务实创新，灵活经营

四、务实创新，灵活经营

改革创新是上海东视的一贯传统，也是上海东视广告经营中的常态工作。上海东视广告部的成功运作，其关键的一点还体现在不断创新营销策略上。

第一，适应市场需求，不断完善广告价格营销体系。

在AC尼尔森和央视-索福瑞等收视率调查公司在中国成立以前，电视广告价格曾经是广告客户确定市场投放份额的重要依据。1995年，上海东视广告的月度创收还不到2000万元，随着上海东视节目质量的提高及品牌影响力的日趋深远，上海东视广告人发现原有的价格体系已经不能适应现实的要求。经过对市场的综合分析，1995年12月，管理层作出了“从1996年1月1日起，广告价格上调75％，和同类兄弟媒体拉平”的决定。政策推出之初，广告创收一度出现低迷，1996年第一季度，广告部创收仅5000万元。但是，上海东视广告人相信判断的正确性，没有动摇自己的决定，“顶住”了3个月市场适应调整期后，形势有了好转，第二季度创收达到了7000万元；第三季度递增到近1个亿；第四季度更是达到了1.2亿元，仅仅用了10个月的时间，就从原来月度创收不到2000万元提升到了每月创收4000万元。1997年，上海东视广告部年创收达到了4.8亿元，后来居上，市场份额已在上海电视媒体中位居第一。可以说，从1996年到1997年的这两年，是上海东视广告历史上创收增长幅度最快的“辉煌期”。

第二，根据市场细分，针对不同客户量身定做广告营销策略。

上海东视广告人明白，不同的客户有不同的需求，不同的时段也有不同的卖点，随着市场的拓展和客户的细分，单一的30秒、15秒、5秒广告形式已经不能满足多层次客户的市场需求。于是，他们针对自身节目的特点和亮点，为客户量身定做，设计各类“套餐”，挖掘时段潜力，重新构划营销方案。实践中，他们创造性地设计了“双休日白天”广告、“各类活动冠名、赞助”、“非黄金时间段套装联播”等套餐，还根据局领导意见，大胆尝试风险广告经营。有一些模式至今还在电视广告经营中沿用。

第三，结合实际，提出阶段性创收目标。

1999年7月，上海东视电视剧节目出现收视危机，《鹿鼎记》“打”不过《还珠格格》，针对这个情况，广告部根据市场实际情况，在价格折扣上对普通定单和当月及时进款定单区别对待，同时制定月度和季度创收目标。由于营销措施得当，定单量迅速上升，奇迹般地扭转了不利局面。不仅提高了上海东视广告部在广告界的声誉，还充分调动了广告公司的积极性，减少了拖欠款现象，使资金迅速回笼，超额完成了年度广告创收指标，同时实现了全台年创收6个亿的佳绩。

第四，拓展边缘产业，实施多元化战略。

随着市场的发展和广告份额的逐步到位，媒介依靠单一广告的经营模式已越来越不能带来创收的递增。通过研究国内外传媒经营现状，上海东视广告人发现，在国内，广告收入是媒介产业的主要收入来源，通常占总收入的80％甚至90％以上，而国外这个比例却要低得多。我国的这种比例是有危险性的，一旦广告市场出现波动，必然会导致风险系数上升，使自己难以抵抗不可预测的突发事件。于是，上海东江开始利用节目资源优势，拓展边缘产业，实施多元化战略。尽快形成多元化、立体化、整体化的电视广告营销体系，成了他们下一步的改革重点。

在台领导的支持下，1999年底，上海东视广告部会同东视广告有限公司，成立了节目营销中心、风险广告合作部、媒介广告代理部、衍生产品开发部等部门，在全国媒介单位中率先进行了自办栏目推广、衍生产品开发、风险广告合作等多元化经营的尝试。如对《相约星期六》、《十万个为什么》等自办栏目的营销推广，对《阿依达》、《野斑马》等项目进行衍生产品开发、销售……为媒体创收寻找新的经济增长点。

在改革中求发展，在改革中增强抵御风险的能力。正是因为上海东视广告人时刻保持着务实创新的态度，才使上海东视广告经营经受住了一次次风浪，朝着稳定、良性、有序的方向一步步发展，上升到一个个新台阶。

2001年7月，上海文广新闻传媒集团广告经营中心成立，上海东方电视台广告部告别了作为个体、单独运作的历史，并入广告经营中心，开始了其规模经营的新时期。

（作者：朱晓姝　李振国　姜叶　沈明昌）