财务制度改革

五、 财务制度改革

所谓财务，就是机关、企业、事业和团体等正规单位对包括现金在内的各种有形和无形财产的管理或经营事宜。在企业的经营管理活动中，如何真实、正确、连续、系统和及时地将正在或将要发生和完成的经济活动反映出来，如何使经济活动协调、高效地进行并得到有效的控制以及如何确定最优的经营和投资方案等等，都是财务工作的范畴。简言之，财务管理的主要目标就是实现财产资本所有者资本增值的最大化。

中国广播电视业的财务管理长期依照事业单位的运作模式，实行中央和地方“分灶吃饭”的财政体制；各级财务机构和相关的规章制度很不健全，直到1988年，国家有关部门才开始着手制订广播电视事业单位财务管理规章制度。在此之前，财务工作基本上等同于会计工作，会计工作基本上等同于简单的记帐、算帐和报帐工作，因而在企业的经营中没有发挥应有的作用。改革开放以后，我国广播电视业的财政来源从完全依靠国家拨款逐渐向国家、市场双重资源补偿方式转变，有不少电视台甚至已完全实现自收自支、自负盈亏。如今，中国广播电视业的经营活动范围比以前扩大了许多，财产增加了成百上千倍，财务工作的内容、方式和作用早已今非昔比。因此，在经济体制和制播体制改革的大背景下，产业和市场的发展向广播电视企事业单位的财务工作提出了更高的要求。这些要求包括财务管理的内容、方式和手段等多方面的创新，主要包括以下几个方面：

1、建立财务公开制度

改革开放以来，中国广播电视业一边随国民经济的快速发展而水涨船高，一边加强自我发展、自我更新能力，产业总体规模不断扩大，各级电视台的经济实力都大有提高。1985年之前，全国广播电视行业的固定资产值总共只有2亿多元，而到了2001底，仅新成立的中国广播影视集团一家的固定资产就达到214亿元，年收入111亿元。经济实力的快速增长说明了经济活动的急剧增加，必然也要对财务工作的质量提出新的要求。而建立财务公开制度，则是提高财务工作质量的最好方式之一。

所谓财务公开，并不是要求企业所有的经营活动和帐务都要对外公开，而是指那些对企业的现状和发展有重大影响的经营活动必须对企业全体员工甚至全社会公布，以便接受监督，减少决策和经营失误。电视台作为一个集社会功能、文化功能和经济功能于一体的公共实体，更应该增加经营和财务的透明度。

2、实行节目流程监控制度

节目是广播电视业务的核心。围绕广播电视节目的制作和播出发生的财务活动构成了广播电视部门财务活动的主体。因此，如果能把节目的成本特别是制作成本控制在必要的水平上，对广播电视业特别是电视台财务管理的良性循环，是大有裨益的。而要实现这一目标，就必须加强节目流程监控制度的建设。节目流程监控主要包括两个方面：节目的成本核算和节目质量的评估。这里主要谈节目的成本核算。

(1)成本核算的内容：

1997年事业单位会计制度改革，“成本”一词才在《事业单位财务规则》中第一次提出，在此之前统称经费或者费用。1995年厦门电视台提出基于电算化管理的成本核算框架，1996年上海电视台首先把成本管理引入电视节目管理中，树立了全国电视传媒业成本管理的领先地位。

所谓成本核算，就是对生产一种产品或进行一次商务活动所需要的全部投入（成本）与全部产出（成果）进行计算、分析和比较的一系列财务活动的总称。成本核算是企业财务管理的基础和重点所在。

节目成本的核算和分摊是一个复杂的过程，而且不同的主体、不同的地方、不同的节目、不同的体制模式，对节目成本概念的理解和核算方式是有差异的。对电视台来说，电视节目的成本一般主要包括制作成本、播出成本和管理成本三大部分。制作成本主要是指消耗在节目策划、编剧、排演、采访、录像、剪辑、设备、道具等人力、物资上的成本。播出成本主要是指节目通过无线电波、微波站、中转台、有线电视或卫星设备等手段传输节目时消耗的成本。管理成本主要是指与特定节目的制作、播出相关的配套服务、协调和直、间接管理费用。而对单一的节目制作公司来说，节目的成本可能要除去播出成本，而要加上节目营销成本，即节目在从制作单位向购买或使用单位流通过程中发生的各种人力、物力和财力消耗费用。

(2)成本核算的特点：

^①电视节目属于创造性产品

节目创作与制作不是机械式劳动，而是一个各工种共同努力的智慧成果。在节目的创作过程中，主观因素影响大。在衡量节目成本时，对创造性劳动的成本难以明确界定。

^②电视节目成本结构复杂

电视节目是艺术和技术的结合体，是人和设备统一的产物。成本中原材料费用比重较小，人工费和设备折旧费比重较大。电视节目因题材、内容、制作等不同，成本结构也不完全一样，在成本支出上更是相差甚远。

^③电视节目生产流程模式不一

电视节目种类繁多，制作没有绝对固定的模式。制作过程中发生的耗费因节目而异，受制作要求和制作方式等主客观因素的影响较大，成本不确定性大。

^④电视节目生产周期不定

电视节目的生产周期受难易程度、本地外地拍摄等因素影响大，常常难以确定。不同类型的节目制作周期也大不相同，对成本影响较大。

^⑤节目质量标准难以量化

影视作品的艺术水准与其商业表现之间关系复杂，不是所有节目的质量都可以用收视率来评判，它常常取决于受众的文化素养、诉求需要及时代背景等因素，给计算节目投入产出比带来难度。

(3)电视媒体成本核算的系统改革

对于电视台来说，建立成本管理机制是一个全新的系统工程。除了以成本核算为核心的财务管理体系外，还需要完善预算制定办法，强化考核制度，在节目质量评估体系、竞争激励机制以及其它配套改革措施上积极跟进，形成全方位、综合配套、富有力度的电视台成本管理改革模式。

图4-2　电视媒体成本核算的系统改革

^①建立成本核算体系

电视媒体的性质和地位决定了其成本核算是区别于企业成本核算的不完全的内部成本核算，其体系的设立除主要参照《国营工业企业成本核算办法》的内容外，同时也要遵守《中华人民共和国会计法》、《事业单位财务规则》和《事业单位会计制度》等有关规定。

图4-3　电视媒体推行成本核算，需要关注的10个层面的问题：

^②建立节目质量评估体系

节目宣传是当今电视媒体工作的中心。成本管理改革的最初动因和最终目的，也是为了使电视台以节目为中心更有效率地运转。如果没有建立起一套节目质量评估监督机制，会导致节目经费管理、节目生产规划失去科学的依据，从而难以作出客观准确的分析和判断。电视节目质量与成本之间的关系是微妙的。一般而言，生产高质量的节目需要有高投入，但是高投入并不一定会带来高质量的电视节目，关键在于质量评估及成本核算体系建立与否。

节目质量评估体系和成本核算体系的有效结合，可以使调动个体积极性与加强宏观管理力度通过机制统一起来。因为电视节目是充分体现个体积极性的集体成果，充分调动个体积极性和整体协同两个条件缺一不可。只有充分体现个体积极性，才能将最终的集体成果最大化。

^③设立激励竞争机制

激励竞争机制是针对节目成本泡沫现象严重、宏观管理力度偏弱、个体控制成本积极性低这三个难题而设立的。成本管理改革必须解决职工个体没有成本控制积极性的问题。要做到这一点，最佳办法是通过激励竞争机制保证个体的积极性，实现个人所得与业绩挂钩，多劳多得。把个体积极性发挥好了，必然带动和促进整个事业向前发展。

从国内电视媒体的实践看，激励竞争机制不是一套简单的、独立的奖罚措施，而是要体现在岗位设置、人事管理、工作业绩考核等多方面的管理程序中。其中，激励竞争机制与节目质量评估体系和成本管理体系相配套实施最为重要，也最容易见到成效。通过三者的共同作用，可以达到促进提高节目质量，规范和完善内部管理，进而通过提高节目质量增加个人收入，与市场发展接轨的目的。

^④建立健全成本管理的配套制度

电视媒体成本发生项目复杂，涉及的业务层面繁多，其标准也有很大的弹性。因此，除了要建立节目质量评估体系、成本核算体系和激励竞争机制外，实施多种配套措施也是成功推行成本管理改革的不可或缺的环节。比如，可以使制片人制与成本核算体系相配套；使专业频道制的管理模式与成本核算体系相配套；制定统一的广告创收政策标准，对于外包的广告时段，实行广告成本的核算；建立真正意义上的技术有偿服务制度，使技术服务既面向台内，更面向市场；对各频道节目资源的判定和划分科学化、制度化，以减少重复性栏目生产，合理控制自制节目、购买节目乃至重播节目的比例；适当精简电视台节目制作人员，组成节目制作公司，开拓节目市场等。

(4)不同电视台成本核算实践：随着广播电视产业化、市场化的深入，各级电视台及其所属企业的成本核算观念逐渐加强。

浙江电视台为了克服原来“大手大脚办节目、不问投入与产出”的陋习，不惜工夫为节目确定一个合理可行的成本标准，他们对1987年至1993年间的所有节目制作经费和原始资料进行详细分析、评估，按不同节目的性质和要求，分门别类地确定其单位生产成本，再预算各部门全年的节目生产费用，定额包干，超支不补，节约有奖。这个办法虽然有点“笨”，但实施3年，自办节目增长了3倍，节目生产费用却只增加了20%。对于一些特殊的节目，该台实行了“三级四审”制度（即节目组、部门、台三级分别审题、审稿、审片和审评），有效地摒除了一些编导、制片人仅凭一纸粗糙的拍摄提纲，或以拍摄“主旋律”节目为借口，随意向台里申请立项、要求拨款的现象。

重庆电视台也相继建立了一系列较为完善的成本核算制度，如在技术制作部门实行的设备有偿使用、成本回收机制和在节目制作部门实行的“责权利三配套、质量投入双挂钩”成本管理办法（即将各部门和各栏目作为责任中心，以资产总量控制指标为主，其他考核指标为辅，实行完全的成本核算考核）。

中央电视台在2002年也加大了财务管理改革特别是成本核算制度改革的力度，先后出台了经费管理、预算管理、奖金承包、创收提成等方案。特别是在加强内部成本核算工作方面，中央电视台已完成了收费项目、收费价格收集整理、成本核算实施手册编制、各种单据设计和财务软件全面测试等项工作，并进行了试点。2003年1月，《中央电视台内部成本核算实施方案》在全台范围内逐步实施。2004年，中央电视台在总结2003年成本核算经验的基础上，强化对日常成本核算的数据分析，加强对数据的再加工、深加工，并开始进行一些成本定额制定的调研工作，为制定科学合理可行的成本定额提供基础。

安徽电视台、湖南电视台等目前在全国电视产业市场上竞争优势明显的省级电视台也各自制订了符合自己“台情”的节目成本核算管理办法。

但总体来说，中国电视节目的成本核算还处在初级阶段，核算的体系和方法迫切需要充实和完善。而且，即便是在已经开始进行成本核算的电视台，在执行过程中也常常受到非经济因素、特别是行政干预的影响。而社会电视节目制作公司的成本核算就比国有的电视台要严格和科学得多。这是投资主体和市场压力的差异使然。因此，成本核算制度要得到全面贯彻执行，尚有待于广播电视台产权制度和制播体制改革的深化以及市场竞争烈度的提高。

3、建立正常的投融资财务制度

目前，在政策层面上已允许电视台内部的部门或栏目实行公司化运作，一些电视台已经开始与外部资本建立各种形式的合营公司，已经出现了多元化的节目生产经营投融资实践。在投融资过程中，广播电视台可能会遇到各种各样的问题。比如，电视台内部制作部门公司化以后，就会有公司和台的关系问题、人员的身份、使用与流通问题、节目审查问题和财政问题、利益分成的问题等等。这些问题靠传统的行政管理办法已无法解决，必须按照资本市场投融资规则进行财务体制转型，如节目投资生产、节目成本控制。财务制度改革的根本最终还在于建立现代企业成本控制制度。

电视台在生产经营过程中，必然以提高经济效益为中心，因此在进行投资活动决策时根据成本、效益来判断，实行项目目标管理，细化目标的各项指标。在设定了台的目标体系后，除要有合乎其要求的机构执行、核算、控制外，还要有一套科学的、行之有效的保障和考核机制。

对于独立核算的经济实体，按照公司法的相关规定运作，在运作方式上实行“自主经营、自我发展、自我约束、自负盈亏”的管理模式。重大决策由公司股东会和董事会决定。

在财务管理上，加速推行全成本核算。对于台内的内部市场来说，应按模拟市场的方法全面修订内部结算价格，将市场价格竞争原则引入台的内部，将节目制作部门、技术部门等提供的服务有偿化，通过成本控制来加强内部管理体制。一般情况下，以部门为单位作为成本费用核算对象，对于比较重要的栏目、专题节目可单独作为成本核算对象。为及时准确反映各核算对象的成本费用开支情况，以及各核算对象之提供产品、劳务的成本分配转移情况，应做到按月考核各核算对象的成本费用。在节目生产经营过程中，实行资金、资产使用的有偿服务。

成本控制可使电视事业投资决策发生根本变化。

【厦门电视台财务制度改革案例】

作为文化体制改革的试点单位，厦门电视台从财务制度改革入手，进行了电视传媒目标成本管理与基于薪酬管理的绩效评价制度的设计⁽¹³⁾。

目标管理是1954年美国著名管理学家彼得　德鲁克（Perter Drucker）在《管理实务》（The Practice Of Manegement）中提出的，他认为企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解变成每个小单位的目标后才能够实现。在运用目标管理进行评价时，评价的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，评价者的作用也从评判人转换成顾问和促进者，员工的作用也从消极的旁观者转换成经营的参与者。

厦门电视台的绩效评价制度的设计和实践大致经历了这样一个过程：1991年－2001年，实行单指标和收视率指标考核，但由于与薪酬不挂钩而成为空头指标，2002年，建立了综合绩效评级制度；2003年，又进行了进一步的调整，如下：

表4-2：厦门电视台基于薪酬挂钩的电视传媒绩效评价制度的设计

资料来源：厦门电视台财务处

在实行目标管理和绩效评价制度之后，厦门电视台比较有效地实现了年度战略目标，在扩大经营收入、降低成本、提高效率方面卓有成效。

2004年6月厦门广播电视集团成立后，财务体制创新的重要性进一步得到凸现。因为，集团内部主要的联接纽带是资本(资产)，各成员独立的法人地位决定了只有从财务角度实施一体化的管理与控制，才能使集团真正成为经济利益上的整体。集团财务控制是集团控制的基本手段，而财务控制的核心是资本控制。

在集团业务流程重组(BPR)中，新的财务管理模式正在积极构建之中。集团财务管理体制构建旨在通过各方面责权利关系的合理界定与有效处理，实现集团整体经济价值最大化，首要的也是最直接的目的在于实现现金/资金运转的高效化，并以此为集团整体目标发挥贡献作用。

搭建财务信息系统一直是厦门电视台努力的方向。他们认为，财务信息系统可以解决下列几个重点问题：

(1)实现财务集中管理的目标。建立资金集中管理系统，借用银行的结算系统，有效控制资金流向。在系统中融入预算控制系统，建立预警制度，有效地防范财务风险，建立健全集团一体化财务监控体系。

(2)财务信息透明、全面、准确、集中、及时，提高决策层的快速反应能力，防止信息不对称造成的决策失误。用一句形象的话表述，那就是“领导的眼睛更亮了，手更长了。”

图4-4：集团信息化建设⁽¹⁴⁾

(3)有效推进集团全面信息化进程，把财务信息系统、广告管理系统、技术管理系统，乃至新闻管理系统相互嫁接，形成一个大闭环，业务与财务一体化发展。“业务协同，集中管理”是集团信息化建设的必然趋势。