运营管理系统介绍

第四节　运营管理系统介绍

构建统一的业务门户和协同办公环境

统一的传媒业务、办公,采用一站式登录模式,根据角色、权限、分工、工作特点不同,展现个性化工作界面。业务具有丰富的客户端展示和交互能力,以满足多种业务系统的复杂要求。

个性化的工作任务平台把个性化的业务功能、操作事项、采访事宜、制作任务、个人关注信息、重要提醒等按照统一的方式推送到用户桌面上。通过选择自动进入各自需要办理的工作流程或业务处理中。

便捷的传媒局域网或者其他即时通讯工具,为传媒团队沟通提供高效、即时的通讯工具支撑。

图2-4

提供强大的、完整的媒体运营管理应用

提供整合的运营管理应用解决方案,涵盖传媒所有核心业务管理和运营管理系统,具体包括广告客户关系管理(CRM)、办公自动化管理(OA)、采访链管理(SCM)、人力资源管理(HR)、计划和项目管理(PPM)、设备和资产管理(EAM)、财务管理(AM)、决策分析管理(DSS)、传媒知识管理(KM)等。

支持多应用系统强大的业务协同,各个业务模块均通过运营管理平台整合起来,形成一个有机的、紧密联系的整体,从根本上消除信息孤岛,获得协同、互动和整体的效益。

支持强大的第三方应用快速集成,用户可以选用众多开发商基于X3平台所开发的大量的行业管理系统,快速实现第三方应用系统的集成。例如截止到2007年6月,“X3协同”平台的合作伙伴共开发了29类行业的500多个不同的专业应用系统。

提供全面的采编业务过程、广告营销计划和运营管理监控体系

支持全面的采访编辑业务过程的监督和控制,实现了对传统“点对点”和“串行”工作模式到“立体并行”的运营模式的突破,实现信息扁平、立体监控、提前介入和即时协作,从本质上提升了团队协同的效率;同时,也使管理者的工作重点从处理业务转向监控业务。

支持重大项目计划和广告营销指标的执行监控能够对于媒体重大项目计划的执行,以及重要的媒体广告营销指标的完成,在整个生命周期内进行全面协作和严密监控管理。

提供强大的运营决策、数据统计分析和知识管理能力

提供强大灵活的KPI关键指标和决策分析,为传媒提供了建立KPI指标和决策信息体系的直接支持,传媒可以轻松地建立起基于KPI关键指标的决策信息体系。

支持传媒统一的知识提取与管理统一的知识中心,实现了传媒的知识共享、提取、分类等功能,为传媒实现既定关键决策指标提供必要辅助决策支撑。

强大的业务建模工具确保业务快速构建和灵活调整

提供严密的组织权限配置以及完善的组织机构和业务权限分工支持,对现代传媒组织机构的不同形式和构成要素提供全面支持,并实现了基于机构、部门、科组(制片人)、岗位人员的灵活分工模式,支持“基于岗位”和“变形虫”式的岗职体系。

提供强大业务模型配置工具,具有灵活的业务配置能力,当传媒的组织机构、业务流程、工作表单、业务权限、业务分工等各类业务体系发生变化时均可提供良好的支持。

提供灵活的可视化流程定制、业务流程可视化建模,具备强大的工作流能力,支持各类复杂的业务流程,并可以形成自由协同型工作流。支持媒体进行灵活快速的业务流程的调整、重组。如果将传媒的一套业务流程管理体系比喻为“一张皮”,那么许多传媒往往都同时存在着“几张皮”,而且这“几张皮”之间还彼此脱节和不一致。

一个流程“一张皮”,多个流程“多张皮”。很多现代传媒都建立了ISO9001管理体系,覆盖了人力、设备、工作环境、采编、品牌研发、生产等众多环节。但ISO9001并不是传媒管理的全部,因此媒体还会根据各种管理需要建立诸体系,采、编、播链管理体系,设备维护管理体系等等。同时,为了持续提高竞争能力,传媒还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法,这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开,并随着项目的结束而给传媒留下一套套新的管理流程,也就是所谓的一张张“皮”。

曾经有一个传媒的广告营销部门,就在同一天接到来自两个频道和一家广告代理公司的三份广告业务合同文本,这三份文件对广告商的评估提出了完全不一样的操作要求;还有一个频道的栏目组在办理广告程序中改变了广告发布流程,提高了效率,但由于忘了提请修改广告发布的程序文件而在此环节上被评为不合格项。这些现象,充分体现了传媒内部管理体系中“几张皮”的存在及它们之间的脱节甚至是冲突。

解决“多张皮”须实现传媒内部流程“三统一”,事实上,不管传媒引入并建立了多少种管理理念和管理体系,传媒的业务流程都只能有一套,传媒的业务人员在工作时,只要严格按照这套流程中所规定的要求开展工作,即可以满足所有管理体系的要求。也就是说这“几张皮”应合为“一张皮”。比如当一个采访者在进行采访流程时,他不可能也没有必要去考虑ISO9001有什么要求,传媒内控体系有什么要求,设备技术管理方面有什么要求;他应该只需要按照一套采、编、播的流程操作即可,而这套采、编、播的流程本身应涵盖了各种管理体系和管理理念的要求。

可见要实现上述朴素的管理需求,就需要在传媒内部实现“三统一”:即建立统一的信息化的业务流程管理平台;采用统一的信息化的业务流程描述语言;设立统一的业务流程管理部门。

所谓信息化的业务流程管理平台,即指传媒所有的业务流程,都必须在此统一的平台上进行建立和发布。这样,可以有效地避免不同管理项目所建立的管理体系之间的不协调和冲突。当然,要做到这一点还需要有一套统一的信息化的业务流程管理语言,所有业务人员都用同样的“语言”来描述业务流程,避免各说各话。只有这样才能描述出一套传媒唯一的、没有断点的、端到端的业务流程。这里的技术关键是用统一的“语言”进行描述后应能自动转换成各管理体系所需要的文档。

比如,广告营销项目和媒体内控体系项目组,用统一的“语言”描述了同一个广告商评审流程后,信息化的流程管理平台应能自动根据同一个流程导出广告营销所需的程序文件和内控体系所需的内控手册。如果还需要各项目组成人员手工转换各自所需的管理文件,不但又有可能出现“几张皮”,即统一平台上的流程与各自手工所描述的流程不一致的情况,同时也会大大影响工作效率。与之相适应,对于这样一个全传媒的信息化管理平台来说,自然需要有一个站在传媒全局角度进行维护的部门,比如当广告营销项目试图改变发布流程时,就应向维护部门申请在统一的流程管理平台上进行流程的变革,而维护部门则应召集此流程所牵涉到的所有相关部门进行统一的协商,以避免顾此失彼。

设计与执行是统一管好企业中两张“大皮”。然而,实现了上述三个统一以后,“几张皮”就能保证合为“一张皮”了吗?不一定!

上述措施只是从技术层面上实现了设计的管理体系的整合,而在传媒中可能还存在着两张“大皮”之间的脱节。这就是所设计的管理体系与实际被执行的管理体系之间的脱节,即所谓的蓝图和现实之间的脱节。

简言之,就是业务人员不按所规定的流程进行工作。