以频道为平台的制播体制改革探索

四、以频道为平台的制播体制改革探索

频道是电视节目传播的载体，在电视诞生之初，主要通过无线电波在开放的空间中进行广播，电视频道资源是很有限，而卫星通讯和有线电视技术的出现，使电视频道资源大大增加。随着电视节目制作能力和制作水平的提高，电视市场竞争的日益激烈，电视业的经营运作已经从节目时代、栏目时代进入到频道化时代。以频道为单位进行电视节目资源的整合营销成为提升市场竞争力的关键，各个电视台更加注重频道的整体策划、编排、包装、宣传推广和经营管理。

在研究各级电视台的宣传管理体制之后，结合文化体制改革的总体要求，课题组认为以频道为平台进行制播体制改革有两种模式可以选择。一种模式是在现有体制框架内的频道制模式，一种是将电视频道分为公益性频道和经营性频道。公益性频道实行体制内的频道制，对于产业经营前景比较好、具备企业化运作条件的如体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率，在确保频道频率作为国家专有资源不得出售，确保节目终审权和播出权牢牢掌握在电台电视台手中的前提下，组建股份制公司，探索进行频道频率的企业化经营。

(一)频道制模式

频道制改革的实质是借鉴事业部型组织，以频道为单位，进行行政、人事、财务、经营等资源的合理配置和授权，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，建立适应电视宣传与产业发展要求的新型电视媒体组织体系。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括产品、地区、顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有较大的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

1、频道制的优势

频道逐渐专业化、细分化的发展趋势，使频道能够作为一个相对独立的单位成立进行制播体制改革的平台。在以中心为宣传管理单位的电视台，同一个频道的节目将涉及到电视台多个不同的中心(部门)，不仅增加了电视台内部资源整合利用的难度，还增加了管理成本。频道专业化后，频道不仅仅是节目播出的载体，而且还是承担节目生产、管理的基层单位，频道的独立性为实行制播体制改革提供了便利。

专业化频道是根据不同的传播功能进行设计的。不同的传播功能要求有不同的管理方式和评价机制。频道制为分类管理提供了基础。

频道制的运作优势具体体现在以下四点：

(1)管理主体明确

在中心制下，节目中心和部门对频道资源没有统一整合权力，对频道的运行效果不承担相应的责任。实行频道制后，频道的管理主体地位明确，得到授权，对频道的栏目规划设置、节目生产播出、经费和人员的调配使用以及频道的宣传效果、频道开放绩效负有责任。

(2)运行成本降低

中心制下，机构膨胀，大到节目中心、部门，小到栏目组都有庞大的办公室和人数众多的行政人员、服务人员，管理成本巨大。频道制改革后，根据频道运作的需求来设置岗位，从而降低人力成本、节目成本和管理成本。

(3)传播效果增强

中心制下，无法对频道进行考核，实行频道制后，把频道作为运行和考核的单元，可以使频道产生控制成本的动力和需求，使频道对栏目的管理能够统一到频道整体战略和运营发展的思路上来；使台对频道的管理和考核更加有的放矢，不必在踯躅于中心之间和部门之间利益的平衡，有利于培育品牌频道，提高传播效果，拉动收视份额，实现整体效益最大化。

(4)制作效率提高

实行频道制后，可以打破部门界限，在整个频道范围内，调配整合节目制作力量和生产创作资源，加强栏目间选题和采访报道活动协调，实现节目资源共享，公共信号共用，减少技术设备重复使用，达到降低制作成本，提高效率的目标。

2、频道制改革中出现的一些问题

中央电视台先后以英语国际频道、西部频道、经济频道作为频道制改革试点。在各自的改革发展的过程中，它们既遇到共性的问题，又存在各自进程中的不同障碍，同时这些问题和障碍在整个电视业也具有普遍性。

■不完整的频道总监职权

在人事、财务权高度集中的事业体制内拓展生存之路的频道总监只能拥有不完整的总监职权。频道总监要顾及事业体制的因素，没有完全的人事权和财务权。这无疑制肘了频道总监管理思路的贯彻和实施。

人事：台内集中管理频道人事权，而不是宏观调控，频道没有自行对外招聘的权限。

财务：在现行的部门预算制下，即使频道年度成本控制有力，节余资金也必须上缴，不能用于本频道奖励或拓展本频道自身业务。

■缺乏频道自我营销机制

频道制的前提理念就是把频道看作电视媒体内相对独立的管理与经营单元，要求频道面向受众和市场，树立自我品牌形象。

目前来看，在频道制建设中缺少完整的自我营销机制，表现为“两缺乏”：

一是缺乏各自频道的专业的推广人员；二是缺乏各自频道的自我营销长期计划。国际电视媒体通常设专职负责公共关系（PR：PUBLIC RELATIONS），对本单位的整体对外形象、品牌，以及单个重点节目进行长期策划、展示与推介。而这些频道在频道制建设中虽然涉及到公共关系活动，但往往停留在自发状态，没有上升到自觉高度。其表现多为某一次改版、某一个新推节目或特别节目而进行的短暂的多媒体互动、新闻发布会等。同时，三个频道还因各自定位等特点不同，在发展的道路上遇到不同的问题。

■英语国际频道：缺乏市场运作机制

在全球化和信息化的时代，市场化运作已经越来越成为一个独立的国际性媒体的标志。因此，我国英语电视媒体的市场运作程度的高低可以决定其国际影响力的大小。英语频道全部资金来源属台内预算，没有广告经营，因而给海外观众塑造了一种完全由政府经营的国际新闻资讯频道的形象。以西方受众为代表的国际受众认为受政府拨款资助的电视媒体属“官方媒体”，对官方媒体有天然的抵触情绪，认为官方媒体不可信。

从国际经验看，不论公营电视媒体还是私营电视媒体，广告的播放已是普遍现象，广告品牌定位通常是国家、国际著名机构等的形象宣传；汽车、石油、IT等的高端品牌广告。

表3-6 国际电视媒体的广告播放

■西部频道：事业体制下公司化运作的困惑——公益定位 V.S 市场赢利

西部频道因政策而生的出生证，先天决定了它无论如何发展都必须打上“公益”的烙印。它本身就是政府面向西部的一项宏大的文化公益事业，然而，公益意味着其事业的无偿服务、无偿奉献和非赢利性。这一属性，必然与西部频道“改革试点”、“市场运营”的运作指导思想背道而驰。

西部频道作为公益性频道市场化运作失败的例子为中国电视业改革提供了一个典型案例。

■经济频道：有待“扁平化”的组织管理框架

经济频道的管理框架是“频道总监——工作室——制片人”。在频道总监和制片人之间设置工作室是改革初期工作的需要，有利于稳定人心、平稳过渡。但从频道长期发展来看，频道应实行两极管理体制，减少原节目中心体制结构中的中间环节，降低运行成本，提高工作效率。

国外频道制的管理结构多采用“频道总监——制片人”的管理结构。结合经济频道实际，应逐步强化工作室主任的大制片人角色定位，管理频道内同一类栏目，各栏目制片人将成为分制片人，从而进一步推进频道两极管理体制。

3、频道制改革的挑战与对策

频道在合并及专业化以后将面临着与系统内部其他频道在资金、节目、广告资源分配等不同层面的竞争。那么，如何避免出现“台中台”所出现的恶性竞争、频道预算监管乏力导致的成本失控、在频道利益最大化的动机驱使下，频道各自为政、频道间无序竞争加剧等问题？

(1) 以频道差异化定位促进频道间良性竞争

对各专业频道的定位做总体策划，明确其受众及内容定位，使广告商自然分流，选择各自最佳的销售时段和销售目标人群。同时，台里制定广告折扣率、广告销售定价（底价），刺激频道制作具有竞争性的、不可代替的节目内容，吸引广告客户的投放，从而有效刺激广告大盘增长，也随之避免频道间竞相压价的恶性竞争。

(2) 推进适合频道制的人事、财务管理体制

频道制管理打破了行政管理模式，强化了频道总监的权利与责任，由微观管理变为宏观调控，由旧式的集权统管变为适度放权。人事、财务管理体制都做相应地调整。财务管理体制：

■ 指标监控：台与频道总监之间形成指标监控与被监控的关系，以年为单位下达广告收益、经营利润率、成本控制率、收视份额等系列指标。

■ 派驻频道财务总监：由财务部门向各频道派驻财务总监，既有利于增强财务部门对节目经费使用的了解，更能有效地建立台与频道总监之间的指标监控与被监控的关系。

■ 财务预算与考核奖励相结合：在建立科学的频道财务预算制作标准的基础上，财务部门对各频道预算核批，并建立激励机制，对预算节余的，按比例奖励集体与个人。人事管理体制：

■ 频道有适度人事权：允许频道根据工作需求招聘人员，同时，频道自行承担所聘人员的薪酬及“三险一金”，由频道成本指标控制所招人数。

■ 建立专业人才发展之路：频道制有助于频道专业化、一体化建设，激发活力，拓展专业人才发展道路。改变以往优秀专业人才限于行政提升式的发展模式，拓展适应专业频道制的专业人才发展空间，制定从普通记者/编辑到资深记者/编辑的晋升级别标准，为优秀的编辑、记者铺设职业化的发展道路，从而提升电视专业采编队伍的质量。

(3) 频道自管与台长分管的关系

频道制与全台管理的统分如何适度？扩充专业频道的管理权、经营权，不意味对台管理职能的削弱和简单的分散，要以“统分适度”为原则，以资源整合效益最大化为目标，在进行频道制建设的同时，加强台宏观资源调控与监管能力。

电视台的业务一般分为行政、节目、技术、经营四大部分。应设行管会、编委会、技管会、经营管理委员会。行管会为各频道提供基础标准统一、指标调控有力的人事、财务监控体系和后勤保障服务；编委会负责全台频道的整体规划、节目购销，重大活动的统一协调、节目测评等；技管会统一调控各频道演播室、转播车等技术资源；经营管理委员会统筹广告推广与产业经营。各频道总监负责本频道的运营管理，总编室则作为编委会的具体执行机构。

图3-2　总编室编委会具体执行机构图

(4) 建立频道自我营销与立体营销策略

应组建频道各自的公共关系部门，招聘专业公关人员制定频道多层次的长期的自我营销战略，从而改变目前频道市场推介忽隐忽现的现状。

目前来看，频道经营还主要是频道广告的推广，但其发展的方向一定是实施频道立体营销策略：

频道衍生产品的开发

电视产品的不同于传统的工业产品，它的收益不取决于重复投资的多少，而取决于销售范围和销售次数。频道优秀节目台内播出后不应只局限于评奖、获奖，还应拓展家用录像带、DVD等多介质、多级销售，扩大销售范围，增加收益。

频道与产业连动

在当今电视传媒业中，电视频道与某产业的互惠互利共谋发展的案例已很多。就经济频道而言，与金融、证券、生活服务、理财等多行业有着业务上密不可分的关系，拓展产业式的连动发展也有广阔的发展空间。

案例一【上海文广的频道制改革】

上海文广的频道建设核心内容是“事业单位公司化运作、企业化管理”。2002年1月1日全面推行频道制改革，推出系列化专业频道。

管理构架上，撤消上海电视台行政建制

上海电视台行政建制撤销以后，仍然保留上海电视台的对外呼号，沿用上海电视台品牌，各频道对外称上海电视台某某频道。

专业频道推行“经济目标责任制”

集团根据以往频道广告经营情况，对专业频道总监下达经营指标，树立各级管理人的经营管理意识和成本控制意识。公司化运作的专业频道由于是集团的全资控股公司，集团与频道之间是明晰的产权关系，允许频道实行内容生产与广告经营一体化管理。

变事业财务管理为企业财务管理

过去所有频道与栏目都实行的是预算制，现在改成全频道和所有栏目的“全成本核算”。包括人员、设备、办公场所等，都将纳入成本核算中。集团派驻财务经理或财务主管到频道公司，同时给各频道下达收入总额、收视率、利润率，财务向集团公开。以“第一财经”为例，所成立的“第一财经媒介管理公司”为独立二级法人，属于集团下属公司，有权调动频道的流动资金，基本实现企业化运作。

频道用人体制亦实行公司化管理

在旧体制下，频道人员裁减，退回集团消化；新的用人机制下，集团不再负责频道裁减人员。频道有招聘、录用人员的权利，新聘人员不再受原有行政编制的限制。频道对招聘人员实行多劳多得的绩效工资制度，同时集团以成本考核指标控制频道招聘人员数量。

广告统一运营

在改革初期，文广集团成立时，就实现了集团所有频道广告合并，三大主营频道（新闻娱乐频道、新闻综合频道、电视剧频道）由于享有政策资源，占集团全年收入总额的70～80%，由集团捆绑经营。公司化运作频道，采取适当放开政策，可以广告招商。集团的广告经营中心统一规定广告销售定价、折扣率，主要承担管理和调控作用。其他专业频道的广告经营由集团广告中心统一管理。

资源共享，内部核算

集团与频道在资源使用上有“统”有“分”，不论公司化专业频道还是专业频道，如技术等全台性资源，以内部核算方式进行。这种方式既提高了集团资源的使用效率，又可节约公司化频道的经营成本。

差异定位，促进良性竞争

对于频道间竞争的问题，集团的管理原则是鼓励良性竞争，以刺激广告大盘增量成长；避免恶性竞争，以各频道的明确定位吸引各频道特定广告客户群。

案例二【南方报业集团的子报管理】

上世纪九十年代末，原广东省《南方日报》、《南方都市报》、《南方周末》等10家报社和企业单位组成了南方报业集团。经过一段时间的磨合与探索，南方报业集团在报业经营、资源有效整合、实现资本多元化运作等方面取得宝贵经验，对于传媒同业启示良多。

财务上，由行政指挥变为指标监控。集团对子报以指标进行监控。子报财务部负责人由集团委派，被委派人的人事关系属集团财务部，并参加子报编委会，了解编辑思路。集团根据子报业务，每年向子报下达年度经营指标、年度利润率指标、成本支出指标。只要子报完成三项指标的前提下，子报有充分的业务自主权。

人事上，对子报负责人等关键岗位实行党管干部，由集团任命、委派。子报有权聘任业务干部，向集团报批即可。集团以成本指标控制子报自行招聘人数，实行定额成本包干。

(二)经营性频道公司化运作，组建股份制公司的改革模式

频道作为国有资源不可出租和出售的规定是这一模式实施的前提条件。经营性频道实行公司化管理是此类频道组建股份制公司的初级阶段。下面先以几个具体案例介绍一些频道公司化运作的情况。

案例一

【北京电视台生活频道】

①背景：北京电视台生活频道开播于1996年11月8日，是国内第一个以生活服务类节目为主的电视频道。2000年6月，银汉传播公司与北京电视台合作，对生活频道进行了全面改版和全新包装，银汉公司也由此成为生活频道最主要的节目提供商和广告经营协作机构。

银汉公司是一家集电视节目策划、制作、发行，电视广告创意、制作、发布、代理，媒体经营与演艺经纪于一体的文化传播公司，是目前国内最大的生活类电视节目的生产商和经营商。

②运行情况：银汉传播的全面进入使生活频道的面目焕然一新，而业界更加关注的是这种由一家社会制作公司全面负责频道节目制作、宣传包装和广告经营的运作模式。这种模式具有以下的主要特点：

第一，北京电视台与银汉公司的合作坚持“三个不变”、“两个共同”、“一个为主”原则。“三个不变”就是生活频道的宗旨不变、节目终审权不变、广告审核权在电视台广告部不变；“两个共同”就是共同策划，共同制作；“一个为主”就是以我（电视台）为主，在此基础上，实现频道所有权和经营权的分离。

第二，银汉公司每天为生活频道提供5个多小时的首播节目，并全面代理生活频道的广告营销、创意制作和发布任务。

第三，银汉公司的节目经营依托生活频道，面向全国。生活频道的节目在北京地区的播映权属于北京电视台，在北京以外的其它地区由银汉公司发行。如《魅力前线》、《每日惊奇》、《健康生活》等栏目同时面向全国发行，节目成本通过扩大发行可以有效地分摊。既有节目制作能力，又有固定的节目播出平台和节目的发行网络，这是银汉公司与其它节目制作公司之间最大的差异。

案例二

【海南旅游卫视】

①背景：“旅游卫视”是原“海南卫视”全面改版后以旅游为主打内容的专业化频道。“海南卫视”在1999年上星播出之初定位为综合频道，由于在节目内容编排上缺少特色，频道竞争力不强。经过调查论证，海南电视台选择了专业化的发展道路，将频道重新定位为“旅游卫视”，经国家广播电影电视总局批准，于2002年1月28日正式播出，其节目主要由新闻资讯、风光专题、旅游综艺等几大板块组成。“旅游卫视”在业界引起了广泛关注，一方面是因为频道面貌焕然一新，更为重要的是其节目制作和广告经营的股份制公司运作体制，开创了省级上星频道与民间资本合作的先河，是我国电视业深化改革、体制创新中的新生事物。

②运行情况：“旅游卫视”采取的是一种全新的运营模式，由海南电视台和另外两家民营公司于2001年12月联合组建的海南旅游卫视传播有限公司（以下简称“海南卫视传播”）负责其节目制作和广告经营。海南电视台占海南卫视传播42.2%的股份，另两家公司分别占股27.8%和30%。⁽⁵⁾

出于经营全国市场的需要，“旅游卫视”在开播之前就确立了广告经营和主要节目的制作均放在北京的策略。频道采取全员聘用制，包括总监在内的所有人员均从社会上招聘。频道除了在北京设有办事机构外，还在上海设立了一个记者站。其它地区，如华南、西北、西南和东北地区的记者站也将陆续设立。

在节目内容方面，“旅游卫视”扮演了一个“整合者”的角色。除《整点播报》、《环球旅游播报》等新闻资讯由频道自制外，其它节目以引进和合作为主，积极与国内有实力的节目制作公司进行合作。“因为一个频道不可能拥有所有相关资源，与其和他们竞争还不如互相合作。比如说收视很好的《游戏东西》，如果我们自己去做，不仅要从头开始了解游戏行业，还要再去整合人才，未免耗费精力和财力。而把别人的资源优势变成我们的优势，有助于帮助旅游卫视完成更多的资源占领。”一位频道管理层人事如是说。双方合作的栏目品牌大多数由旅游卫视拥有，在旅游卫视尚未落地的区域，也允许节目公司自行宣传推广其节目，一方面可以扩大节目品牌知名度，同时也为旅游卫视今后的落地作铺垫。

根据合同约定，旅游卫视的全部广告由海南卫视传播负责经营，合同期为15年。在旅游卫视开播后，公司每年支付给海南电视台一定的费用，具体为：第一年1500万，以后每年递增500万元，自第9年起（即每年广告费达到5000万元后）不再递增。合同同时约定，从旅游卫视盈利之日起，海南广播电视台将按股比分红。

但是，在“旅游卫视”运作了一年多以后，合作各方却因出现了严重的分歧而中止了合同。2003年8月，北大华亿与海南电视台签署合同，获得了“旅游卫视”49%的经营股权。之后不久，北大华艺通过与保利集团成立合资公司，又引入了新的合作方保利文化传播。合作方几经更迭，造成旅游卫视几度改版，节目质量不稳定，人员流动频繁。

旅游卫视作为频道制播分离的改革试点值得进一步关注和研究。

案例三

【中央电视台西部频道】

①背景：2002年5月12日，中央电视台西部频道开播。西部频道是以新闻资讯为主的综合频道，“宣传西部、服务西部、开发西部、发展西部”为其宗旨。所以，西部频道的定位在于公益性频道。同时，西部频道的开办还承担着频道尝试企业化运作的试点任务。这给西部频道带来了与自身身份不能完全和谐的先天气质。它为西部大开发服务的主流身份与地位，必然在其走向企业化管理的道路上遇到一般企业不易遇到的问题：亦即归根到底如何把握自上而下的社会效益和进入市场必须解决的经济效益之间的关系。

②运行情况：西部频道在设立之初本着“新思维、新机制”的要求，在运营机制上实行事业单位公司化运营和频道化管理模式，提出了制作与播出专业化分工的制播改革思路。其运营机制如下：中国国际电视总公司节目制作部下设西部频道节目制作开发部，负责节目的制作、频道的推介、落地、营销、财务和人事管理、上下游产品的开发；中央电视台社教中心下设西部频道编辑部，负责频道整体规划、选题策划、节目审查、播出以及评估；中央电视台投入一定的节目制作资金。中国国际电视总公司下属子公司北京未来广告公司全面代理西部频道的广告业务。

图3-3 西部频道组织结构图

从上面的结构图可以看出：西部频道节目制作开发部和编辑部的关系是系统内的分工合作关系，前者承担产业功能，后者承担喉舌功能，在二者之间缺乏市场环节，与台内传统的节目制作、播出并无多大区别。因此，整个运营还处于“前店后厂”式的封闭的循环系统。作为一个企业化管理的频道恰恰缺失最重要的“市场”环节，各个环节之间的协调主要依靠行政手段，西部频道的运作一路颠簸，并未实现预期的高效率和高收益，终于在2004年12月28日置换为“社会与法”频道。

西部频道的制播改革探索为公益性频道和经营性频道不同的制播改革路径提供了一个典型的案例：西部频道所谓的企业化改革并非真正意义上的制播分离，也非真正意义上的公司化运作，它的公益属性决定了它难以靠市场生存，因此不宜对此类频道进行企业化改革，但此类频道的制播体制改革可以采取委托生产、招投标等管理模式。

(三)以频道为平台实施制播体制改革的启示

无论是北京电视台生活频道、海南旅游卫视，还是西部频道，在进行制播体制改革的初期，都以“旧貌换新颜”的面目使观众耳目一新。经过几年的探索，其中也反映出了以频道为平台实施制播体制改革容易产生的一些问题，分析总结这些频道的经验，可以得出以下启示：

1、高质量的节目是实施制播体制改革后频道生存的根基

旅游卫视是以旅游信息为其主打内容而确立的专业化频道，北京电视台生活频道是以生活资讯为主要内容的专业化频道。二者均由本身的主打栏目，旅游卫视的《T台秀场》《环球旅游播报》、《玩转地球》、《畅游天下》栏目，北京电视台生活频道的《北京精品生活》《魅力前线》等栏目都是以市场的差异化、个性化确立了频道的独有特色，并受到了观众的欢迎。因此，以频道为平台实施制播体制改革，首要的问题就是要确定自身的专业化特色，并要力争推出精品的栏目和高质量的节目来吸引观众，从而促进频道的长远发展。换句话说，必须生产出有必看性的节目，在收视市场上具有不可替代的竞争优势。

2、社会制作公司和电视台之间应以科学、规范的方式确定二者之间的合作、收益关系

旅游卫视出现危机的直接原因就是海南电视台和民营公司之间的合作纠纷引起的人事变动，导致了社会招聘工作人员人心浮动，大部分人员无心做节目，节目质量随之下降。而银汉文化传播公司和北京电视台从合作初期就确定了其合作的基本原则，因此二者之间的合作基本稳定。所以，在制播体制改革初期，合作双方应以平等、互利的态度，以科学、规范的方式确定下合作双方的责、权、利，以有效的合同来约束双方行为。

3、国家应给社会制作公司一定的政策扶持，以此来推动电视节目制作市场的发展

从发展状况来看，社会化的制作公司的经营能力还很薄弱，而且在目前的电视节目市场中，电视台还处于强势地位，社会制作公司没有任何政策上的保障，所以大部分的社会制作公司在电视台的夹缝中求生存，所以为了有效地推行制播体制改革，国家应该制定相应的法律法规来保护社会节目制作公司的相应权利，只有社会制作公司发展起来，才能真正有效地促进电视节目制作市场的发展，从而带动整个电视产业的发展。

4、以频道作为制播分离的平台，应该遵循公司化运营的市场规则，避免转制公司事业化管理，避免“假分离”

西部频道的节目制作仍然在台属企业内部相对封闭，真正意义上的市场机制没有建立起来。而长期单一的节目制作渠道容易产生新的体制疲劳，无法将外部的市场目标、市场压力转化为组织内部的激励动力。因此，以频道作为制播分离的平台，应该避免转制公司事业化管理，避免“假分离”，而应遵循公司化运营的市场规则，引入市场竞争机制。

另外，公益性频道也不排除多样的节目来源，比如委托制作、合作制作和市场购买，但在频道评估时应该设计不同于经营性频道的目标要求和考核指标。