广播影视业贯彻科学发展观的一个操作模式

资产管理创新:广播影视业贯彻科学发展观的一个操作模式

■李向阳

在对过去十年广播影视业改革与发展的理论与实践梳理之后,业内现已基本上形成了以下一些共识:

中国广播影视业正处于整体调整与稳定发展期,而绝非高速增长期;除非有重大盈利模式突破或体制机制创新,今后几年难有惊人之举;制定发展战略必须以媒介的制度创新为核心,以资产管理的体制机制创新为抓手,将发展纳入改革的轨道,统筹把握坚持正确的舆论导向与深化内部改革、促进产业成长,统筹把握社会效益与经济效益,统筹把握资源整合与财务核算,统筹把握政府规制与媒体自律,在解放与发展文化生产力的同时,提高管理与控制的力度与效率。

显而易见,贯彻科学发展观要有新的思路与推动力量。在宏观的政策供给难以在短期内有新突破的情况下,在微观层上紧紧抓住资产管理创新这一关键环节,不失为一种可谓“比着可以做”的操作模式。

一、通过微观体制改革打造市场主体

两年来,文化体制改革尽管还处于试点阶段,但已经具备了明显的示范与借鉴作用。实践证明,广播影视业最大的体制弊端是事业单位的性质,事企不分,政府主导,束缚了文化生产力的发展。当前贯彻科学发展观,研究部署新的中长期发展规划,最要紧的是要理清改革发展思路,将发展纳入改革的轨道,以资源配置机制的重大转换推进健康有序且是整体性的增长或发展。也就是说,在微观层面上,可以根据中央关于文化事业、文化产业分类推进改革、分类管理的总的原则,除某些负有特殊传播使命的中央、省级媒体或这些媒体的某些频率、频道外,其余广播影视机构积极创造条件推进微观体制改革,实施资产管理创新,打造市场主体,构建产业化经营的平台。作为国有国营或业内国资控股的主流媒体,今后这些机构仍然会担负大量的公益性传播任务,那也必须在微观体制改革过程中,对这些承担公益业务的部分或环节探索一种与市场经济宏观环境相适应的新的事业体制。这就是中央领导同志近两年来反复强调的那句话:“政府花钱买个新体制,宁可付出改革成本,也不能让旧体制再继续下去了”。

这无疑是可望突破当前体改试点瓶颈的一种新思路。为了对这个新思路能逐步形成共识,有必要对一些基本概念作一些介绍。

何谓广播电视传媒集团(总台,下同)的资产?即为集团所拥有或所控制,且能以货币计量,并创造效益的所有有形、无形的经济资源,是集团运行的基础。在市场经济条件下,资产管理创新的最终目标是盘活资产,实现价值最大化,而关键则是要培育和塑造真正的市场主体。

何谓市场主体?即具有独立的财产权利,享有独立经营决策权而又不受非市场因素制约的企业法人。自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代企业是市场主体的一种标准的组织形式。

何谓广播电视业的新型市场主体?即按现代企业制度与现代产权制度组建的新型广播电视传播企业。与传统的事业法人或企业法人相比,其最大的不同就在于应该拥有包括传播权和经营权在内的完整权益和完整的法人财产权。这是广播影视业培育和重塑新型市场主体的精髓所在,也是走向现代媒介制度的必由之路。

去年年底在广州召开的一次传媒改革高层论坛上,某境外媒体的一位高管在他的讲演一开始就说:听了这么多关于广播电视产业化的讲演,其实说的都是空话。试问没有企业,没有市场主体,何来产业?真可谓旁观者清,一语中的。事实确实如此,绕开产权制度改革,连正常的投融资结构也难以形成,谈何市场主体?所谓打造产业链、提升核心竞争力云云,统统不过是那些习惯在写字楼里讨生活的书生们的一厢情愿而已。所以,现在人们几乎都已形成这样一个共识,从传统的事业单位转化为现代传播媒体,真正的攻坚克难之战是对核心资源推进产权制度改革,舍此别无他途。

应当说,广播影视系统对于产权制度改革并不陌生。牡丹江新闻传媒集团从1999年10月16日便实施公司化运作的整体转制,“洗牌不翻牌,换汤又换药”,“两权(国有资产的所有权与经营权)分离,四自运作(即自主经营,自负盈亏,自我约束,自我发展)”,受到了业内与学界的好评。去年五月,他们又成功地实现了与牡丹江报业集团的合并重组,成为国内第一家跨媒体经营的企业集团。上海文广新闻传媒集团在倾力打造电视《第一财经》频道的同时,又按照“同心多元”的产业拓展思路,打破传统界限,与北京青年报、广州日报联合创办《第一财经日报》,开创了产权整合、优势再造、强强合作,跨地区、跨媒体传播的先河。广播电视的友邻行业——出版系统的一些改革先行单位,或剥离转制,或整体转制,进行大洗牌前夕的“悲壮一搏”,正成为整个文化领域体制改革的新亮点。近几个月来,中国证券报、中国保险报的股份制改革获得成功,又再次将业内的视线引向对传统媒介产权体制的创新。这些改革发展举措之所以都以产权变革为核心,原因很简单,在社会主义市场经济条件下,在产品的上游、下游都已市场化的情况下,“谁投资,谁所有,谁得利”,不仅是经济活动的一般法则,也是市场交易生生不息的不懈动力,广播影视机构若要突破传统体制的困顿,也必须走这条路。

显而易见,如果我们承认广播影视业的资产管理同样适用会计恒等式,即资产=负债+所有者权益,如果我们确认广播电视传媒集团(总台,下同)的资产来源于国家出资者和债权人及其他利益相关者,那么,为了实现资产管理创新,就必须通过明晰产权,搞明白谁是国家出资者及其代表,他到底具备什么样的权益;谁是债权人,他到底具备什么样的权益;谁是其他利益相关者,他们应获得哪些权益。

这是社会主义市场经济条件下的资本创新,包括媒体的文化资本创新的一大秘密,是对资本主义发展以来人类文明成果的合理继承,也是培育市场主体、参与市场竞争的前提条件。对于某一个具体的传媒集团或媒体来说,明晰产权则是行使民事权利、承担经营风险和社会责任、分配利润的基础,也是有效地实施资产管理创新的基本前提。

应当承认,上个世纪90年代中后期开始的广播电视集团化浪潮所引发的全国24家广播影视集团机构(含原国家广播影视集团,其中广电集团18家、电影集团6家)的产权变更,实质上只是政府主导下的产权集中行为,类似用“麻袋”将分散的“土豆”装了起来,产权既虚置又残缺的制度缺陷依然存在,成为继续束缚广播电视生产力解放与发展的体制性障碍。而且,由于这些集团一般都由党委宣传部直接领导,由广电行政部门实施行业管理,又引发出了许多新的矛盾和问题。常常引起人们诟病的所谓“不企不事,不伦不类,不上不下,不尴不尬”,根子也就在这里。牡丹江新闻传媒集团之所以是一个例外,是因为它是完全自发、自主的改革,带有体制外突破的意义。

所谓产权既虚置又残缺,其突出表现就是:

第一,国有经营性资产、非经营性资产与资源性资产界限不清,有的也难以划清。按照国家法律规定,我国报纸、广播电视等媒体的产权属于国家,照理说是明晰的。问题在于并没有明晰的最终委托人对国有产权负责,更没有明晰的所有权、支配权、使用权与剩余索取权的界定与划分。根据目前的政策供给,公益性事业与经营性产业将实施“两分开”的剥离,也势必涉及到相应国有资产的界定与划分,将业已虚置、残缺的国有产权明晰化、完整化。可惜,至今尚未在业内与学界就此形成较为一致的意见,又没有现成的法律规范,操作难度很大。

第二,国有经营性资产的经营没有经过法定程序授权,仅仅依凭“经省(市)政府授权”的红头文件,难以建立与市场运行相适应的激励约束机制,对经营管理者的任命更多的是行政命令,甚少由市场机制决定,事实上形成了国家出资者(所有者,下同)与实际控制者之间的信息不对称与目标函数的差异,在这种情况下,所谓的“事业单位企业化管理”,也就难以真正到位了。

第三,上级党委宣传部门、政府主管部门,与所谓“独立的事业法人”媒体及其内设的一些机构的权职设置交叉,继续循着行政授权的惯性运行,围绕各自的党务目标、行政目标或经营目标进行着错综复杂的利益博弈。

第四,在行政支撑的“四级办、四级混合覆盖”的传播体制下,公益性业务与经营性业务混合传播,继续咀嚼着计划经济体制遗留下来的最后一盘“大锅饭”。

第五,经营管理者与广大员工的身份模糊,其价值目标与市场条件下的媒体目标动辄偏离。日趋成熟的职业经理人市场、人力资源市场、资本市场并没有对传媒集团形成有效的外部约束。

实践一再证明,改到深处是产权,改到痛处也是产权。如不实行“由事改企”的转制——或剥离转制,或整体转制,或一步到位,实行股份制改革——难以培育与重塑新型的市场主体,广播影视集团难以以整体身份进入资本市场和人力资源市场,也难以真正以产权和资产为纽带进行新一轮的整合,改变目前一盘散沙、又弱又乱的局面;但是,盲目推进产权改革,由于缺乏完善的制度支撑与成熟经验,也难以堵塞国有资产流失即所谓“掌勺人私分大锅饭”的漏洞,难以确保体制转轨过程中的职工权益保护和改革巨变中的文化安全、社会公平。所以,既要开拓创新,又要审慎行事,一步一个脚印地推进。

需要指出是,自从党和国家决策层与主流经济理论界将国有企业改革的核心内容锁定为“产权改革”时起,就已经决定了改革启动以后的路径必然是沿着今天这样的路子走,引发全国上下关注的“郎顾之争”,促使我们反思改革、总结改革。但正如学者们所指出的,“这次争议过后,会不会有方向性逆转?同样不可能”。

当务之急,是要根据中央文化体制改革的部署和分类运行的原则,有计划有步骤地在原来推行集团化试点的基础上“换脑筋”,进行改革“补课”,或进行二次改革,从“物理变化”转向“化学变化”,即实行以产权制度改革为核心的“企业化变法”。也就是说,除了那些电影、电视剧、动画美工片或科教、娱乐、音乐、体育等节目的制作经营单位要全面转企,除了那些物资供应、音像出版、音像发行等附营单位要全面转企,除了那些已经成为企业的要积极推进股份制改革或上市外,那些可经营的频道、频率在保留所有权、资产控股权、节目终审权与播出权的前提下,也可以通过资源整合组建为相应的运营公司,投身市场,参与竞争。如果说,当初筹建传媒集团时还不具备这样的条件的话,那么在十六届三中全会召开后的今天,在文化体制改革试点已经进行了两年的今天,应当说条件已经具备了,至于那些尚未推行集团化的地方和单位,在微观体制改革中就应尽可能的直捣体制性障碍的核心问题,而不要再走别人已经走过的弯路了。

在具体的操作层面上,必须遵循以下原则:

第一,转制工作必须坚持党和国家的新闻传播方针不动摇,探索党的领导和法人治理结构相结合的领导体制。

第二,转制工作应按照《公司法》、《企业法》和《国有资产评估办法》等有关国有资产管理的法令与程序进行。

第三,转制工作应考虑到广播电视业的特殊性,在《广播电视管理条例》及国家相关法律政策的框架内进行。

第四,哪些剥离转制,哪些整体转制,哪些一步到位,实行股份制改革,按中央政策规定范围办事,并因地、因单位制宜,将改革的力度、发展的速度与单位上下的心理承受能力统筹把握。

第五,积极稳妥,循序渐进,先试点、后推广,先论证方案,再组织实施。

根据科研单位和出版单位的经验来看,大致有这样一些主要步骤:第一步,取得进行转制的批文;第二步,进行财务清算;第三步,提出资产评估的申请;第四步,实施资产评估;第五步,申请资产评估确认;第六步,起草公司章程和公司名称核准;第七步,申请对股权管理方案的批准;第八步,验资;第九步,进行国有资产产权登记;第十步,到工商部门注册,领取营业执照;第十一步,备案;第十二步,到开户银行变更户名;第十三步,变更税务登记。

在实际工作的指导上,要特别关注这样几点:

一是由于广播电视业特许经营和意识形态特征,转制应严格履行广播电视行业法规规定的相应法律法规程序;

二是依据国办发[2003]105号文件《国务院办公厅关于印发文化体制改革试点中支持文化产业发展和经营性文化事业单位转制为企业的两个规定的通知》(下同),及国家其他有关清产核资政策,在搞好资产评估的基础上,对以前年度发生的资产损失和不良资产,可依次冲减国有权益和国有资金。

三是文化事业单位转企改制中,原划拨土地使用权的处置,可争取参照省属企业改制划拨土地使用权处置的有关规定,分别采取国有土地使用权出让、国有土地租赁、国家以土地作价出资(入股)和保留划拨等方式。按出让方式处置的,出让金按土地资产评估确认价的20%计缴。确有困难的,经批准可返还80%。

四是有关著作权、专利权等无形资产评估,应由具有法定资质的权威评估机构评估。

至于国家明确规定继续保留国有事业单位性质,或经过改企转制后继续主要承担公益性任务的频道、频率或公司,如何通过增加投入、深化改革、转换机制,创建与社会主义市场经济相适应的新的事业体制,因受篇幅限制,这里就不具体展开了。

二、建立符合媒体特点的现代法人治理结构

过去,人们经常讲的一句话是,“政治路线确定之后,干部就是决定的因素”。那么,是否把原来的领导班子改成董事会、监事会和台长(或总监、经理)班子就万事大吉了呢?我以为,事情并不那么简单。

作为转企后的法人治理制度的表现形式,董事会、监事会和台长(或总监、经理)班子的背后是有关各利益主体权、责、利关系的制度安排,涉及到决策、激励、监督三大机制的建立与有效运行。检验制度设计成功与否的标准,主要看社会实践,即:能否化解各利益主体之间的分歧,整合凝聚力量,降低各利益相关者的代理成本,并实现科学决策,达成预期的经济与社会目标。如果只是把原来的领导班子成员按分工归归类,改换一下头衔,而没有在实质上建立起与市场机制相适应的、由各利益相关者共同参与的治理结构,这样的改制极有可能出现三种结果:(1)换汤不换药,白忙活一阵;(2)半途而废,走回头路;(3)变质、变味,彻底地走向反面。

可见,在微观改革过程中,建立现代产权制度与规范法人治理结构是一个问题的两个方面,缺一不可。不将现行的事业型国有独资的所有制改造成为国有资本控制下的具有多元股权结构的现代企业产权制度,广播影视集团难以成为独立的法人主体和市场主体;不建立规范的法人治理结构,合理配置国家出资者、经营者与监督者及其他利益相关者之间的责、权、利的关系,不能在正式制度约束下实现治理目标和控制目标,提高决策水平、经营水平与监督水平,微观改制也就没有什么实际意义,这与国有企业改革的道理几乎是一样的,只不过需要体现出党对广播电视的领导与新闻业的意识形态特征而已。

还要看到,由于脱胎于计划经济环境,脱胎于行政事业单位管理体制,现在一些广播电视集团内部的行政管理的痕迹很深,几乎都是事实上的行政联合体,难以充当真正的市场主体。因为除了确保舆论导向不出问题外,究竟由谁来对国有资产委托人负责,对传媒资本的运营方向与保值增值负责,究竟谁是法人财产权的人格载体,都是不清楚的。是董事长?是党委书记?还是台长、总经理?几乎越说越糊涂。至于国有产权委托人、代理人、监督人与以核心员工为代表的其他利益相关者之间如何相互监督约束,更无从谈起。在各种有关文化体制改革的文件中或会议上,人们谈得最多的是“文化安全”与“控制力”问题。然而实践证明,如果回避在明晰产权的同时规范法人治理,所有关于“安全”与“控制力”问题的讨论,只不过是一堆空话而已。

“郎顾之争”给我们的启发之一,就是再好的制度创新理论运用到中国的改革实践,都必须从中国作为发展中大国的国情出发,从企业成长、发展的实际阶段出发,从以人为本的基本理念出发,对于媒体的制度创新来说,还必须从我国的政治文化架构与媒体的意识形态特征出发。

根据国企改革的经验教训,借鉴发达国家大型传媒集团的成功做法,转制后的广播电视机构可以设置以管理委员会(或董事会)、监事会、编委会与总经理为基本框架的组织结构,实行所有权与经营权的有效分离与决策、执行、监督的相互制约。同时,借鉴国外的编营分离制度,采编、经营业务相对独立,由总编辑(印编委会主任)和总经理分别负责,保证两项主体业务的协调运转,从而使产业发展步入良性循环。

毋庸讳言,建设社会主义政治文明助推媒体制度创新,媒体创新又必然肩负有政治制度建设的任务。因此,对于广播电视集团产权制度改革过程中有关法人治理结构的制度设计,还须突破委托—代理理论的思维定势,将党的领导与利益相关者共同治理有机地统一起来,使制度创新既能为解放与发展媒体的文化生产力打开闸门,又坚守了国有媒体传播主流意识形态的底线,以对国家、民族负责任的态度加入到建设社会主义民主法治的进程中来。

需要注意的是这样几点:

一是对管理委员会与监事会的职责权限重新定位。在现在流行的改革思路中,管委会负责监控管理层,监事会负责监督管委会与管理层。由于在国有独资或国资一股独大的情况下,管委会成员(或董事)与管理层核心成员高度重叠,又由于监事会只有监督权与建议权,实际上难以发挥有效作用,可以考虑将管委会组建成向监事会及其审计委员会负责的便于管理决策的机构,其组成人员与议事规则,必须有利于体现媒体的意识形态特征和公益性质,有利于与多元共制的公共规制体制相衔接,防止经营行为短期化或“内部人”控制行为。在一时缺少合适的机构投资者的情况下,应有规制机构、国有资产管理机构的相应人士加入。为了促进未来业务的良性发展,提高市场竞争力,法人治理又必须从一般的重视制衡、忽略效率,转向制衡与效率并重,并把提高决策水平作为管理委员会工作的核心。因而应吸收一定的高级管理人员进入管理委员会,通过参与管理委员会的互动作用,减少各自的信息不对称,从而在提高绩效的同时改进法人治理。监事会则由媒体利益主导者、债权人、规制机构的代表与职工代表组成,由媒体利益主导者的代表担任监事会的负责人。并在《公司章程》、《管委会议事规则》、《台长(总监、经理)工作细则》中明确规定内部控制的要点,使监事会真正有职有权。

二是管理委员会与编辑委员会主任(总编辑)、总经理的委托-代理关系,应以契约形式加以完善。既能确保国有资产包括特许经营的频道、频率资源与多年形成的无形资产的安全,确保对新闻及新闻类节目的采编制作权、节目终审权与播出权的掌控,又能保持被授托人对日常的采编业务、经营管理的独立与顺畅。

三是对“股东至上主义”进行扬弃,设计符合媒体特点的管理层与核心员工的激励方案。从传媒企业的实际出发,确定人力资本的产权地位,设计市场价格的形成机制。在知识产业或内容产业,人力资本的地位是由其在财富创造过程中的作用所决定的,简单的激励机制往往难以解决问题,必须从法律上、制度上扫清障碍,在有关产权激励上做文章。已有学者指出,在一些高科技产业,公司治理的本质其实就是对具有“资产专用性”的核心人力资本的治理。因而必须在制度设计中体现公司与他们的长期的战略合作关系,承认他们在价值创造中的主导作用,使之与出资者、债权人共享成功。

需要指出的是,这里讨论的法人治理结构,仅仅局限于刚刚转制的传媒企业,还不包括企业成长发展过程中必然出现的融资行为所带来的对治理结构的影响,如新的机构投资者的进入,银行对债权的监护等。到那时候,传媒集团的法人治理还将会有新的结构性变化。

三、建立与法人治理结构相匹配的财务治理结构

法人治理的核心内容是公司财务的治理,即有关国家出资者、经营管理者与其他利益相关者在公司内部的财权配置问题。因此,在建立和完善法人治理结构的过程中,应以相当的精力处理好财权的界定与配置。即:既要考虑国家出资者对所有权和所有者权益的控制和监督,又要考虑委托代理人(经营者)、管理者阶层与人力资本所有者对剩余控制权、监督权的分享和参与,还要考虑债权人的外部监督和控制。若这个问题处理得比较得当,又会促进并反作用于以产权改革为核心的资产管理创新。

事实上,在传统的事业单位财务管理的框架中,谈不上什么财务治理结构。反正都是吃大锅饭,统收统支。有会计核算,但强调的是客观真实地记录、反映各项收支情况和结果,管好、用好资金,向事业法人负责。还有不少单位的财会制度徒有虚名,随收随支,只要有人签字就行了,资金分散、支出失控的现象相当严重。有些单位尽管已经改企,有些频道、频率经批准已试行企业化管理,但并没有在国家出资者与经营管理者之间形成权责制衡机制与财务监管机制,“内部人控制”的问题开始露头。这里既有国有资产所有权约束超弱化的问题,有行政性授权所导致的问题,也有财务治理结构含混或缺失的问题。

应当说,在过去的十几年中,上海广播影视局与现在的上海文广集团在这方面所进行的改革探索难能可贵。早在上世纪90年代初,他们就率先推行财务主管委派制,在经营管理方面实行“十个集中”,正确划分了局(集团)与台(子集团)、子公司的财务职责,开始出现了财务治理的雏形。从1997年1月1日起,又按照统一的节目制作成本核算暂行规定,卓有成效地推行了内部成本核算。2003年1月1日起,除财政全额拨款的事业单位外,在所有单位实行了企业会计核算。现在,又根据“建立以资本产权关系为主要联结纽带的现代集团管理体制,进一步强化集团总部管理职能”的思路,理顺集权与分权的关系,在适当分类的基础上,分步骤推行全面预算管理,从源头上杜绝了预算失控、管理失范的问题。这就告诉我们,产业化经营必然导致成本核算,企业化管理又必然呼唤有效的财务治理,把资产管理的实务操作建立在法制与规范的基础上。

一般说来,财务治理结构有静态和动态之分。所谓静态,是指财权配置的结构和关系,它是由两类财务治理主体(即内部财务治理主体和外部财务治理主体)、多维度的财务治理客体(即所有者的原始财权、经营者代理财权和财务经理对日常事务理财权)及一系列财务治理中的经济利益关系构成。这是财务治理中一种暂时的平衡,相对的静止状态;所谓动态,一方面表现为财权配置中的动态制衡和激励约束机制的形成,另一方面,表现为新的债权人、投资人的加入,对现有资本结构所引起的调整和改善。

鉴于目前大多数广播电视传媒集团(总台)组建时的特殊背景,集团(总台)的主要职能有行政管理型的,有经营管理型兼行政管理职能的,还有兼有一部分资本运作职能的,因而财务治理不能一个模式。对以经营管理为主要职能的集团(总台)而言,财权的配置和职责的划分主要应明确:

一是国家出资者(即所有者,下同)财权的配置。包括出资权、剩余控制权和剩余财产索取权,对媒体的重大财务战略决策权等,财务管理的主要目标是保值增值与扩大控制,具体表现为:在确保舆论导向正确与社会效益第一的前提下,决定经营方针和投资计划;审批年度财务预算方案和决算方案;审批利润分配方案和弥补亏损方案;对增加或减少注册资本作出决议;对高级财务经理人员进行任免等等。

二是经营者财权的配置。主要行使媒体法人财产的经营权,包括管理委员会授权的重大财务问题执行权。具体表现为:经由管理委员会授权进行日常财务决策;为管理委员会拟订财务战略决策方案;负有责任实施财务战略决策方案。

三是管理者(财务经理)财权的配置。由经营者授权,具体行使日常财务活动的执行权和控制权。一线财务人员根据机构设置和具体岗位的授权,处理日常业务。如果设置了财务总监,其身份往往是双重的:在媒体集团,他是财务经理,代表经营者行使管理委员会授予的执行权;在子公司或频率、频道,他又是所有者的代表,对财务行使监督、检查、指导和控制等项权利。

四是人力资本专有者财权的配置。主要是参与财务决策与财务监督。传媒集团的财务治理结构,除了上述权责配置要明确以外,还应正确构建母子公司财务控制系统。因为作为集团,总有若干经营性的频道、频率作为羽翼,有若干参股或控股的经营公司。为了实现传媒集团整体利益和财务价值的最大化,必须在明晰出资者所有权与企业法人财产权的基础上,设计构建母子公司上下财务控制系统。前面提到的上海文广集团试行的全面预算管理,实质上就是以预算管理为核心的母子公司财务控制系统。为强化集团总部的管理与控制职能,为核心资源的深度整合与充分利用,可谓立下了汗马功劳。

在这里,关键是对财务管理权限的正确合理的划分。鉴于我国目前传媒集团财务管理的创新刚刚起步,财务人员整体素质相对较低,职业判断能力相对薄弱,因而在财务治理中,既要讲究激励,释放潜能,更要讲究约束机制,把财务约束放在第一位。记得在过去厅(局)、台不分的条件下,厅计财处的同志都有这样的感受,就是对下属单位的财权不好管、不服管、管不住。年初预订的财务目标,十有八九要落空,决策层敲定的节余指标落实不了,即使有了节余,也难以统一调节使用。这就是所谓“权威倒挂”现象,有点类似“儿子欺老子、老子怕儿子”一样。这里撇开行政与事业、事业与产业的深层次矛盾不谈,主要是由于财务治理的系统工程没有强有力地建立起来。上海广播影视局与文广集团建立起来了,所以办成了一系列令人羡慕的大事。

笔者认为,应抓住产权制度改革的大好时机,逐步构筑权限控制、信息控制、预算控制、人员控制这样一些管理系统:

一是权限控制。在改制章程的限定范围内,规定子公司或频率、频道享有哪些权限,针对其经营活动中的重大决策行为进行控制,包括重大合同、担保、信用政策等。有条件的要建立以资本利润率为核心内容的财务指标体系,实行资本经营责任制。

二是信息控制。建立财务负责人定期述职制度;建立财务—业务一体化的信息平台,借助网络信息技术,实现业务与财务部门的信息实时传递与共享,增强会计信息的可靠性和相关性,并为管理和控制提供质量较高的实时信息。现代传媒集团中,信息系统是采编和管理的神经中枢,其是否有效,直接关系到决策和行动的成败。

三是预算控制。以目标利润为中心,将所有投资活动、生产经营活动、财务收支活动等全部纳入预算管理,以预算目标来指导经营活动并考核经营业绩。实践证明,将预算控制系统建立起来了,有关投资管理、现金流管理、资产管理等,也就顺理成章了。

四是人员控制。委派财务主管,其人事关系、工资关系、福利待遇等均在集团,费用由下面列支;加强对财务人员的管理,建立培训、考核机制。

四、尽快建立、健全与资产管理创新相适应的财务核算制度

我们已经在前面分析了资产管理创新所必然涉及到的市场主体与法人治理、财务治理问题,下面有必要再讨论一下核算的基础制度问题。否则,实务操作还是会遇到莫大的困难。

现在,人们已越来越清楚地认识到财务管理对于盘活资产所具有的重大决策支持功能,不仅能起到经营的“晴雨表”作用,而且还能成为经营的“杠杆”和“发动机”。例如,从价值角度对核心资源之优化配置,推动机制转换,确保经营发展战略的实现;把业务提成的系数定得高一些或低一些,可以将创利的“缰绳”扣得紧一些或松一些,如此等等。

然而,在目前的一线实务管理中,却存在着一种较为普遍的苦恼,大家称之为“不尴不尬”。就是说,一方面,要执行事业单位财务制度,应对预算外收入的财政专户存储,上缴文化发展基金,并为减免税费争取有关政策;另一方面,又要尽可能地适应企业化管理的需要,实行较为严格的成本核算。每到月底或年底,常常为一系列收入的认定,为平衡财务报表忙得焦头烂额。由于受现行财务制度的束缚,许多国家规定的文化体制改革优惠政策也难以享受。

所以,十分有必要建立、健全与现代媒介制度相适应的核算制度,即企业会计核算,将核算基础与会计语言转移到与市场、与国际接轨的轨道上来。俗话说:“塘换了,水也得换。”据笔者调查,业内越是企业化管理程度高的单位,这样的呼声就越高。所以,国办发[2003]105号文件明确规定:“转制后,执行《企业会计制度》。”今年年初,国家广电总局转发了财政部关于印发《电影企业会计核算办法》的通知,明确“从2005年1月1日起,在已执行《企业会计制度》的电影企业实行,电视制片企业可参照实行”。可以预料,随着这一通知精神的贯彻实施,传媒机构的改制转企进程,将会大大提速。

根据一些试点单位的经验,这样做,起码有以下好处:

第一,有利于发挥财务管理的基础作用和牵引作用,强化成本核算与预算管理,培育自我优化、自我发展与自我控制的内生机制,从而巩固与扩大微观体制创新的成果;

第二,有利于完善内部业务流程,统一财务报表,规范会计语言,提高会计信息质量,提高参与竞争的实力与信心;

第三,有利于减少无效劳动,提高会计工作效率,提高人员的综合素质;

第四,有利于在财务管理方面开展对外交流和国际合作,借鉴境外、国外强势媒体的一些好的作法或经验。

当然,要把沿袭几十年的制度一下子改过来总是难的。应当根据改革的实际进程和推行企业化管理的程度分类指导,切忌“一刀切”。有些负有特殊传播使命的媒体已明确继续吃财政饭,不“转企改制”的,要在增加投入的同时深化改革,加强内部管理,不一定要匆匆忙忙地将核算制度改过来。

总之,在传统计划经济条件下,广播电视业好像是被自己及一些好心的人们搓成的麻绳捆住手脚跳舞的“巨人”;在社会主义市场经济条件下,广播电视机构从理论与实务的结合上贯彻科学发展观,有序推进以产权制度改革为核心的微观体制创新,培育产权主体与市场主体,全面提升竞争素质,便能迅速转化为最具成长性的新型传媒企业,一批能够比肩于世界强势媒体的中国品牌传媒巨人,必将在中华大地上陆续崛起。