己的电视节目引进到中国。

表3—4　中国境内落地的境外卫星频道一览表

表3—5　进入中国的主要境外电视节目