选好中层团队

第二节　选好中层团队

一家优秀的电视传媒,一定是非常关注也非常关心它的中层管理者的。

中层管理者对电视媒体是否忠诚,影响着全体员工对传媒是否忠诚。

因此,对待中层管理者,要时刻了解他们的心理需求,帮助承担或者解决他们的烦恼,为他们全力以赴解除后顾之忧。同时,还要建立完善的中层管理者的招聘渠道,这对于中层管理者的管理也起着关键的作用。

中层的选拔

建立中层人力资源渠道,比招聘人员更重要。

不论是电视传媒,还是运营机构,作为传媒或者公司的老总,要清楚自己的角色在这个时候是人力资源部门的主任或者经理,这样,才能选拔好自己需要的中层管理者。

但是,作为老总,很多人会遇到这样的问题:自己觉得中层管理者不甚满意,又不能替换。

这是谁的责任?

答案是明确的,这是老总自己的责任。

没有一个完善的人才资源体系,对一家电视传媒或者运营机构来说都是非常危险的。

老总们要做三件事:一是人力资源渠道的建立;二是对高级人才亲自面试;三是制定统一的人才标准和价值观。

人力资源渠道的建立,是做传媒或者运营机构的源头工作,建立一个外在的、强大的人才资源管理体系,才能形成非常强的威慑作用。

只有富足的人力资源储备,才有不断进化的中层干部以及其他员工。这一点也非常重要。方法一是通过各种媒体发布人才招聘广告,吸引人才,选择人才;二是与各大猎头公司建立渠道,通过他们的专业储备人才库、关系网络网罗人才;三是与各大高校建立渠道,招聘新的人才;四是建立电视传媒内部人才推荐奖励系统,培养自己的复合型人才;五是建立传媒老总或者公司总裁的个人社会关系网,利用这些关系引荐高级人才,这些人才往往都是可用人才,不需要再培训就能使用。

对于中层人才的标准,这里我简单列举几点,供大家参考。一是专业水平和修养素质并重,同时还要考察人才的诚信品质和发展潜能;二是工作能力与职业精神,同时还要考察人才的团队精神、创新激情和保守机密等职业道德。

电视传媒或者顾问公司的老板、总裁,都要制定人才方案,来保障自己的人才不断更新,使自己的团队成员一直是一支充满活力的团队。

老板、总裁要花费三分之一的时间用于管理、三分之一的时间用于关注营销,最重要的也是最关键的还有三分之一的时间用于人才网罗。因为只有足够的人才储备,才能进行人员选择和培养,也才能优胜劣汰。

这里就有个把中层团队的人才进行分类使用和分类培养的问题。即:按照A、B、C来区分。

A类:是那些业绩优秀,价值观正确者,占10%。

B类:是那些业绩较好,价值观正确者,占80%。

C类:是那些业绩不好,价值观不正确者,占10%。

要点:重用A类人才,重点培养B类人才,坚决去除C类庸才;不要把精力花在C变成B,而是要把精力花在B变成A才是最好的。

要培养中层团队的执行力。

这个执行力,我提供三条以供参考:一是信守承诺,说到做到。接受的任务一定要圆满及时地完成,而不是只为自己邀功,做表面功夫。二是结果导向,不讲条件。做事情的时候,是讲结果导向,而不是讲理由导向,也不是讲过程导向,重要的是讲结果有效益。三是永不言败,想方设法。任何一件事情不是做一两次就能做好的,但是,管理方法和理论很多,如果每做错一次就再找一种方法,结果将是一辈子都在找方法,永远无法得到想要的结果。

创优与激励

创优创造业绩,激励保障创优。

业绩是检查、考核出来的,不检查、不考核就不可能有业绩。

对中层管理者的检查、考核主要包括以下几个方面:

一是自我承诺:即制订详细运营计划,并作出承诺,还要有自信心达到目标;

二是业绩汇报:即宣读述职报告或者详细汇报自己的工作状况以及所获成果,同时也讲述自身所经历的挑战;

三是业绩检查:即及时召开业绩评审会,检查和考核中层管理者的业绩。业绩评审委员会将根据实地考察结果和业绩进行评价和考核;

四是改进提升:业绩评审委员会在肯定取得的成绩的基础上,也要指出中层管理者在工作中的不足之处,提出改进的行动计划,或者更好的建议,让其改进,向更高的目标前进。

中层管理者奖惩的依据是背后体现的责任,不同的责任所得到的奖惩也不同:他们的责任就是让传媒或者公司的投资回报得到增加,体现于整体投资收益率的增长,这是中层团队奖励的有效依据;他们的责任是把效率提高,体现于利润率的增长,这是中层团队奖励的依据。

考核要点:看增长不看工作量。建议打翻年薪制,实行项目激励机制。如果这个项目成功了,产出的利润率很高,这时要根据利润率的比例实行重奖。否则,很容易迫使中层管理者把精力放到内部的利益分配和潜在的权力角逐上。因为他们不能从明确的指标上得到他们应该得到的利益,他们就会想方设法去得到哪怕是他们不该拥有的东西,甚至在下面安插自己的亲信,建立属于自己的队伍,背后做权力交易和亲信体系,甚至还会在财务账目上做文章,会导致人力资源、可用信息、资金使用危机等等。

所以,对中层管理者的奖励要有两条原则:一是坚持中层奖惩与总体战略目标和业绩增长相一致,考核自身发展业绩、个人能力提升、个人的贡献等等;二是坚持把净资产收益率作为考核中层的主要目标,按照超额净利润的一定百分比提取奖励金。

奖励是一回事,激励又是一回事。二者有关联,但又有区别。

许多人都在思考一个问题:员工有理想都想自己成为老板是好事还是坏事?

许多人的回答都是不一样的。

如果把传媒,或者公司做大做强,战略高度更高,员工就都有机会成为老板,这样员工有理想成为老板就是好事;如果媒体、公司还比较小,没有多大的发展空间,员工想成为老板的路子只有离开才能实现的话,这个问题的答案就是坏事了。所以,问题的答案取决于媒体或者公司老总的战略高度。

我们再来思考一个问题:什么是市场经济?

市场经济这个概念,实际上是我们中国人提出来的,是中国政府提出这个概念的。那么,怎样认识或者理解“市场经济”呢?

这里我想借用邓小平的理论来回答:市场经济(又称自由市场经济或者自由企业经济——作者注)是一种经济体系,在这种体系下产品和服务的生产及销售完全由自由市场的自由价格机制所引导,而不是如同计划经济般由国家所引导。而我认为,当每一个人为自己赚钱的时候,社会利益最大化,这就是市场经济。

其实,公司或者传媒,可以看做是由一个国家引导的。其总裁、老板、台长的使命就是将建立个人成长变为公司或者传媒成长的机制。让员工、中层管理者为自己赚钱,公司或者传媒自然而然就可以成长壮大。

实现这个目标的方法之一:改工资制为底薪+提成制;

实现这个目标的方法之二:改底薪+提成制为年薪制;

实现这个目标的方法之三:改年薪制为股份制。

像国际知名跨国企业麦当劳、星巴克,就是在中层管理者中实行分店店长股份制,所以他们做得很好。美国跨国传媒的新闻集团,对自己的中高层采取同样办法,即:只要兼并一家媒体,或者新开一个项目,新闻集团都实行二级公司经理股份制。

操作理念:

中层管理者都是合作伙伴,是自己的执行力团队,没有这个中坚力量,任何想法都无法实现。所以,一定要让中层管理者树立起“自己就是一个个体,自己要对自己负责”的商业思维。

观点:一个媒体或者公司真正的成功永远建立在员工、中层管理者成功的基础之上。

有了成功,电视传媒就有了成功的保障,而这保障均来源于创新。

创新必须创优

一家电视传媒的核心竞争力是节目,节目的核心是内容。内容不新,内容不优,怎么与对手竞争?

所以,有人提出“内容产业”这个概念。

内容产业,实际上就是我们日常讲的出新,也就是创新、创优。

创新、创优,关键在于中层管理者这一层,因为,中层管理者是中坚力量。所以要特别强调,不可掉以轻心。

创新和创优是一个电视媒体永远处于不败之地的保障,也是可持续快速发展的保障。

创新、创优,既然如此重要,就必须有一套管理、考核机制,甚至是一个体系来保障。(参见本章“推荐阅读”)

关心中层管理者

不论是电视传媒,还是运营机构,最宝贵的资本就是人才,而人才中最精品的部分就是中层管理者。

如何对待中层管理者?如何为中层管理者排忧解难?如何为中层管理者创造业绩提供一个良好的环境?这些都是老板、总裁要考虑的。

一个电视传媒、运营机构如果真地做到了关心员工、关心中层管理者,相信这比任何的激励措施都管用。哪怕只是一件小事,一件对领导来说可有可无的事情,却可以因为领导的细心体贴,给员工或者中层管理者温暖和安心的感觉,更能让员工或者中层管理者觉得自己的付出是值得的,这样可以大大地增强团队的凝聚力和战斗力。

一流的老板、总裁,一定懂得关心下属的心灵,知道他们需要什么,遇到了什么样的困难和麻烦。这种关心不仅仅要体现在工作上,更要体现在生活中。这样,更容易赢得员工或者中层管理者的心。

重视普通员工

人是构成社会的中心。

电视台的正常运营,都是靠人来控制与操作的。

那么,如何开发人力资源呢?

解决人力资源问题,我以为有这么两种策略:

一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯,熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。电视台任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队,他们能够根据不同地区的市场变化,做出敏捷反应,维护和提高电视台效益。同样,通过他们的管理活动,电视台的先进技术和成功经验得以快速本地化,提升电视台的当地影响力。例如NOKIA(中国)拥有4000多名中国员工,本地员工占90%,MOTOROLAR(天津)本地经理人员比例在80%以上,这些著名跨国企业的成功之道之一就是人才本地化。

二是员工培训。开始时,由于工作习惯、体制、机制、管理方法的差异,员工可能不能完全适应电视台的要求,此时,对他们进行相关的培训是非常有必要的,因为人力资源具有很强的可塑性,通过有针对性的训练,他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。又如MOTOROLAR(天津)规定,每年支出相当于员工薪金总额的3%作为培训费用,为中国的14000名员工设立了170多种本地化教程,而且当本地员工很出色时,母国员工就被调回母国或第三国。可见,对跨国企业来说,重视本地人力资源的开发,不仅能提高企业的生产效率,还可以提高员工对企业的忠诚度,对企业的可持续发展有百利而无一害,何乐而不为呢?

另外,还要允许多元文化并存。从理论家那里,我们可以了解到一个企业内有不同的文化,必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下,文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。电视台要生存,要发展,唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识,因地制宜,调整管理思想和方法,提供多元化的人力资源管理服务。在电视台发展的不同阶段,人力资源管理呈现出不同的特点:两台合并初期,急需用人,招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些;成熟期,人力资源管理可以相对严格,以通过它的有效性来降低成本,提高员工的生产效率。

通常,跨国企业处理文化多元化的战略分为两类:一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序,全球范围内招聘员工,忽略文化差异的影响,各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权,分公司在不违背总公司的特殊条款下,各自根据本身需求进行人力资源管理活动。多家跨国企业的实践表明,多元中心的组织文化更能适应跨文化管理的需要。三是解决好文化冲突。跨文化管理最令人头痛的是文化冲突,不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。一份对不同文化背景员工的调查显示:如果对不同文化背景的员工管理不力,会导致部门严重的内耗,决策不当,效率降低,从而对电视台的日常基本运作产生影响。从表面上看,跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合,但从内涵而言,则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理,只有找到不同文化的结合点,实施平衡的管理模式,文化冲突才能迎刃而解。四是东部电视开放的示范作用,激发电视业界许多有识之士的探索热情。随着WTO承诺的不断兑现,外资还将不断涌入,东部电视开放是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部,如上海、深圳等地率先走出了一条有效的电视跨文化人力资源管理之路,这对我国电视的跨文化经营无疑将是一项有益的尝试。