领导者与管理层

第一节　领导者与管理层

通常来讲,电视传媒的常规运营管理工作,也就是人们常说的“战术管理”,很大程度上是为提高电视传媒的战术效率服务的,而战略管理是为了提高战略效率服务的。

战略思想中的战略管理是指为了更加有效地执行与完成战略目标而采取的管理方法。

这两种管理概念,既有共同之处,也有差异之处。

共同之处是,表面看起来都是做管理的工作;差异之处是,管理的内在指导理念不同。

通常情况下,在电视传媒的管理工作中,两个管理是并驱共行的,但是在特定的情况下,战术管理要服从战略管理,战略管理能指导战术管理。因为,战略是方向,战术是方法。方向具有指导意义,没有方向的方法,不足以为方法。同样,没有战略管理指导的战术管理,其效率也不足以为效率。

“战术管理”是为战术效率服务的,战略管理是为战略效率服务的。

这就是领导者与管理层的关系。

战略管理中的“三节分明”

在《易经》学中,战略管理的思想,是将管理工作分为“三节”:根节、中节、梢节。

所谓根节,是指高层领导要做的工作;中节,是指中间管理层要做的工作;梢节,是指基层员工要做的工作。

“三节”的划分,是管理工作在战略层次上的分配,而不是战术层次上的。

战略管理的“三节”,是按照《易经》中“三才之道”的规律而划分的。“三节”各自的职责分工是明确的,只有各节明确分工,才能使整体高度协调统一。

“三节”各自职责的分工是:梢节用力,中节定位,根节放松。

战略管理中的“梢节用力”是指,电视传媒的执行力、行动力要靠基层员工来完成,员工是“力量性”元素;“中节定位”是指,电视传媒员工的行动力围绕中层管理者为中心而运转;“根节放松”是指,电视传媒的最高领导者是“无为”的,不负责具体工作,起着一个把握方向与监督的功能。

然而,很多的电视传媒在管理中,对于领导、中层、员工这三者的职能划分,并不是如上所说的那样。这些电视传媒的管理中,很多工作是围绕着领导为中心而开展的。

这种管理的分工方式有三大不利:

第一,电视传媒工作都压在了最高领导者身上,领导者不仅因工作繁忙而降低了工作效率,更严重的是领导者丧失了对方向把握的时间。因为,领导者的大部分时间都在处理战术问题了,战略的方向问题也就无暇顾及了。

战略方向的重要性,我们已经强调过多次了,当一个电视传媒的努力在失去方向的时候,那所有的方法都可能变得没有意义。

第二,当电视传媒所有工作都以最高领导者为中心来运转时,那么电视传媒里的中层管理者相当于被“架空”了。也即是说中层管理者已经没有了实质的权力。一个没有权力的管理者,试想,能够发挥出他应有的工作能力吗?

“架空”中层,大大降低了工作效率,等于是中层拿着比较高的薪水,却不能为电视传媒做出应有的贡献。

第三,领导者对具体的事情抓得越多,越会导致电视传媒行动力由梢节向根节转移。只有当根节放松的时候,行动力才会由根节向梢节转移,这是能量转移的规律法则。也即是说,只有领导者做得少,下属与员工才能做得多,领导者做得多,下属与员工就会做得少,因为电视传媒里的工作是“定量”的。

这里所讲的领导者“少做事”,不是让领导者消极地“少工作”,而是说让领导者少做领导者“不该做”的事情,多做领导者“该做”的事情。

不同的思维方式

领导者与管理者,还有员工,各自都有自己的职责与分工。

什么是领导者“该做”的事情?

领导者的工作重心应放到战略方向上来,而不是在战术方法上。战术的工作应该交给中层管理者来做。

领导者,应以不做为做、不能为能、不为而为。

什么叫不做为做呢?即是领导者把具体的工作分配给下属与员工,从而自己没有具体的工作。这样才能体现领导者的工作效率。领导者自身所做的具体工作越少,证明领导者的效率越高,工作能力越强;反之,领导者具体工作做得越多,证明工作效率越低,工作能力越差。

古人云:“君者,知人也;臣者,知事也。”

领导者应当研究,怎样把工作交给下属,交给什么样的人来做;

中层管理者应当研究,怎么样把事情做好,用什么样的方法去做。

领导者要从宏观上去创造管理的机制、体制来解决管理问题;中层管理者要努力去维护管理机制来解决管理问题。

因此,领导者该做的事情与中层管理者做的事情是不同的,领导者只有做了自己应该做的事情,才能够真正地走上战略管理之路。

领导者是“双线”工作者

虽然说,领导者该做的工作主要在战略上,但领导者同样也要兼顾战术。只不过,领导者要以战略的眼光来看待战术问题,因此,此战术非彼战术。

在研究战略管理时,领导者要“双线”地思考问题,“双线”地处理问题。

所谓“双线”思考问题是指:既思考现在问题,还要思考未来问题;既思考宏观问题,还要思考微观问题;既思考人的问题,还要思考事的问题……

总之,领导者处理问题时,要做到战略与战术的兼顾,因此说,领导者是“双线”工作者。

中层的管理者却是要单线地去思考问题,单线地做事情,下属重在执行,执行贵在“只问方法,不问方向”。只有下属把精力集中于“方法”上,才能真正地把方法搞好。向下属要的是“方法”效率。

古人讲:“君之道,贵于圆;臣之道,贵于直”,“天圆地方”。此即是指领导者与下属之间,其思维与做事方式的标准不同。

领导者是思考者、观察者

由于领导者担负着“双线”工作的重任,因此,对于“双线”中的工作比例分配要进行转移,也即是说,把战术的工作更多地转移给下属,从而把更多的时间与精力放到战略的工作上。

人的精力是有限的,因此,要想把工作做得更好,必须“术业有专攻”——把更多的精力放到专一的工作上来。领导者为了更好地处理战略问题,须将手上的工作放近抓远、放小抓大、放事抓人……只有这样,才能有更多的时间与精力去解决战略问题,并把其做好。

不过,领导者既要“双线”地思考事情、做事情,又要把很多战术的工作放下去“不做而做”,这两个思路看起来似乎是矛盾的。

其实,所谓的“抓远放近、抓大放小、抓人放事……”不是真正的放下,而是把对工作的具体操作实施,改为对工作的监督。有一个监督在,即不是真正的放下。这样,既赢得了时间,聚集了精力,又没有离开“双线”工作的原则。因此,“双线工作”与“不做而做”是完美的统一,而不是矛盾的。

领导者所要做的工作,主要体现为:思考、观察、监督。

所有工作分“阴阳”

电视传媒中所有的工作都由“阴阳”两面所组成。也即是说,事情都有本末、远近、快慢、大小、曲直、刚柔……

总而言之,事有阴阳,即有君臣,君臣本身即是一对阴阳的关系。

在电视传媒所有的工作中,“君”做君的事情,“臣”做臣的事情,这即是合乎道、合乎规律,是管理法则;假如,“君”做臣的工作,“臣”做君的工作,这便是背道而驰,管理上就要出大问题。什么叫“君”做“臣”的工作呢?就是领导者把工作重心,都用到了战术上,电视传媒里所有具体工作,都围绕最高领导者在运行。在现实中,很多管理上有问题的电视媒体,大都面临着这种实际状况。

监督与执行本身,即是一对阴阳、君臣的关系。

监督是控制、驾驭,执行是操作、实施。电视传媒中的任何工作,都须具有执行与监督的双重性。比如,流程管理、激励机制、目标管理等工作,在执行的时候,如果对其没有监督的话,那么工作的执行将会大打折扣,甚至会偏离方向。

电视传媒中任何一项工作的执行,都需要监督,甚至总裁、老板的工作与行为,也应该有“监督”,这样才是阴阳双运的管理机制,如此而行,才能使电视传媒管理工作走向协调与圆满。

战略管理如何分工

领导者做领导该做的事情,重心搞战略;下属做下属该做的事情,专心搞战术。这种战略管理上的分工,对于电视传媒来讲是非常实用并高效的。但是,对于个别电视传媒或者特殊媒体来讲,有时却是行不通的。

因为,在一些电视传媒里,一些领导者就喜欢事必躬亲,战术的工作他也要管,研究发展的事情他也要亲自参与,甚至自己亲自到第一线采访、拍摄等等。

对像这样的领导者如何来进行分工呢?解决这一问题,领导者可以配置“领导助理”,通过“领导助理”协助领导工作的方法来解决。

领导者与助理的配合协作分为三个阶段:

第一阶段:领导者继续按原来的工作方式去抓战术问题;其助理替代领导者研究、进入战略工种。

第二阶段:领导者的工作重心向战略工作渐渐转移;其助理的工作渐渐向战术工作转移。

第三阶段:领导者用主要精力负责战略问题,少许精力去负责战术。领导者主要解决一些重要的战术问题;助理主要任务在协助领导者解决战术问题,必要时候,可以帮助领导者解决一些不太重要的战略问题。

在以上三个阶段的工作转移过程中,要注意两个重要问题:一要渐渐过渡;二要次第性过渡。这样的话,才能够理想地解决好电视传媒的战略管理问题,使电视传媒现实状况与管理目的能够得以两全。

对于电视传媒来讲,若想不断发展,必须要把电视传媒管理从“战术管理”提升到“战略管理”的高度上来。只有这样,电视传媒才能获得更大的成功。

领导者为什么要抓方向

快速达到电视传媒发展目标,是靠“奔跑”吗?答案是否定的。如果奔跑的方向不对,即使奔跑得再快,怎么可能快速到达目标呢?

快速地到达目标,来自于正确的方向加上快速的“奔跑”。电视传媒的快速成功正是如此。只有在方向正确前提下的努力,才是有效的。电视传媒正确的方向,即是决策正确的战略。

正确的战略方向,是电视传媒巨大的“财富”,有了它,电视传媒的生命力才会有保障。所以,电视传媒经营中最重要的事情,当然要由电视传媒中最重要的人来抓。领导一定要先抓方向,这是重中之重。

如果电视传媒只有正确的方向,没有快速度的“奔跑”,这样可以吗?

当然不行!

因此,电视传媒在抓住正确方向的前提下,下一步就要来抓“奔跑”,也即是抓战术、抓管理、抓效率。

方向与方法、战略与战术,两个同样重要,一个都不能少。但是,两者之间方向更重要。假使方法错了,可以再去修改;若是方向错了,即使修改的话,所付出的代价也是巨大的。

如何“君臣联手”来做决策

战略决策,是电视传媒战略管理中最重要的一项工作。它直接关系着电视传媒发展的方向,更关系着电视传媒的命运。做出正确的战略决策,除了领导者自身要具备卓越的智慧以外,还要善于借助电视传媒群体的智慧。因此说,战略决策,不只是领导者的个人工作,而且是一件集思广益的“管理工作”,在这里称之为“决策管理”。

电视传媒的“决策管理”,要建立一套合理有序的决策机制,这套决策机制决定着“决策”本身的正确概率。

一个善于登高望远的人,是站在高处,借高而望远;一个善于用力的人,是借着力量,借力用力。

同样的道理,在电视传媒的决策工作中,善于决策的人,应该在“决策”的基础上,借“决策”而进行决策。

电视传媒的“决策管理”,正是一套以“借力用力”为主导的系统决策流程。

下面参照流程图来了解一下具体的决策方法。

图9-1　决策机制流程图

第一,扩张参与决策人的范围。

在条件允许的范围内,以电视传媒最高决策者为首,尽可能地增加决策参与人数,让更多的人,提出更多的有效建议(保密性决策除外)。

除了本媒体的决策参与人以外,可以向受众代表、专家、学者、合作伙伴等群体多渠道地征求建议。

第二,对决策群体进行纵横分组。

把所有的决策建议人,先按照从高层到低层的次序进行纵向分组。如:高管决策组、中层管理者决策组、员工层决策组;然后,再将每个层面横向分组,如:中层A组、中层B组。最后,若干组中的每个组设组长,进行决策建议讨论(根据媒体人数规模,适当设组)。

第三,筛选决策建议。

每个组群策群力,形成书面建议书,按规定格式,规定字数(字数尽量少而精)向规定部门递交。然后,基层决策组向中层决策组递交建议书,中层负责对建议书进行删减,然后合并中层建议书一并递交高层决策组;高层决策组对建议书进行再次删减后,剩余建议书,由电视媒体最高决策者主持召开决策会议。

第四,最终决策。

最后,由最高决策者,在诸多高管的决策建议中,进行最终决策。

另外,对于决策事件的讨论,应本着利弊、内外、远近等诸多因素进行阴阳两面的正反论证讨论。

电视传媒对于有决策贡献的管理者或者员工应该给予奖励,这样既可以调动员工的积极性,还有利于发现人才,同时保障了决策机制的良好运行。

电视传媒的重大决策,最终要由电视传媒的最高决策者做出。

作为电视传媒的最高决策者,仅仅具备自我决策问题的能力还是不够的,更要有组织大家来集体决策的组织能力与整合能力。一个人的智慧再高,充其量是具有了“深度”,但是群体的智慧,更能体现出个人无法替代的“广度”。

广度与深度在一定的情况下,是可以互为因果的,深度可以扩充、驾驭广度,对广度具有“统帅”之功;广度可以开拓深度、支持深度,对深度具有“根基”之效。

真正圆满的智慧,其深度与广度是互不可缺的,深度为广度之“君”,广度为深度之“臣”,“君臣”的完美结合才可以成就圆融无碍的智慧。对一个具有卓越智慧的领导者来讲,已经具备了智慧的深度,但是智慧的另外一半——广度,必须要从群体那里来补足。因此,电视传媒中最明智的决策,应该来自于领导与大众的最完美结合。

电视传媒中的决策,如果说决策更加周详、更加正确、更加有可行性,那是因为决策者是站在了大众群体的智慧上,大浪淘沙,粗中选精,从而做出的英明决定。