媒体市场发展战略

第四节　媒体市场发展战略

媒体产品是有市场生命周期的，媒体整个的成长模式该如何设计，媒体该对什么产品或业务进行投资方面的扶植，某些产品或业务如何退出市场等问题，应当是媒体发展战略规划的重点。

一、媒体成长战略

媒体成长战略是指媒体面对市场机会，如何发挥自身竞争优势以期快速发展的战略。成长战略一般包括四个方面，即产品市场范畴、成长方向、竞争优势和协力效果。据此，成长战略的模式一般有三种类型：密集型成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。

（一）密集型成长战略

是指媒体在现有的产品（或业务）范围内，寻找进一步发展的机会。通常采用三种形式：市场渗透、产品开发和市场开发，如图5—3所示。

图5—3　密集型成长战略

市场渗透是指媒体的现有市场尚未完全开发，从而努力在现有市场上增加现有产品的市场份额。该战略立足于现有媒体产品，通过加大宣传、降低成本等，来充分开发其市场潜力。该战略最适合于媒体产品的市场引入期和成长期，由于市场还远远没有饱和，所以媒体只要积极努力，扩大市场占有率和巩固市场地位就会非常明显。但若产品已到了成熟期，那么该战略的风险就会比较大，因为市场空间已经基本饱和，可渗透的地方就太少了，这时就需要媒体积极地找寻新的市场，即采用产品开发或市场开发战略。

产品开发是指媒体通过增加节目类型或改进节目创意、包装等，向现有市场提供新产品或改进产品。当市场渗透战略所极力推出的媒体产品到了市场生命周期的成熟期之后，或新的媒体产品有更大的盈利空间时，可以考虑该战略。

市场开发是指媒体将其现有产品推入新的市场，以便利用新市场来增加现有产品的销售额。当在现有市场很难或无法找寻到足够的行动空间时，或新的市场有更好的盈利机会时，媒体就需要考虑去吸引新的受众群体，即去开拓新的市场了。

（二）一体化成长战略

一体化战略是把媒体的若干业务环节有机地进行整合以形成一个整体的战略，可以分为纵向一体化和横向一体化两类战略。纵向一体化也称垂直一体化，主要是着眼于整个产业链的上中下游之间的整合，横向一体化也称水平一体化，主要是产业链上同一环节的若干媒体之间的整合。

在目前传媒产业链逐渐形成的背景下，一体化战略对于媒体的成长非常重要。竞争的自由化、社会分工的细化、行业改革对垄断的瓦解、新型公司尤其是专业化公司的进入等等，这些变化都使得竞争越来越激烈，而且竞争领域也由原来的单个企业间的竞争演变为各条价值链之间的竞争。生死存亡的交织关系让每一个环节发现，只有确保整体价值链在竞争中胜出，作为此价值链上的一个环节才可能获得价值和收益。因此，产业链上的各环节必须进行整合以产生协同效应，最终转化为整体的和自身的竞争优势。

一般而言，可以通过所有权、契约或管理三种方式进行纵向的整合。所有权方式是通过所有权把产业链上的多个环节整合在一起，形成一个组织。契约方式是指产业链的不同环节之间通过签订合同的方式来规范各自的权利与义务。管理方式是以某一环节的规模和权威来协调各环节之间关系的形式。在目前的传媒实践中，这几种整合的方法都有采用。对于同一环节的横向的不同企业之间该如何保持竞争与合作的关系，可以借鉴纵向的方式，但一般情况下是通过联合的方式来共同开拓市场，获得利润。

（三）多元化成长战略

多元化成长战略是指媒体通过新的产品或业务来开拓新的市场，从而使媒体的业务领域更加广泛的战略。

比如维亚康姆，其业务领域就涉及电影、广播电视、有线电视、广播电台、户外广告等多个方面，在娱乐、新闻、体育和音乐的制作、营销和发行方面都处于世界领先地位。总结其拓展市场的经验，主要是在保持传统产业（电影、电视、音乐产业等）核心优势的基础上选择进入了其他看好的产业，比如购买了哥伦比亚广播公司、收购了非洲裔美国人娱乐电视等。另外，在市场的拓展方面，维亚康姆还非常注意运用品牌来不断扩大衍生利益和整合资源。2003年，维亚康姆全年收入266亿美元，成绩非常可观。

再比如迪斯尼集团，业务领域也涉及很广，包括电影、电视、唱片、体育、主题公园、剧场、游戏、互联网等。在市场的拓展方面，迪斯尼最成功的经验是它的品牌价值链管理模式。迪斯尼追求在所有的商业活动中都有迪斯尼品牌，通过品牌把各个延伸点连接起来，从而获得高额的投资回报。例如迪斯尼1994年耗资5000万美元制作的《狮子王》，最终从各种渠道获得的总收益达到了20亿美元。2003年，迪斯尼全年总收入271亿美元，绩效也很可观。

不过，需要说明的是，国外媒体集团在经过六七十年代的高度多元化之后，认识到向不相关的产业进行拓展并不是一种很好的选择。在这方面也有著名的媒体集团经历过失败，比如维旺迪集团。在2001年，维旺迪这样介绍自己：“维旺迪环球在传媒和通信领域居于世界领先位置，是一个多元文化、多元内容、多元接入的公司。维旺迪环球是一个以消费者为中心、以业绩驱动、以价值为基础的全球媒体和通信集团。维旺迪环球存在于所有对未来数字通信具有关键意义的领域：音乐、出版、电视和电影、电信和互联网。我们的目标是通过所有发行平台和设备，成为世界上首选的娱乐、教育和个性化信息的制作商和供应商。”可以看出，维旺迪是想通过互联网业务建立一个无缝衔接的业务空间。但事情的发展并非如维旺迪所愿，集团在迅速崛起后又迅速地衰落了。当然，这其中的原因很多，但在业务的拓展这一方面，维旺迪犯的错误在于没有处理好自己的核心业务与新进业务之间的关系，未能实现理想的整合。所以，维旺迪在事后进行重组和规划未来战略的时候，提出的想法就是进行资本收缩，退出互联网领域，放弃无缝衔接的梦想；维持电影和电视业务；重组欧洲电视业务；拓展电信业务和环境业务。

目前大多数媒体集团的多元化战略实施都是在相关的产业领域，通常集中在新闻传播、娱乐、电子产品、通讯等方面。当然，还是存在着很多跨媒体和跨行业的媒体集团，比如目前美国最大的25家媒体集团，都是包括了广播、电视、有线电视、卫星广播电视、报纸、杂志、出版、电影、唱片、娱乐、电话、互联网、体育、零售、广告等众多产业在内的超级信息传播集团。我们只是建议，为了更好地实施多元化战略，需要一步一个脚印、踏踏实实地去做，一般是先涉足相关行业，积累了更多的经验和实力后，再向关系较远或不相关的产业迈进。

二、媒体投资发展战略

任何一个经营多种产品或多项业务的媒体，都必须研究其业务组合和投资计划问题，尽可能做到把有限的资金用于效益好、有发展前途的业务和产品上去。为此，首先要对各业务单位或产品的状况进行评估，然后根据这一评估确定投资计划。

（一）双指标评估矩阵

我们可以借鉴波士顿矩阵对媒体的业务或产品进行评价，以电视媒体为例，选择的两个指标是收视率与受众满意度。这种模式主要是为了克服盲目信奉节目收视率的倾向，我们知道，收视率在评价节目质量和传播价值的时候有很多的不足。而受众满意度被认为是节目的品质导向，衡量的是受众对节目质量的评价、对收看过的频道或节目的满意程度，可以在很大程度上弥补收视率指标的不足。

用收视率和受众满意度两个指标来分析电视媒体节目的时候，会出现如图5—4的矩阵。

通过查看节目处在评估矩阵中的哪个位置，就可以比较清楚地认识节目的价值和质量以及发展的方向等问题。比如对于1类节目，是低收视率和高满意度节目，其节目价值已经得到了承认，所以影响收视率的更多是环境设定的因素，所以可以通过调整节目所在的频道、时间段或节目编排等来提高其收视率，促使其发展成为“双高”节目。

图5—4　双指标评估矩阵

对于2类节目，是高收视率和高满意度的“双高”节目，媒体要加大投资，以扶植其迅速发展并击败竞争对手，并要有居安思危的风险意识，继续挖掘节目本身的内涵和特色，以达到在最长时间里保持双高状态。

对于3类节目，是高收视率和低满意度节目，由于满意度较低，可以推知其高的收视率是由节目质量之外的环境设定因素所成就的，所以，这类节目的风险最大，如果在节目质量上一直上不去，极有可能会滑向“双低”节目的行列。

对于4类节目，是低收视率和低满意度的“双低”节目，若通过仔细分析改进的希望不大的话，就可以实施放弃策略，把这些资源投向别的节目或开办新的节目。

图5—4的矩阵分析是把收视率和受众满意度都划分为高、低两个档次，这种划分相对比较简单。如果把这两个指标分别划分为高、中、低三档，那么对节目的考察就会更细致一些，如下面图5—5所示。

图5—5　双指标考察的节目分类

（二）立体的评估方法

为了更科学、更全面地考察媒体的产品和业务，我们还可以从多个角度进行分析，比如可以勾勒一个以质量标准、传播价值和经济价值为三维坐标轴的立体评估模式。我们需要按照一定的标准对这个立方体空间进行细分，以详细了解、考察对象具体的状况。如果三个指标都选60分为一个分界点，那么这个立方体就会被划分为八个模块，如图5—6所示。

图5—6　八模块的分布

比如对于电视节目而言，这八个模块就意味着节目处在不同的状态。1模块是三个指标的分值都低的情况。2模块是节目质量和经济价值都低、传播价值好的情况。3模块是节目质量低、传播价值和经济价值高的情况。4模块是节目质量和传播价值低、经济价值高的情况。5模块是节目质量高、传播价值和经济价值都低的情况。6模块是节目质量和传播价值都高、经济价值低的情况。7模块是节目质量、经济价值、传播价值都高的“三高”情况。8模块是节目质量和经济价值都高、传播价值低的情况。

从8个模块分别代表的三个指标的组合可以看出，这个立方体的应用模式不仅可以使我们对节目的认识更清楚，还可以判断工作中哪些指标出现了失误或差错，出现了三个指标一般不会出现的配比。比如2模块，失误可能发生在节目质量或传播价值方面，由于都是定性指标，可能是低估了节目的质量或过高评价了其传播的效果，4模块可能是低估了节目质量和传播价值，或者收视率过多地是由环境设定的因素促成的。再如5模块，可能是高估了节目的质量，8模块可能是低估了传播价值。这些情况可能会短时间存在，但不会成为一种长时间的状态。

那么，对于相对比较正常的组合来说，比如1模块，节目是处于“三低”的状态，证明该节目的整体状况比较差，如果没有改进的希望，应予以放弃。3模块是传播价值和经济价值都比较高、节目质量不高的情况，这种节目可能是属于内涵不够丰富但有很强的可看性且环境设定因素都很好的那种类型，比如很多纯娱乐的节目或一些经炒作的电视剧，节目的观众整体素质可能不是很高。这类节目要想长远发展，必须从提高节目质量这个根本点出发。6模块是节目质量和传播价值都比较高、经济价值不高的情况，这种节目可能是属于收视群体的素质比较高、节目内涵也很丰富的类型，但可看性可能不太好，不能吸引普通的受众。对于这类节目，可以从环境设定的因素出发，来进一步扩大观众的收视范围，进一步提高收视率，从而改观经济价值状况。7模块是属于“三高”状态，这类节目要具有风险意识，努力保持这种状态。

上面采用60分一个分界点把立方体分成八个模块，总体来说还是简单和粗糙了些，如果选择60分、80分两个分界点的话，每一个指标都有高、中、低三种划分，最终会划分成18个模块，那么对节目的评价结果可能会更准确一些。

从上面的分析可以看出，这种立体的模式比双指标的模式考虑得更全面，但相对来说也比较复杂，特别是我们把立方体划分成更多的模块之后。所以，在根据考察结果进行投资规划时，可以针对具体的情况有不同的侧重，也可以把二者结合起来相互补充和验证。

三、媒体退出市场战略

当媒体面临资金紧张、市场萎缩和经营困难的局面时，从媒体整体的战略考虑，可以选择退出市场。该战略往往被媒体所忽视，尽管有时候退出是最明智的选择。我们认为，退出市场战略并不是一种完全被动的、无奈的选择，有时候为了保全实力求得以后更好的发展，媒体应当考虑以退为进的战略。

一般而言，媒体退出市场战略包括两种类型，即完全撤退战略和整顿边缘市场战略。当媒体遇到很大困难难以扭转局面的时候，可以考虑完全退出市场。但更多的时候，如果媒体发现在一些市场的发展状况远远不如其他市场时，为了增强媒体整体的战斗力，就可以主动地对这些市场进行整顿。通过整顿边缘市场，媒体可以放弃那些业务不理想的市场，将资源投入到理想的市场，从而可以从整体上提高企业的发展速度。