从富士康事件看组织传播中的企业传播力

从富士康事件看组织传播中的企业传播力

樊帆，女，2006年获中国戏曲学院影视导演专业学士学位。2009年至今在中国人民大学新闻学院传播学在职研究生专业学习。现就职于中国国际技术智力合作公司人力资源与行政管理部。

摘　要：2010年5月27日清晨，富士康科技集团发生一起员工自杀未遂事件，这是富士康今年以来发生的第13起员工自杀事件，共造成10死3伤。自杀复杂的社会现象，从来不是因单一的因素导致。无疑，这是属同一类组织内的个人行为，每一个自杀身亡者都带有“组织”的烙印。作为一家“世界500强”企业，在工作强度、工作环境，加班时间、薪酬福利方面也无明显的违法违规现象。即便跳楼事件频发，仍然有成千上万的打工者等待着进入其中工作的机会。富士康连环跳楼事件，已成为目前整个社会关注的焦点所在。频繁的自杀现象是互不相干还是相互关联？庞大的组织系统是哪一个环节出了问题？本文以组织传播学的视角对这一社会现象进行了分析。

关键词：富士康事件　群体感染　“从众”现象　传播力

富士康第一起自杀事件是2007年6月，随后，2008年、2009年也相继出现员工坠楼事件，到2010年，1月到5月竟然在短时间内出现13起员工跳楼事件，这样高密度的自杀现象震惊社会！有13名深圳富士康员工坠楼自杀，死亡10名。其中年龄最大的24岁，最小的18岁。2010年5月24日，郭台铭首度回应了富士康频繁发生的坠楼事件，他称，富士康绝对不是血汗工厂。对于一系列的跳楼事件，他表示，外界不了解真相，“现在很多事都不能说，我们都默默在做。”富士康员工共80多万，再加起来全球的鸿海集团多达90多万人，员工的确很难管理。不过他有信心，很快就会把这些状况全部稳住。2010年5月26日的新闻发布会上，富士康发言人也向媒体表示，公司曾对富士康员工自杀事件进行过调查，发现这些事件与企业的生产经营管理方式没有直接的关系。自杀现象后富士康甚至请来五台山高僧做法事，祈求公司平静下来。面对员工接连自杀事件，来自富士康员工的解释是，富士康公司缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，企业精神非常“严谨”，但企业文化对员工的精神生活却关注不够。而发生的原因也众说纷纭：军事化管理、长期的加班压力、缺乏人情味的氛围、年轻员工心理素质差……

一名自杀的富士康员工在遗书中写到，“现在我从富士康跳下去，你们（父母）不用伤心，因为富士康多少会赔点钱”。

富士康给员工死亡的抚恤金很高，几乎是一位员工20年的薪水。自杀事件后，富士康宣布大幅加薪的同时，郭台铭在鸿海股东会上阐明，已停止所有死亡抚恤金的发放，拒绝轻生缘由。

郭台铭向媒体介绍富士康应对跳楼事件所采取的四大措施：一是培养专业的心理咨询师，目前已经有70位咨询专家通过考试，未来将建立1000人规模的咨询师队伍；二是成立“相亲相爱”小组，每50个人一组，相互关照发现问题及时汇报；三是在所有的宿舍区域建立150万平方米的防护网，阻止员工跳楼；四是对新员工进行心理测试，希望能够提前掌握员工的心理状态，及早应对。

富士康背景介绍

1.富士康创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。6大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。

2.富士康在2008年出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；跃居《财富》2009年全球企业500强第109位。成为世界第一代大工航母企业。

3.富士康没有品牌的品牌企业的价值体系定位于“四流人才、三流管理、二流设备、一流客户”，提倡全球最具竞争力的“全方位成本优势”。

4.富士康全球雇佣90万劳动力，深圳42万余员工。从1988年在深圳宝安区西乡镇黄田村设立鸿海精密有限公司开始，郭台铭坚持定位于“开放的移民城市有着无限的活力”的经营理念；17年后，这个在1993年仅有100多人的小厂变成了今天拥有42万人的工厂集群。

据富士康国际年报，2009年末该公司平均每个员工的成本为2.78万元，而2008年末平均每个员工成本为4.22万元，2009年比2008年低52%。这或许是受到行业不景气的影响，富士康2009年的营业收入比上一年减少了21亿美元，经营净利润仅为4000万美元，比上一年减少了8000万美元。富士康的工人人数虽然一直在上升，用工成本却一直在下降。

一、自杀行为中的传播效应

（一）富士康自杀者的传播“聚集效应”

“自杀死亡率不仅在一个长时期内保持不变，而且这种不变甚至比主要的人口学现象的不变性还要大”（见《自杀论》），深圳富士康员工40万人，龙华厂区的面积已经超过了两万平方公里。龙华区30万人，一个几十万人的城市，有人说，富士康摊上了一个40万人的基数，10多起自杀者，是不是属于正常的自杀死亡率？

社会学家埃米尔·迪尔凯姆认为：当个体同社会团体或整个社会之间的联系发生障碍或产生离异时，便会发生自杀现象。自杀是行为主体蓄意或自愿采取某种方式结束自己生命的行为。自杀就是一个人对自己的生命经过周密准备后的结束。我国每年自杀死亡人数已达28.7万人，每人平均自杀死亡率为23/10万，自杀在中国死亡中居第5位，15岁～34岁年龄段的青壮年中，自杀占死因首位。

自杀的三种类型：利己型、利他型、失范型。“富士康员工坠楼自杀事件”都属于利己型自杀。我们可以把那些由于极端的个人主义而产生的那种特殊的自杀类型叫做利己型自杀。都是由于个人与社会联系脱节，缺乏集体的支持和温暖以致滋生孤独感、空虚感和生存的悲剧感而造成的。这种自杀根源是个人没有同社会融为一体。将个人限制在自己的小天地中的力量越大，社会中的自杀率就越高。

2010年5月6日，龙华厂区24岁男工卢新从阳台纵身跳下身亡。2010年5月11日，龙华厂区24岁女工从9楼出租屋跳楼身亡。2010年5月14日，富士康一21岁员工坠楼身亡。2010年5月21日，湖北21岁男子南钢从富士康龙华园区的F4栋楼跳楼身亡。2010年5月25日，观澜园区华南培训中心一名员工坠楼死亡。此外，富士康表示还制止数十起自杀举动。每一个自杀者背后的原因成为一个不解之谜，北京心理危机与研究干预中心副主任李献云表示，富士康“十连跳”是典型的“模仿自杀”，在学术上也叫做自杀的“聚集效应”，在自杀领域很常见。这种连锁效应，往往发生在青少年聚集的地方。涂尔干在他的《自杀论》谈到，个体的社会关系越孤立、越疏离，便越容易自杀。“集体的力量，是最能遏制自杀的障碍之一。”尽管他们的自杀有各自的直接原因，但所有死者却有一个共同的身份：新生代打工者。他们的人群构成主要是指“80后”“90后”。资料显示，这批人目前在农民工外出打工的1.5亿人里面占到60%，大约1个亿。据有关数据：目前富士康的基层员工中，“80后”“90后”打工者，已经超过了85%。富士康的用工年龄段在18岁～24岁之间，正好和这一条件吻合。富士康半年时间坠楼连锁事件，自杀的个体面对压力一环接一环存在着模仿行为，这是同一个起因或同一组起因的结果。组织的削弱必然带来自杀的增加。

（二）富士康员工的传播“从众”效应

40万深圳富士康员工蜗居在3平方公里范围内，服从于流水线上精密的管理，每月休1天，每天工作12小时，休息10分钟吃饭1小时，完成工作量后8小时外算加班，待遇不差但压力巨大，工友室友互不相识，工作不能说话，焊点须读秒，多名干部时刻督查并设测试陷阱，如有差错，扣绩效写检查被处罚。面对员工自杀事件，富士康有员工的解释是，公司缺乏人与人之间的尊重，员工关系冷漠，企业精神非常“严谨”，但企业文化对员工的精神生活却关注不够。而发生的原因也众说纷纭：军事化管理、长期的加班压力、缺乏人情味的氛围、年轻员工心理素质差……

个人与组织脱离带来落寞有着经济利益的考量，也有其心理依赖。组织成员对组织的心理认同和归属，有利于组织成员同心同德以实现组织目标，也有利于增强组织的向心力和凝聚力。个人成为组织中的“人”，其心理个性会因组织规范的制约而出现新的特征。在富士康组织传播过程中，表现得较为明显的就是组织成员心理上普遍的群体压力。群体压力：当群体成员的思想或行为与群体意见或规范发生冲突时，成员为了保持与群体的关系而需要遵守群体意见或规范时所感受到的一种无形的心理压力，它使成员倾向于做出为群体所接受的或认可的反应。群体压力迫使个体放弃自己的真实想法而与多数人保持一致。群体压力与权威或制度命令不同，它主要以付诸人的心理。作为社会性的人，人们有合群倾向以避免遭到心理孤立和制裁。

群体压力导致组织成员在行为上的“从众”现象。美国社会学家库利认为“从众”是“为了保持某个群体确立的准则而做出的努力，它是一种对普遍行为方式的自觉模仿”。美国社会心理学家阿西的“从众”行为研究对此进行了解释和说明：“为了追随别人，人们宁愿放弃自己的正确意见。”群体压力导致的从众行为作为一种协作。当团体紧密团结时，它便把个人都紧紧地控制在自己的周围，使之为组织服务，因而禁止他们随便自杀。但是，个人拒绝把合法的事情接受过来时，个人便是自己生命的主宰者，他们就有权结束自己的生命，他们没有任何理由来忍受生命的折磨。只有当他们归属于他们所热爱的集体时，他们才会坚定地活下去。此模仿行为又如“群体感染”。群体感染指在集合行为中，某种观念、情绪、或行为在暗示机制的作用下，以异常速度蔓延开的过程。经过这个过程，一种情绪、一种观点会迅速支配整个人群。其中，必然有一种力量促使自杀者们走向同一方向。这种力量是集合的，集中的每一个人都会受到同一倾向的影响。当自杀这种精神行为以同等数量多次重复的时候，我们也可以认为它是由个人为主的某种动力决定的。

二、富士康组织“有机体”的阶级链

这究竟是一个什么样的“组织”？我国社会学家费孝通（1910～2005年）提出组织构成的五个条件，即“有一个一定的、经过挑选的人员组成，互相依赖，彼此合作的集体”“有固定的目标”“有一个规范性的组织章程”“有一个权威的领导体系”和“有一定的物质基础和技术装备”。有些学者把组织类比为系统或有机体，关注的是组织传播实际运行，因而被称为“系统学派”。

组织结构代表着一个组织进行经营或管理的组织传播方式。它包括组织的隶属关系、职等级结构和头衔。也就是我们通常所说的组织中“谁向谁报告”的问题。它决定着以文件形式记录的相互传播的正式程序，决定着组织传播的渠道和途径，影响着信息传播的方向、速度和准确性，组织结构决定组织传播。富士康内部有着尤为复杂的“资位”系统，分为铨叙、不铨叙；铨叙又分为员级和师级，员级分为员一、员二、员三，师级又分为十几级。每个级别薪资都不同，这套体系来自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位，也从线长、组长、课长、专理到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达十几层。层层职位的“阶级化”体现着“权力化”，组织结构的规模越大，创建有效地组织传播体系的困难也会越大。这是因为组织所承担的功能复杂了，设计一个标准化的传播系统就变得更为困难了。

三、富士康组织传播模式

组织的成功与其沟通工作的成功密不可分。Walton（1969年）在阐述组织沟通的重要性时进一步强调：“这里必须指出，沟通系统是决定组织成功的重要因素，了解组织的最佳方式是了解其沟通系统。”

组织内传播的信息交流依照信息流向及特性分为，第一：下行传播。下行传播是来自组织领导层的信息向基层流动的传播。这些信息的准确性强，不存在模糊和歧义。具有很强的“单向性”和“权威性”。第二：上行传播。上行传播是来自下层或基层的信息向上层流动的传播。这是对下行传播的反馈。上行传播的主要内容涉及有关上层决策及组织发展规划的落实情况，以及组织成员在组织运行中的表现情况，还涉及组织成员对组织决策者及组织本身的态度、要求等。第三：平行传播。平行传播是组织内同一阶层职能部门之间的信息传播。组织是一个系统，系统各部分各自承担不同的功能。各职能部门间需要相互协作，才能保证组织的顺畅运行。平行传播内容涉及需要共同协作而产生的工作信息。平行传播的渠道往往由组织规范加以保证，因为如果部门利益的纠缠而出现各自为政的局面，其结果只能是组织功能失调，进而损害整个组织的整体利益。

富士康组织内受权威企业文化影响，保密制度泛化、人事待遇不公。实行半军事化管理，等级分明，强调员工的服从和忠诚，信息以自上而下的下行传播为主，自下而上的上行传播反馈通路不畅，基层员工的声音无法上传;富士康以商业机密为由将保密制度不断泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展；据新闻调查：在富士康，保安部门具有更大的权力，可以对员工携带的物品进行检查。2009年，富士康员工孙丹勇就因为丢失了一个手机样机，收到“环安课”的搜查询问后跳楼自杀。也有媒体透露，在富士康，劳动和睡觉几乎成了大多数工人生活的全部，午饭从排队到吃完只允许半个小时。由于在流水线上不停繁忙，工人之间也沟通很少，工作程序把工人们变成了流水线上的一个个“智能机器人”。在管理方式上，每条生产线都是由一名“线长”负责。线长承担着很大的产量压力，对于普工的辱骂和罚站情况时有发生。造成一线员工压力大。富士康的管理干部有“陆干”和“台干”之分，前者是大陆本土培养的管理干部，后者则是从台湾派往大陆的管理人员。无论是福利待遇还是晋升空间，“台干”均优于“陆干”，这造成了双方的不合、滋生了“陆干”的不满情绪。有学者认为，真正平等的传播交流在常规组织中不可能发生。每一个层级以及每一个成员都会为了自身的利益或本部门的利益而筛选、传播对自己有利的信息，封锁对自己不利的信息。或是加工、更改对自己不利的信息，或者使对自己不利的信息转变为对自己有利的信息。所以，在常规组织传播活动中，组织成员并不是为了组织利益而获取和传播信息，更多的是为了保护自己。正如法国学者克罗齐埃（Michel Crozier）所说：“一个系统的信息传播能力既不能用公文通知的数量，甚至也不能用电子设备所读出的统计报表的多少来衡量。”以上因素相互交织，造成了富士康管理者与管理者之间、员工与员工之间、管理者和员工之间的沟通不畅以及由此形成的冷漠、隔阂和不信任，加速了坠楼自杀连环悲剧的发生。

四、传播力在现代科学管理的实践价值

在管理活动中，有一只看不见的手，在控制着人的活动，这就是传播——它是一系列工作作风、行为方式、价值观的集合输入，整合，输出。传播力体现了一个企业的内在品格和人文精神，是一种无形的管理方式。所以有人说，管理的最有效的现象便是传播管理，或最高境界“有传播、无制度”。

（一）企业管理中传播力的无形力量

传播力在企业管理中有着重要的运行规律，如果不了解传播的这种内在运行力量，盲目使用单一的管理手段，往往会适得其反。员工所滋生的以自我利益为核心的工作动机，自我辖制的意识形态为生存标准，结果毁掉了本来管理的优秀成分，反而传达了偏执，错误，单调的信息和行为价值准则，传播是将管理合理运行，适度俱进，整合并践，深入传达的管理实践能力。否则，员工自惭形秽，企业决堤不牢。

所以，传播体现了一种无形的力量，它将管理制度上升为人的意识形态的合理价值观，避免了利己利益驱动的伪科学管理模式；反之，传播无力，无序，无度时，员工将导致企业决堤不牢。

（二）企业中传播产生的无形约束力

尼采所说：“生命僵死之处，必有法则堆积。”如果企业单纯靠制度进行管理，就成了死的管理，我们知道，传播是非正式约束的，制度则是明确约束，合理的传播是制度的补充，降低了制度执行的误区和弊端。传播力在潜移默化的企业管理中，加大了人文约束能力，将生硬的制度化更加人性化，人本化，人亲化，在传播效应下，个体的荣辱价值观自然吸收了制度中有效的成分，而杜绝了制度中各种各样的局限滞后性。当然，传播是手段，制度是内容，内容的不断健全合理，才能更突显传播的更高作用。两者相互制约并促进。正如《大学》有云：知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。

（三）传播将企业人文管理无形化为有形

传播将企业文化价值观得到真正的贯彻；传播是促进企业员工的使命感、价值观、行为准则建立成功驱动力的基础手段，企业中的人才、技术、资金、产品、品牌、机会和商业模式，都具有可复制性；唯有传播力是紧密附着于企业与个人身上的，是难以模仿、复制的核心竞争力。近300年以来，人类历史所发生的巨变，创造的财富比过去一切世代创造的财富总和还要多。面对迅猛发展的社会生产力，管理走向系统化、理性化、专业化、可控化——“科学管理”应运而生。科学管理向两个方向发展，一方面是计量化，着重考量人工的劳动生产率和成本率，即“胡萝卜加大棒”式的管理方式；另一方面是人性化，努力探索现代冷冰冰的制度管理背后积极，和谐，稳定，融合的现代管理方式。人性化源于计量化，高于计量化，取决于社会不同体制和经济发展不同程度的差异性。此时，传播效应尤为凸显重要和唯一性，传播力是将企业人文管理无形化为有形，它是将计量管理和人性管理融合发挥的现代管理无形到有形的唯一途径。传播是社会，经济，文化高速发展的时代产物。

五、结语

富兰克林说：“我们应该怎样去铲除自杀的根源呢？应该通过改进教育大业，应当同时培养智慧和性格，思想和信念。”这里的智慧和性格，思想和信念如何达成有效？传播力的应用效应性值得社会，企业，个体的充分认知和实践。

富士康事件的众说纷纭中，我们可以窥探深悟出传播效应的新与旧，得与失，功与过。世界的脚步告诉我们，方向重于距离，社会和个体的竞争愈发聚焦，无法阻挡的新形势，新课题，新矛盾，新焦点愈发峥嵘爆发，所以，传播的力量是无限的，传播的应用实践值得我们不断发掘和探究。

以一句印第安人的古代谚语作为本文结束：“如果我们走得太快，停一下，让灵魂跟上来。”

【参考文献】

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[5]胡百精.危机传播管理——流派、范式与路径.北京中国人民大学出版社，2009-4