跨国传媒集团资本运营的特征与借鉴

第二节　跨国传媒集团资本运营的特征与借鉴

报业集团的发展是世界传媒集团发展的一个缩影，但报业集团因其形成历史悠久，产品结构、产业结构相对稳定，因而无论在并购领域，还是多元化转型上，资本运营的战略与策略运用都有所局限，而跨国传媒集团在成为全球性传媒集团的过程中，运用资本运营战略与策略方面更为频繁，特征也更为明显。

一、跨国传媒集团并购的战略与策略

近二十年来，世界资本市场发生了革命性的变化。资本市场对经济的推动作用越发明显。1999年，世界证券市场市值首次超过全球GDP的数量。西方发达国家的媒体不遗余力地借助资本市场提供的金融工具，如证券、基金、衍生金融产品等，优化资源配置，分散市场风险，实现了快速发展。媒体业在兼并收购上的规模毫不逊色于其他行业。2000年，美国在线和时代华纳的合并案价值1830亿美元，创造了世界传媒企业的兼并纪录。通过不断的兼并收购，许多世界级的传媒集团形成，他们构建了覆盖全球的传媒网络，几乎垄断了世界传媒业。目前，控制全球传媒市场的是30～40家大型跨国公司，占据“霸主”地位的大约有十家。

世界主要跨国传媒集团（2001）　　　单位：亿美元

续表

资料来源：胡正荣主编《外国媒介集团研究》

（一）新闻集团

新闻集团是当前世界上国际化程度最高、有着巨大影响力的大型传媒集团。1954年，新闻集团创始人默多克在澳大利亚创办新闻有限公司，历经50多年的发展，新闻集团业务遍及全球，“除了非洲偏远闭塞的乡村外，从澳洲到英国，从欧洲大陆到美国，从拉丁美洲到亚洲，世界都在它的各种传播信号覆盖之下”，^[16]其产品无所不包——电影和电视节目，无线、卫星和有线电视，报纸、杂志和图书出版，广告制作和发行，数字电视，加密和收视管理系统的开发，在线节目的创意和发行，互联网业务等——都是新闻集团的经营领域。据《默多克竞争策略》作者威廉·菲勒统计，在英国，新闻集团控制着40%的报纸；在澳大利亚，控制着三分之二的报纸；在美国，拥有21世纪福克斯电影公司，福克斯电视网和35家电视台；新闻集团用七种语言，通过40多个频道向亚洲35个国家和地区提供娱乐和信息节目。截至2006年，新闻集团年营业额达到253亿美元，在美国《财富》杂志2009年公布的世界企业500强中，新闻集团排名第70位。新闻集团是传媒领域名副其实的跨国“巨无霸”。

新闻集团的经营范围虽然很广，但主业很突出，产业板块集中在新闻传播领域，以“内容制作－传播渠道”为核心形成多元化产业结构。因此，在其构建产业价值链过程中，分别以纵向扩展产业内容，以横向拓展传播空间为其主要的资本运营战略，在全球进行大规模兼并、收购。在新闻集团发展的早中期，其并购策略是，收购一个城市次要的、购买实力比较弱、处境困难的报纸，然后用它来对付当地主要的报纸。20世纪末，新闻集团的并购策略有所改变，其一是并购规模巨大，如2002年7月，新闻集团以4﹒25亿美元收购芝加哥的WPWR电视台。其二是与优势互补企业结成战略联盟，共担风险，建立竞争优势。如2001年8月，FOX电视网与维亚康姆的电视台进行资产交换，虽然损失了一部分电视观众，但扩大了FOX电视网的全国影响力。2007年5月，新闻集团不惜以溢价66%的50亿元高价收购全球老牌的财经资讯提供商道琼斯公司，不仅并购规模巨大，更是遵循其一贯的优势互补策略，将其媒体帝国覆盖到所有领域，并抢占在线数据增值业务的制高点。其三是向新媒体产业发展。MySpace是全美最大的社交网站，2005年注册用户已突破一亿，每周新增用户约150万。通过MySpace，用户能轻松进行沟通，共享文本、图片和视频。2005年新闻集团以5﹒5亿美元的价格收购互联网社交网站Myspace，新闻集团创下当时传统媒体收购新媒体的价格新高。

并购是默多克新闻集团扩张的重要手段。以并购的方式扩张，能够节省时间、缩短投资回收年限、减少资本投入、获得规模效应。在新闻集团几十年的扩张过程中，默多克亲手创办的媒体只有《澳大利亚人报》、英国天空电视台、美国福克斯广播公司等少数几家，其他的媒体产业，大都是以并购的方式获得，然后通过内容改造形成默多克风格的。可以毫不夸张地说，新闻集团的全球扩张过程就是不断并购、兼并的过程。

（二）维亚康姆公司

维亚康姆原属哥伦比亚广播公司，1971年脱离成为独立上市企业。1987年，雷石东收购维亚康姆，历经20多年的发展，凭借对派拉蒙、百视达、哥伦比亚广播公司等几次出色的并购、整合，维亚康姆公司被打造成全球最大的综合性传媒娱乐集团之一，在无线与有线电视、广播、出版、户外广告和互联网等领域成为行业先锋。2001年全年销售额达232亿美元，名列2002年度《财富》全球500强排行榜第200位。

“内容为王”是维亚康姆的战略经营核心。在维亚康姆，电视网、电视台、唱片公司、出版社都为制作精彩的节目、产品而服务，内容产品有两种获利途径：一种是将产品以“无偿”方式在大众媒体上播放，然后将受众资源销售给广告商获取广告收入；一种是将内容产品生产出不同形态直接售予消费者，获得非广告收入。因此，在维亚康姆的并购策略上，几乎所有并购行为和商业战略都是围绕内容来展开，以内容为主导，建立内容产品的知名品牌是其运营的根本思路。收购最大的电视节目供货商之一派拉蒙电视就是其运营思路的典型体现。派拉蒙电视不仅有丰富的节目内容，还有多部电影获得奥斯卡奖，有较高的知名度，虽然收购付出了巨大代价，但收购后的维亚康姆一举成为全世界最大的内容节目供应商。在维亚康姆20多年的发展历程中，“以优质节目内容为主线的一系列并购行为不仅使整个集团的产品内容形式丰富多样，而且在节目播出平台上呈现出多媒体立体化格局。这种内容到空间的组合形式最具有吸引力，这也正是媒介集团进行整合的出发点之一。从这个角度上讲，并购已经超过了资产意义上的合并。”^[17]

（三）迪斯尼集团

迪斯尼公司创立于1922年，早期从事动画片及卡通形象的衍生产品生产。20世纪50年代建成公司第一座主题公园——迪斯尼乐园，1995年收购大都会／ABC电视网后，从一个全球性媒介节目制造商转变为复合型传媒“超级航母”。目前，迪斯尼公司的主要业务有电视网、影视娱乐、主题公园和游乐场、消费品、因特网和直销。2001年，公司销售收入253亿美元，在2002年度《财富》全球500强排行榜上名列第177位。

作为一个发展近百年的公司，“迪斯尼”品牌是迪斯尼公司的最大优势，也是其运营的核心。发挥品牌的优势和协同效应，是迪斯尼公司构建产业价值链的出发点。因此，在迪斯尼的并购扩张上，每一步都与树立品牌、利用品牌、扩大品牌密切相关，这使得迪斯尼产业经营多元化，既有传媒内容、渠道的建设，又有主题公园、各种消费品的特许经营等。迪斯尼公司1997年的营销额近240亿美元，其中30%来自广播电视，23%来自主题公园，其余来自“创造性内容”，即电影、出版以及商业。^[18]特别值得一提的是迪斯尼卡通形象特许经营和迪斯尼专卖店，特许经营的产品早期以儿童玩具、文具、服装和出版物为主，现在不仅有迪斯尼电子玩具、电脑游戏软件，还以迪斯尼品牌和厂商合作，开发手机等高科技产品。截至1999年，迪斯尼专卖店已经发展到728家，分布在九个不同的国家和地区，产品种类2400多种，2002年消费品收入约24﹒5亿美元，约占迪斯尼集团总收入的10%左右。板块“牵手”品牌，无形资产的价值转化成了实实在在的企业利润。

（四）贝塔斯曼集团

德国贝塔斯曼集团创建于1853年，已有150多年的历史，它以图书出版、读者俱乐部起家，逐渐进入大众传媒产业，涉足的领域有媒介内容制作、印刷／服务和媒介产品客户直销。贝塔斯曼拥有以大众图书出版为核心业务的全球最大的图书出版公司——兰登书屋，每年推出大约8000种出版物。2001年，贝塔斯曼公司年销售额159亿美元，在全球58个国家拥有300多家下属公司。

贝塔斯曼集团的产业价值链是从内容制作到产品消费终端的“一条龙”服务，即版权购买——内容制作——印刷／服务——产品售卖——消费终端。每一个环节就意味着一个产业部门，而每一个节点贝塔斯曼旗下都拥有自己的公司，如此一来，整个商业行为就可以在贝塔斯曼系统内部交易完成，一体化的系统处理不仅降低了交易成本，而且可以快速获得市场反馈，调整产品生产，大大提高了运转效率。由此可以看到，贝塔斯曼在经营战略上注重选择产业链上下游的产业作为并购对象，如60年代末集团收购汉堡印刷出版公司古纳亚尔，90年代末收购兰登书屋。

1995年，贝塔斯曼与美国在线合作，进入多媒体领域；1999年，创办贝塔斯曼在线，实现了将传统非网上业务转移到互联网的新战略。新战略的核心是对图书俱乐部、音乐俱乐部与电子商务集团进行资源整合，充分发挥规模经济的竞争优势，用最具互动性的互联网把客户导入贝塔斯曼所有的产品和服务平台。

（五）美国在线—时代华纳

2000年1月，美国在线宣布以1620亿美元并购时代华纳公司。2001年1月，两公司正式合并成为美国在线－时代华纳。两公司合并后，涉足的领域几乎覆盖了包括传统媒体和新兴媒体在内的每一种媒介类型和媒介内容，无线广播网、有线电视、报刊出版、影视娱乐、数字媒体、音乐产业都是美国在线－时代华纳的经营范围。“美国在线与时代华纳的合并是国际网络分销商与著名内容供应商的首次结合，也是一次新旧媒体资源的整合过程。”^[19]2001年，公司销售收入386亿美元，在2002年度《财富》全球500强排行榜上名列第103位。

其实，在两公司合并前，双方都在各自领域进行了一系列并购。时代华纳就是时代公司在1989年以现金方式收购华纳唱片公司组建而成。而美国在线从诞生伊始就以并购、合作为其扩张发展战略，1996年与日经公司合作，进入日本市场；1998年收购电脑服务公司、以色列Mirablis有线公司和网景公司，增加3200万注册用户；1999年收购最大的原创音乐公司，使其用户数占到美国全部网民数的70%。进入数字时代，双方都看中了对方的资源优势，时代华纳看中了美国在线所拥有的互联网技术、品牌、网上社区以及畅通的节目传输渠道；而美国在线则意识到时代华纳的电视、电影、书刊、音乐等丰富的娱乐内容以及拥有2800万杂志订户、2100万有线电视用户、3500万HBO收费电影用户和7500万CNN收视用户的庞大的用户资源。两公司的合并，已不再是单纯的资产整合、规模扩大，更重要的是资源的整合互补，市场的相互渗透。

美国在线与时代华纳合并后，公司并没有按照预期的目标飞速发展，而是不断遭遇到巨额亏损，市值也直线下降，股价从1999年创下的每股95﹒81美元高点一度跌至2002年的8﹒7美元。合并失败的原因是复杂的，网络经济泡沫导致的外部环境的变化，内部文化元素的价值冲突，超级公司的经营管理决策，海外市场与新兴市场的深度开发等等，综合影响到新公司的整体运作和市场发展。尽管在目前看来美国在线与时代华纳的合并部分失败了，但并购的主旨和战略思路是清晰的，需要解决的是并购后的文化整合、管理整合、市场整合等技术手段问题，需要时间给出答案。

二、跨国传媒集团资本运营的特征

（一）跨媒体、跨国界是国外传媒集团的重要特征

互联网的诞生引发了传媒领域的技术革命，报纸、广播、电视相继推行数字化。媒体数字化使不同的新闻媒体在信息处理的过程中所采用的技术几乎相同，只是最初的采集方式和最后的发布形态不同而已。数字技术成为一切信息资源形态和传媒形态的基础，它为与信息有关的一切产业提供了一个统一的平台。技术的趋同，促进了不同媒体间功能的相互交叉和渗透，传统严格的分工被打破，传媒边界变得模糊，跨媒体组合应运而生。技术革命又一次成为传媒并购、催生大型传媒集团的“催化剂”。

跨媒体经营可以使媒体集团内各媒体共享新闻素材，反复使用，制作出不同的形态在不同的媒体平台上发布，形成“一鱼多吃”。以道琼斯公司发布的一条新闻为例，当一个记者写出一条重要新闻发回总部，几秒钟后这条新闻就送到了道琼斯通讯社的订户手里，当然这些订户都是付费的；几分钟后，道琼斯公司与通用电器公司合资经营的CNBC亚洲财经新闻频道就会加入一些图像资料，将这条新闻在电视上播出；再过几分钟，《华尔街日报》网络版的编辑会把这条消息放到网上，根据网络的特点，加些相关新闻和链接；同一天，《华尔街》各个印刷版会将同一条消息刊登在当天的报纸上；最后，当所有的媒体都用过后，这篇文章将进入道琼斯的商业信息产品系统，供历史资料查询之用，完成最后一次出售。维亚康姆集团总裁雷石东曾表示，“如果生产一个一次性的原创产品，不停地多次使用，使用一次就获得一次回报，重复性使用产生的利润很可观。”

跨越国界的全球经济一体化和越来越国际性的竞争直接影响到了各国的传媒市场和传媒企业，传统的边界正在变得模糊。受全球化影响，各国传媒市场都在自愿或不自愿地向世界开放。本土媒介市场的饱和，迫使大型传媒集团将目光转移，将资本转移，进入新兴市场获取利润。目前，大型传媒集团越来越依赖于全球市场的开发，迪斯尼1998年的海外业务达38亿美元，占其总赢利的17%。

（二）并购规模越来越大，无形兼并、资源整合、做大市场成为导向

纵观西方国家五次企业并购浪潮，一个最大的特征是并购规模越来越大。第一次企业并购浪潮时期，兼并资产总额才63亿美元，而到了第五次并购浪潮期间，一次并购就达千亿美元以上，2000年英国沃达丰收购曼内斯曼，交易额更是高达1850亿美元。因为交易数额巨大，导致并购的手段也发生了变化，加之资本市场、证券市场日渐丰富完善，并购的实施形态从早期的以现金收购为主变为以股权交易为主。同时，五次企业并购浪潮的其他一些特征在传媒业并购中也都有体现，并购不再停留在有形兼并上，而是深入到无形兼并，以品牌换资产，以无形资产换股权等等；并购也不单纯是资产、产品兼并，而是进入到资源互补、管理对接、文化融合层面；如果说过去的并购是消灭竞争对手，抢占市场份额，进行垄断的话，那么经过百余年的发展，并购已经进入到“强强联合”、共同做大市场，垄断中有竞争，竞争中有垄断的状态。管理学大师彼得·德鲁克认为：“最近几年，企业兼并的浪潮并非出于业务上的考虑，它纯粹是一种财务上的操纵。”

20世纪90年代以来，一个接一个的大型传媒并购案搅动传媒市场跌宕起伏，波涛汹涌。美国在线－时代华纳案例是全球化环境下体现传媒并购新特征的典型范本。两家巨型公司合并，规模达到1620亿美元，是迄今为止最大的一桩传媒并购交易。并购之前双方都有很好的市场表现，在各自领域占有相当的市场份额，因此可以看到，并购双方不是单纯出于提高企业股票价格、扩大公司规模而走到一起，并购双方考虑的是品牌、资源，双方企业的互补性、关联性和协同性，以及合并后共同开拓海外市场的长远发展。尽管美国在线－时代华纳在公司合并后发展并不尽如人意，但两者的并购模式依然是全球经济一体化阶段传媒企业并购的发展方向。

（三）内容或渠道，围绕核心主业打造完整的产业价值链

企业的经济活动可以分解为设计、生产、营销、贸易和服务等一系列互不相同又彼此关联的创造价值的活动，每一个环节都创造出增值价值，其价值形成过程即构成企业的价值链。打造一条完整的产业价值链，是传媒企业发展到一定规模和实力后的必然选择，也是实现资源共享、优势互补、降低经营成本、提高资源效率的必然要求。因此，国外传媒集团自兼并、收购扩张伊始就以打造完整的产业价值链为目标对象的选择标准。

目前，跨国传媒集团都已是传媒业的“超级航母”，传播渠道上，拥有平面媒体、广电媒体、网络媒体和音像、影视、院线等多条通道；传播内容上，新闻、娱乐、音乐、运动、游戏等异彩纷呈；经营运作上，形成以策划、制作、包装、发行、广告、相关商品开发的工业化流水线的生产体系。因此，跨国传媒集团形成了以内容或渠道为核心的多条产业链条，上下游企业存在行业价值链，内部业务板块构成内容价值链，跨国境、跨地区经营形成区域价值链。传媒集团的经济活动中，产业价值链无处不在。完整的产业价值链也已成为国际传媒集团的一个重要的发展特征。

（四）并购领域集中到通信业和娱乐业

企业选择并购竞争战略，考虑的因素很复杂，但有一点是明确的：分享高附加值资源。21世纪全球最有前途的产业有两个，一个是高新技术产业，一个是文化娱乐产业。资本的逐利性决定资本永远流向高利润、高附加值的产业。因此，在近些年的传媒业并购活动中，选择通信业和娱乐业作为并购对象成为一个鲜明的特色。前者代表的是技术融合，后者代表的是内容融合。

一直以来，技术革命是推动传媒业并购、融合的外部助推器，但技术本身和传媒业的融合还很少。然而，随着数字技术的出现，大众传媒（新闻、传播、电影、电视、音像等）、通信业（有线与无线）和信息业（计算机与网络）有了融合的基点。1996年2月，由克林顿总统签署的《通信法案》加速了技术本身与传媒业的融合趋势，计算机技术、通信技术、多媒体技术成为并购主角。与此同时，欧洲各国也纷纷修改媒体法和电讯法，放松对电子媒介的管制，推动电信产业和传媒产业的整合重组。电信巨头AT＆T宣布收购拥有美国最大有线电视网络的美国电信公司（TCI），微软与全国广播公司（NBC）联手成立MSNBC公司，在互联网上开播新闻，非媒体企业收购媒体或与媒体结盟已并非少数。

在传媒内容产业中，20%的产值来自新闻，80%的产值来自娱乐。相对于蓬勃发展的娱乐业，全球传媒业在整体上惨淡经营。因此，不断传出传媒业为娱乐业收购的消息，像美国的新闻广播电视网ABC、NBC、CBS、CNN都悉数被大型娱乐巨头收购。而单纯的新闻业也出现严重的娱乐化态势。以新闻集团的收入结构为例：40%来自新闻业，60%来自娱乐业，其中新闻部分主要来自其大众性报纸。维亚康姆、时代华纳、迪斯尼、贝塔斯曼、维旺迪环球、索尼等传媒巨头的业务80%以上都集中在娱乐领域，而正是他们控制了全世界的传媒产业。

（五）跨国传媒集团发展成全球媒体，介入国家和国际政治生活

全球媒体有三层含义，其一是跨国传媒集团制作的节目可以在全球播放，比如“9·11”事件，能够在短短几分钟内通过卫星信号传输到世界的每一个角落；其二是节目全球性采集，比如迪斯尼公司制作的《花木兰》，取材于中国故事，在影片制作前还专门派创作人员来中国学习；其三是传媒市场全球化。跨国传媒集团的产品销售超越国界，可以在同一时间同步流向世界各地。随着传媒垄断资本在全球市场的“播种”，一些有影响力的传媒集团越来越倾向于把自己看做全球媒体。美国在线－时代华纳总裁杰拉尔德·莱文说，“我们不希望被看做是一家美国公司，我们具有全球化视野。”^[20]

1983年，当本·巴格迪坎出版《传播媒介的垄断》第一版时，全球有50家大型媒体公司几乎控制了所有的大众传媒；1990年，只有23家公司处于垄断控制地位；1990年后，媒体产业进一步集中，“在短时间内，全球媒体市场的控制权便掌握在了七家跨国公司的手中，迪斯尼、美国在线－时代华纳、索尼、新闻集团、维亚康姆、维旺迪和贝塔斯曼。”^[21]

全球媒体地位的确立，意味着将由他们来决定什么是新闻，什么不是新闻，什么能播放，什么不能播放，世界的新闻流向由他们控制，世界的舆论方向由他们主导。美国《洛克菲勒秘密档案》一书十分透彻地说道：“洛克菲勒家族利用金钱得到了对新闻工具的控制。这个家族利用新闻工具得到了对舆论的控制。他们利用所控制的舆论得到了政治上的控制。他们又利用政治上的控制正在控制美国。”^[22]

三、跨国传媒集团资本运营的借鉴

充分利用资本市场，运用兼并、收购、重组等资本运营手段筹措资本，加速扩张，大规模涉足以信息数字技术为特征的新型传媒领域和市场潜力巨大的公众娱乐领域，已成为当今世界传媒业的重要特征和发展趋势。但是资本运营的风险性也预示，任何资本运营都不是一帆风顺，在一波又一波的并购浪潮中，传媒业不乏失败者，这尤其值得我们分析和研究。

成功的传媒并购表现出的特点是并购战略清晰，策略上层层推进，横向并购系列化——纵向并购一体化——混合并购多元化，产业价值链连贯、互补、高效，注重并购重组后的管理整合与文化整合。反观并购失败的案例，其一表现在并购战略上，为了快速发展，不计成本盲目扩张，高成本带来了高风险；其二表现在并购策略上，传统业务与新兴业务存在较大差异，谋求多元化发展没有围绕核心业务，而是进行非相关多元化，没有形成完整的产业价值链，增大了运营风险；其三表现在文化、管理发生冲突，运营、协调成本加大，降低整合的实际效益甚至导致并购彻底失败。

从20世纪90年代后期起，维旺迪集团在传媒业开始采取大规模高速并购行动，以惊人的“胃口”吞并众多企业，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体“巨无霸”企业，曾经排行世界传媒业第二。但是，在并购过程中，维旺迪四处出击，贪大求全，在选择并购对象上过分“追求时髦”，缺乏市场调研，不论对方有多大，只要看中了，稍加谈判就以高价拿下，到2002年6月维旺迪集团已经债务累累，高达350亿欧元。

国际传媒集团在并购中大多利用财务杠杆，以信贷为手段，举债收购，而且规模越大的集团越依赖贷款。以金融杠杆收购支撑集团扩张，几乎成为大型传媒集团除互换股权之外的常用手段，维旺迪也不例外。为了能够迅速获得这些公司，梅西耶过多地依靠金融杠杆，使得维旺迪债台高筑，企业的资金链越来越长，流动资金被大量挤占，还本付息压力不断增加，机构臃肿使得运营成本大幅上升，直接导致了企业负债率升高，财务风险扩散。^[23]在维旺迪的并购扩张中，一个更致命的问题是，它不惜放弃其发家的水务、环保等传统优势业务来购买其他项目，2002年底，维旺迪在自己旗下引以为豪的维旺迪环保中控股下降到20﹒4%。这一“避长扬短”的举措使维旺迪的生存空间缩小，经营风险增大。

产业整合必须注意价值链的逻辑顺序，即在系列化基础上走一体化道路，在一体化基础上发展多元化。如果一开始就进行多元化，由于主业不突出，缺乏资源支撑，又没有足够的现金流实力支持，那么，不计成本的盲目扩张将风险巨大。维旺迪的失败就充分说明了这一点。

多元化战略是指企业组织经营两种或两种以上的业务。依据与主业的关联度又分为两种类型：相关多元化和非相关多元化。多元化的优势在于一些重要资源如优秀的管理能力、传播渠道、销售网络、强势品牌能够实现共享，能够分散企业经营风险。但多元化是一把双刃剑，无论是相关多元化和非相关多元化都要承受财务、决策、组织结构上的风险，尤其是非相关多元化，由于介入不同行业，缺乏相应的专业知识和运作管理能力，不能共享核心业务的价值资源，分散资金流向，这些都会给企业发展带来经营风险。

星岛报业集团在20世纪80年代市值最高曾达到80亿港元，但1998年公司却濒临破产，1999年最终被收购，其衰落的重要原因就在于实施非相关多元化战略。从1918年星岛报业集团的第一张报纸《星洲日报》创刊到20世纪80年代，星岛报业集团都是围绕核心业务报纸经营发展，首开报纸分类广告之先河，收购《快报》、《天天日报》，开拓海外市场，创办星岛美加版、东南亚版等，旗下曾拥有《星岛日报》、《星岛晚报》、《虎报》（英文）等七家大报，其发行网络遍及欧、亚、美九个地区。但到了80年代中后期，星岛报业集团大举进入房地产业，在中国香港及澳大利亚、美国、加拿大等地参与了近20项地产投资。由于房地产行业的不确定性，星岛的投资比例过高，从1989年起，海外地产一落千丈，集团公司从此背上了沉重的债务。

与之形成鲜明对比的是一些大型传媒集团公司纷纷出售非核心、非战略性资产。迪斯尼出售它在安纳海姆的天使棒球队和巨鸭曲棍球队，时代华纳也毫不犹豫地出售旗下三支运动队：勇士棒球队、长尾鲛曲棍球队和亚特兰大鹰队。1997年默多克宣布福克斯体育频道开播时，花了3﹒11亿美元买下洛杉矶躲闪者棒球队，意图让有线电视体育频道和运动队产生互动效益，但当球队没有按照预计设想产生实际收益时，新闻集团毫不犹豫地将球队放进出售名单之列。由此可见，跨国传媒集团对于非核心资源、多元化与集中化经营的态度。

成功的传媒并购活动包括两个阶段，第一阶段为兼并、收购阶段，主要指传媒集团运用各种财务、金融或股权交易等手段将收购目标纳入麾下，完成基本的收购任务；第二阶段为重组、整合阶段，即被并购企业进入后如何与原企业融合实现1＋1＞2的集团化效应。一次并购活动能否最终成功，关键在于第二阶段的重组、整合效果。而重组、整合效果除了经营业务、部门结构、管理层分配的硬性调整外，很大程度上取决于经营理念、规则制度和文化的整合。1998年迪斯尼收购Infoseek搜索引擎后，一个纯粹的互联网公司因为没有旧媒体的包袱和繁文缛节的规则，导致Infoseek和迪斯尼在公司运作上有着太多的分歧，文化的对立让迪斯尼互联网部门的很多重要雇员——从管理层到技术人员纷纷出走，并最终导致迪斯尼互联网并购战略的失败。美国在线与时代华纳合并后也一度遭遇管理理念不同、经营方式各异、两家公司运作隔阂等内部融合问题，埋下了两公司合并失败的隐患。